Leiderschapsstijlen op alfabetische volgorde

Er zijn zoveel leiderschapsstijlen, je zou er bijna van in de war raken. Ik kwam er in mijn carrière heel veel tegen: van destructieve leiders, tot uitmuntende leiders. En ze hadden allemaal hun eigen stijl. Om het voor jou en mij wat overzichtelijker te maken, zet ik, Eduard van Brakel, in dit artikel zoveel mogelijk verschillende stijlen van leidinggeven en leiderschap nog even op een rij. Op alfabetische volgorde, ter inspiratie en ter lering en vermaak, voorzien van mijn persoonlijk commentaar.

Maar eerst: wat is een leiderschapsstijl?

De definitie: Een leiderschapsstijl is de consistente combinatie van gedragingen, houding en vaardigheden die een leidinggevende hanteert om medewerkers te sturen, te motiveren en te inspireren tot het behalen van organisatiedoelen.

De leiderschapsstijlen:

Aanmoedigend leiderschap

Aanmoedigende leiders benadrukken het positieve, identificeren ieders sterke punten, erkennen prestaties en spreken hun vertrouwen uit in de capaciteiten van hun volgers en in hun bereidwilligheid om goed werk te blijven leveren. In plaats van te vertellen wat ontoereikend is en wat beter moet, prijzen aanmoedigende leiders wat is bereikt en ondersteunen ze hun mensen om op dit succes voort te bouwen. Het betekent niet dat jeje dan als leider heel de dag juichend en schreeuwend door het pand hoeft te lopen om je medewerkers aan te sturen en te motiveren, want aanmoedigen kan ook rustig in een persoonlijk gesprekje. Al liep ik zelf soms wel juichend door de gangen, tot hilariteit en soms tot ergernis van mijn collega’s.

Activistisch leiderschap

Een activistische leider zijn betekent dat je meer bent dan slechts een pleitbezorger of ondersteunende leider. Iedereen kan een transformatie- initiatief bepleiten of ondersteunen, maar een activist staat zelf heel zichtbaar in het speelveld, is een rolmodel en zorgt dat hij leert door te doen. Zonder deze stijl ontbreekt voorbeeldgedrag (leading by example). Zulke leiders – of ze nu CEO zijn of teamleider op de werkvloer – geven leiding door actie. Voorwaarde is dat een omgeving wordt gecreëerd die dit mogelijk maakt. Maar als goed leider kun je die omgeving natuurlijk ook zelf creëren. En ik heb heel nette managers gezien, keurig in pak, maar als het er op aan kwam stonden ze in bureaucratische organisaties op de barricaden voor hun mensen. Ik vond het geweldig.

Ambidexter leiderschap

De actieve aansturing van het oude én het nieuwe om zo meer innovatie in de organisatie te bewerkstelligen, dat is ambidexter leidinggeven. Dat klinkt mooi, maar het is zwaar ingewikkeld lijkt me. Het is een beetje: omarm het oude, en ga voor het nieuwe. Ik heb wel leiders meegemaakt die dat konden, vooral in verandertrajecten. Ik keek met bewondering hoe ze mensen geruststelden over het goede oude dat bewaard bleef, en hoe ze tegelijk mensen meekregen om stap voor stap het nieuwe te gaan doen.

Androgyn leiderschap

Androgyn leiderschap: Leiders met masculiene en feminiene kwaliteiten. Maar het gaat niet om de man/vrouw-vraag, maar hoe je leiderschapskwaliteiten etaleert. Vrouwelijk leiderschap – het beter in staat zijn om relaties te bouwen, mensen te motiveren en risico’s te hanteren- combineren met meer mannelijke kenmerken als risico en kracht. Deze leiderschapsstijl ben ik een paar keer tegen gekomen. Soms verbaasde ik me er dan over hoe de manager soms zacht kon zijn, maar met die zachtheid ook immense risico’s durfde te nemen.

Atletisch leiderschap

Atletisch leiderschap is vooral bekend van de Russische opkomende markten. Deze leiders kenmerken zich door pragmatisch exploreren, op bewegende doelen mikken, ze geven vrijheid en autonomie als alles goed gaat, maar trekken de teugels keihard aan bij fouten, en ze zoeken graag zelf de schijnwerpers op. Ik moet eerlijk zeggen dat ik deze leiderschapsstijl niet kende, maar er pas over las toen ik eindredacteur bij Boom Management werd. Maar ik vond hem te mooi gevonden om uit de lijst te laten.

Autocratisch leiderschap

Een autocraat is een alleenheerser. Autocratisch leiderschap is een manier van leidinggeven die vooral gericht is op taken, niet zozeer op de medewerkers die dat mogelijk maken. De manager zorgt voor de uitvoering van de organisatiedoelen en -taken. Hij heeft zelf een grote rol, want hij deelt taken uit en verwacht dat de medewerkers de toegewezen taken goed zullen uitvoeren. Toen ik in het leger zat hadden we een commandant die van de cavalerie was, de oude adel. En hij sprak met een aardappel in zijn keel, maar was duidelijk, en ergens ook charmant. Maar tegelijk een commandant wiens wil, ook wet was.

Autoritair leiderschap

De leider heeft het alleen voor het zeggen. De medewerkers zijn ondergeschikt en moeten doen wat de leider zegt. Had ik al gezegd dat ik in het leger had gezeten? En in de media heb gewerkt? Daar zijn heel veel autoritaire leiders, die denken dat het ook nodig is om mensen directief en autoritair aan te sturen als het geen crisis is. En soms moet het, als er oorlog is en je in een gevecht bent. Maar op dinsdagochtend om 10.10 uur bij de koffie-automaat is het vervelend. En autoritair zijn, betekent niet dat je ook autoriteit hebt.

Democratisch leiderschap

Bij de democratisch leiderschapsstijl worden medewerkers aangemoedigd om onderling in discussie te gaan, naar consensus te streven en om met nieuwe ideeën te komen. En dat is een nobel streven, het neigt naar Deep Democracy. Soms vind ik dat wel lastig, want sommige stemmen wil ik misschien helemaal niet horen: van die negatieve lui die altijd wat te zeuren hebben, of juist de hyperpositieve mensen die alles maar fanatstisch vinden. En het nadeel is dat besluitvorming langer kan duren, of dat een sbluit een beetje teveel een poldermodel wordt, waarin niemand echt tevreden is, maar ook niemand echt ontevreden. Maar ja, dat vind ik.

Destructief leiderschap

‘Destructief’ slaat op de negatieve gevolgen van leiderschapsgedrag. Die gevolgen zijn door de manager in de meeste gevallen niet zo bedoeld. Het ontbreken van actief leiderschap, zoals in het geval van management by exception of laissez-faire leiderschap, heeft schadelijke gevolgen die vergelijkbaar zijn met verwaarlozend ouderschap. Autoritair of intimiderend leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen hoeft niet de intentie te hebben om een persoon te kleineren, maar roept wel een negatieve reactie op. In alle vormen van destructief leiderschap gaat het om aanhoudend gedrag van managers.

Ik vind zelf overigens al snel dat een leiderschapsstijl destructief is, maar dat heeft meer met mijn rebelse kant te maken. Ondanks dat ik al wat jaren meeloop, heb ik nog steeds de neiging om met gestrekt been op destructieve leiders in te vliegen, en dat heeft ook niet altijd positieve effecten.

Directief leiderschap

Kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. De stijl is sterk instruerend en gericht op het snel en efficiënt behalen van het beoogde resultaat. Ik hoor het mijn sergeant nog roepen toen we op de officiersopleiding aan de KMA moesten oefenen met verschillende leiderschapsstijlen: ‘Van Brakel, directief is hoog taak, laag relatie. Je lult te veel’. Kortom, deze stijl is mij niet echt op het lijf geschreven.

Dienend leiderschap

Bij dienend leiderschap staat dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap centraal. Dienend Leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers. Voor veel leidinggevenden is dit de heilige graal voor leiderschap. Maar ik vind dat het eigenlijk geen stijl is, want elke leiderschapsstijl kan in mijn ogend dienend zijn, afhankelijk van de situatie en context. Ik schreef er al eens een artikel over, dat lees je hier.

Dyadisch leiderschap

Het dyadisch leiderschap gaat over de kwaliteit van de relatie tussen twee individuen. Het gaat om het bewust omgaan met relaties om persoonlijke doelen te bereiken vanuit de goede keuze voor welke individuen van de in- group deel uitmaken leiden aantoonbaar tot ondersteuning, verbondenheid en commitment van de ander aan jouw persoonlijke doelen. Dit si een mooie stijl, die ook wel lijkt op aanmoedigend leiderschap vind ik, al is deze meer gericht op het helpen van de ander in het bereiken van persoonlijke doelen. Dat hoeft dus niet werkgerelateerd te zijn. In mijn ogen is het erg gericht op coachen.

Emergent Leiderschap

Leiderschap dat Emergent is, is leiderschap dat spontaan ontstaat, omdat de situatie daar om vraagt of dat mogelijk maakt. Emergent betekent spontaan opkomend. Eigenlijk zegt deze stijl dat iedereen een leider kan zijn. Ooit toen ik bij een ministerie werkte, nam de jongste collega de leiding over een groot project. ik was de manager, en liet hem, omdat hij degene was die het meeste ervaring had bij die organisatie op dat moment, want de ploeg interimmers (onder wie ikzelf) was pas drie dagen bezig toen er een kabinetswissel was, en heel veel zaken op de website moesten worden aangepast.

Empatisch leiderschap

Een empathisch leider hoeft niet eens uitgesproken sympathiek of een echt mensen-mens te zijn. Een empathisch leider kan prima zakelijk of direct zijn. Wat een leider empathisch maakt is een vermogen om de gevoelens, behoeften en perspectieven van anderen te begrijpen en daar rekening mee te houden, los van de eigen mening of agenda. Dit is mooi natuurlijk, maar tegelijk kan het een valkuil zijn. Als je te empatihsch bent, krijg je de neiging om werk uit handen van anderen te nemen omdat je met ze meevoelt, tenminste, daar heb ik last van. Een teveel aan empathie kan de ontwikkeling van anderen daarom juist tegenhouden.

Ethisch leiderschap

Leidinggevenden die ‘ethisch leiderschapsgedrag’ vertonen, geven het goede voorbeeld, communiceren pro-actief over morele kwesties en zijn consequent in het belonen en bestraffen van gewenst en ongewenst gedrag (ibidem). Eigenlijk zou dit de basis van elke leider moeten zijn. je kunt niet onethisch een team aansturen en verwachten dat het goed gaat.

Feminien leiderschap

Feminien leiderschap is gericht op de lange termijn. Het draait daarbij niet om ego’s, maar om het team en om kwaliteit, het is meer empathisch, verbindend en meer communicatief. Dat werkt goed, als je team ook communicatief is. Te veel communiceren, te veel verbinden kan ook zorgen voor een omgeving waarin collega’s elkaar niet meer durven aan te spreken omdat de verbinding belangrijker wordt gevonden dan het behalen van doelen. maar in essentie vind ik dit natuurlijk wel een prima leiderschapsstijl.

Flexibel leiderschap

Een manager die flexibel leiding geeft kiest de leiderschapsstijl die voor die bepaalde situatie de juiste is. Flexibel leiderschap heeft veel voordelen omdat er in elke afzonderlijke situatie heel goed over een beslissingen wordt nagedacht. Nadeel is dat het beleid niet duidelijk is voor de medewerkers. Een ander nadeel is dat het erg tijdrovend is om goed na te denken over elke afzonderlijke situatie. Ik schaal dit onder dienend leiderschap: de juiste stijl op het juiste moment, bij de juiste persoon. Het vraagt wel heel veel zelfkennis en kennis van de karakters van de mensen met wie je werkt.

Functioneel leiderschap

Functioneel leidinggeven betekent het geven van ‘dwingende’ vakinhoudelijke aanwijzingen aan medewerkers, ook aan medewerkers die buiten de eigen sturingslijn vallen. Dit was in het leger vaak een ding, want dan werd je als hogere in rang onder bevel van een lagere in rang gesteld, omdat de situatie daarom broeg. Dat werd door veel leidinggevenden lastig gevondenm.

Gespreid leiderschap

Gespreid leiderschap is een dynamisch proces waarbij binnen een feitelijke en gepercipieerde handelingsruimte professionals tijdelijk individueel en collectief leiderschap verwerven en toekennen. Vanuit dit leiderschap beïnvloeden zij hun collega’s, de organisatie en de omgeving. Bij gespreid leiderschap bevordert de formele leider de handelingsruimte en het informeel, individueel en collectief leiderschap van professionals. Iedereen neemt de leiding als het nodig is. Tenminste, zo vertaal ik dit, maar de formele leider blijft verantwoordelijk. Het gevaar hier is dat leiders de taken delegeren, en daardoor de verantwoordelijkheid niet meer durven nemen. En dat is de eerste les die ik op de KMA leerde, toen ik me lag op te drukken omdat ik de verantwoordelijkheid van me af schoof: Je kunt taken delegeren, maar je verantwoordelijkheid nooit.

Inclusief Leiderschap

Inclusieve leiders zijn leiders die durven sturen op overeenkomsten en op verschillen. Die in de spanning van conflicten stappen en niet aan de rand blijven toekijken hoe mensen zich door de ellende heen worstelen. Leiders die geen oplossingen hoeven te bieden, maar wel morele moed tonen door gesprekken aan te gaan en iedereen te horen. Dit is tegenwoordig een hot item. Veel organisaties zeggen inclusief te zijn, maar zijn dat eigenlijk niet. We zijn als mensen geneigd om mensen te kiezen die op ons lijken, waardoor organisaties veelal eenheidsworst worden. Ik heb nog niet veel leiders meegemaakt die expliciteit voor een ander type persoon als collega durven kiezen.

Inspirerend leiderschap

Nelson Mandela, Freddy Heineken, John F. Kennedy, Martin Luther King. Krachtige, intrigerende leiders die er alles aan deden om alles uit zichzelf én de mensen om hen heen te halen door inspirerend leiderschap. Een inspirerend leider heeft aandacht voor de doelen en wensen van de medewerkers door te helpen om die op een goede manier te ontwikkelen. In mijn optiek is dit hoe veel leiders zich zien: inspirerend. maar eerlijk? De meeste zijn dat natuurlijk helemaal; niet. De belangrijkste reden voor veel mensen om bij een werkgever te vertrekken is de slechte manager. dat zou niet gebeuren als het allemaal zo inspirerend is.

Lean leiderschap

Een goede Lean-leider weet in welke richting de organisatie groeit, wat voor bijdrage Lean hieraan levert en legt dit duidelijk en pakkend uit. De Lean-leider is echt een voorbeeld, bijna een held, is concreet en open in zijn eigen rol en de uitkomsten, ook al vallen deze soms tegen.

Door zijn aandacht voor de medewerkers op de werkvloer en zijn coachende rol zorgt hij voor de ontwikkeling van zijn medewerkers. Door de juiste interventies rondom proactieve inzet en het streven naar verbeteringen van medewerkers ontwikkelt en bevestigt hij het gewenste gedrag. Hij staat open voor suggesties, neemt deze in overweging en geeft feedback over de keuze om de suggestie wel of niet te implementeren. Maar Lean was natuurlijk ook gewoon een hippe term, die opeens opkwam samen Agile en Scrum, en Sigma. En ik heb een beetje een aversie tegen mensen die bijna een held zijn, en dat van zichzelf weten.

Lief leiderschap

Het samen met anderen beter proberen te doen, dat is wat lieve leiders kenmerkt. Het zijn gewone mensen die ook fouten kunnen maken. Maar ze blijven ernaar streven om liefde en lef te tonen in lastige situaties en durven zonodig grenzen te stellen – zonder stemverheffing. In de basis is dit mooi, maar ik krijg er ook een beetje jeuk van, niet alles hoeft altijd maar lief te zijn. Een beetje meer lief en aardig zijn tegen elkaar kan geen kwaad, maar hallo, zo denk ik dan, dit is wel de echte wereld. En soms is die nu eenmaal niet lief.

Masculien leiderschap

Masculien leiderschap draait om de korte termijn, om duidelijke taken en resultaten. Vaak nuttig in tijden van crisis. Dit is zeg maar directief leiderschap. Als ik dat woord lees, krijg ik er net zo’n jeuk van als de andere kant: lief leiderschap. En het probleem is dat de masculiene leiders dit vaak altijd zijn, en niet kunnen doseren. Ze zouden eigenlijk op een cursus lief leiderschap moeten. Want eerlijk? In de meeste organisaties is het niet zo vaak crisis waarin elk minuut telt, of waarin mensen dood gaan als het verkeerd gaat. Ik ken masculiene leiders die er bijna aan onderdoor zijn gegaan, omdat ze de andere kanten van hunzelf vergaten, omdat ze in het manlijke directieve bleven hangen. Of omdat ze deze leiderschapsstijl ook naar huis meenamen.

Mensgericht leiderschap

De manager geeft op een stimulerende wijze richting en begeleiding aan medewerkers. Hij past de stijl en methode van leidinggeven aan aan de medewerkers en stimuleert samenwerking. Dit is het omgekeerde van de ‘Hoog taak, laag relatie’, die de sergeant naar mij schreeuwde. Maar ook hier: teveel is niet goed. Teveel mens en te weinig taak, zorgt voor onvoldoende resultaten.

Mosquito leiderschap

Een muskiet kan een wat vreemd dier zijn voor een leiderschapsmetafoor. Maar kijk eens naar de term ‘virale marketing’ of ‘het viraal verspreiden van ideeën’. Niemand wil natuurlijk een virus oplopen, maar waar het om gaat is dat bij Mosquito leiderschap de Lean leider viraal de verandering in mindsets gaat verspreiden door de organisatie te ‘infecteren’ met zijn ideeën en overtuigingen. Ik moet hierbij ook vooral denken aan de mug in kamer: als je den kt dat je klein bent om invloed te hebben, denk dan aan die vlieg of mug die zoemend door je kamer gaat als je wilt slapen.

Natuurlijk leiderschap

Een natuurlijk leider verschilt in heel wat opzichten van een conventioneel leider. Het is meer een manier van zijn dan van doen. En het begint bij persoonlijk leiderschap. Zelfreflectie en inzicht in uw automatische gedragspatronen is daarbij cruciaal. Dat is iets wat me altijd wel heeft verbaasd, of eigenlijk niet. Ik ben nu in de leeftijd dat de mannen en vrouwen met wie ik de officiersopleiding deed, de hoogste rangen bestormen. En van bijna allemaal zag je dat ze een bepaald natuurlijk leiderschap hadden dat het in de militaire context goed deed.

Netwerkleiderschap

De bijzondere kwaliteiten van netwerkleiders worden vaak uitgedrukt in termen als verbindend, mensgericht en dienend. Netwerkleiders hebben bij uitstek oog en gevoel voor interpersoonlijke relaties en processen. Zo zien we dat veel netwerkomgevingen baat hebben bij leiders die echt het voortouw nemen. Die vanuit een stevige inhoudelijke visie te werk gaan of een sturende rol innemen om ervoor te zorgen dat er voortgang wordt geboekt. Succesvolle netwerkleiders combineren in hun repertoire dus meerdere, complementaire kwaliteiten. Ze zijn zowel faciliterend als directief, mensgericht als taakgericht en verbindend als confronterend, ruimte creërend als grenzen stellend. Netwerkleiderschap is een leiderschapsstijl die put uit een breed palet aan competenties en interventies. Hier heb ik wel bewondering voor: in complexe omgevingen dingen voor elkaar kroijgen, terwijl je de verbinding behoudt. Ik weet niet of het echt iets voor mij is.

Organisch leiderschap

De drijvende gedachte achter organisch leiderschap is dat oudere modellen van leiderschap te veel afhankelijk zijn van de enkeling of een kleine groep aan de top. Bij organisch leiderschap verschuift de focus van de persoon van de leider naar het proces in de groep. Leiders komen tevoorschijn in plaats van dat ze worden aangesteld. Richting, samenhang en actie ontstaan door gedeelde visie en waarden die voortkomen uit voortdurende en intensieve interactie tussen mensen in de organisatie. Organisch leiderschap is sterk afhankelijk van de mate waarin mensen zichzelf kunnen aansturen en motiveren. Organisch, bij dat woord moet ik aan de natuur denken. Maar zoals ik ooi leerde, en schreef: onder een hoge boom groeit niks.

Participerend leiderschap

Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. U schrijft uw medewerkers dus niet precies voor wat er moet gebeuren. Ik zou hier graag aan toe willen voegen: participeren betekent ook dat je al manager meedoet. Een beetje de meewerkend voorman. En de meewerkend voormannen zijn de hoogst gewaardeerde leiders, volgens professor Richard Boyatzis van de Case Western Reserve University.. Meer daarover lees je hier >>>

Persoonlijk leiderschap

Een van de meest bekende stijlen is natuurlijk het persoonlijk leiderschap. Bij persoonlijk leiderschap hebben principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand. Bedrijven zijn niet langer gebaat bij managementpraktijken, waarin het controleren en kort houden van medewerkers centraal staat. Ik vind dit een beetje een overgewaardeerd begrip, want elke leider kan alleen maar iets doen vanuit zijn of haar eigen persoonlijkheid. Misschien dat door de komst van AI we nu ChatGPT-leiderschap krijgen, maar zolang er geen leidende computers met stropdas door het gebouw wandelen om leiding te even, vind ik elk leiderschap persoonlijk.

Praktisch leidinggeven

Een praktisch leidinggevende geeft leiding aan mensen uit de praktijk en is daarbij verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing, werkplanning en teamresultaten. Een praktisch leidinggevende zorgt voor een voortdurende afstemming van middelen en werkwijzen op medewerkers en relaties binnen de organisatie om zo uiteindelijk een motiverend werkklimaat te bereiken. Een meewerkend voorman dus, zeg ik vol enthousiasme.

Resultaatgericht leiderschap

Resultaatgericht leidinggeven betekent dat de manager afdelingsdoelen vertaalt naar concrete resultaten, heldere verwachtingen schept, concrete afspraken maakt en medewerkers eigenaar maakt van afdelingsdoelstellingen. Maar ja, welke leider wil dan geen resultaten? Ik denk niet dat er een leider of manager is die geen doelen wil behalen, of resultaten boeken.

Risicoleiderschap

Een risicoleider werkt risicogestuurd, heeft waardevolle doelen als focus, subjectiveert, kwalificeert en gaat om met risico’s, benut daarvoor processen en is een rolmodel. Dit komt uit het boek van Martin van Stavereen. Ik had ooit een artikel geschreven waarin ik stelde dat risicomanagers innovatie tegenhielden, maar daar was Martin het niet mee eens. En hij schreef een vlammend betoog. We hebben nog steeds goed contact, want we bedoelden allebei hetzelfde: als je alleen maar risico’s ziet en geen kansen, dan wordt het niks. Maar volgens Martin ben je dan geen risicoleider.

Systemische leiderschapsstijl

Systemisch leiderschap is in essentie dat je je als leider in dienst stelt van de organisatie met de vraag: ‘Wat heeft deze organisatie nu van mij nodig om beter, sneller, aardiger, productiever of besluitvaardiger te worden?’ Dat levert op dat je oog krijgt voor hoe de organisatie geworden is zoals die nu is, met alle hobbels en gelukjes. Dat je oog krijgt voor wat in de organisatie nodig is om die verbeterslag te kunnen maken. Én dat je weet hoe je jezelf als een werkzaam ingrediënt kunt afstemmen en inzetten.

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap richt zich op het ruilprincipe. In ruil voor het afleveren van goed en bevredigend werk binnen de afgesproken tijdslimiet, biedt de leidinggevende de medewerker een beloning voor zijn bijdrage. Deze beloning kan vertaald worden in extra loon, bonussen of de mogelijkheid tot extra inzetbaarheid. Transactioneel leiderschap is verwant aan de opvatting vanuit het Taylorisme dat ervan uitgaat dat medewerkers alleen gemotiveerd kunnen worden door belonen en straffen. Het eigenbelang van de leidinggevende en dat van de organisatie staat voorop. Zodra het eigenbelang van een leidinggevende voorop staat, dan haak ik een beetje af. maar aan de andere kant in elk teambelang handelen mensen ook vanuit hun eigen belang. Dat werkt op zich goed, zolang het teamdoel maar gelijk opgaat met jouw persoonlijke (ontwikkel)doelen.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. Dat zijn van die mooie termen die de basis vormen voor wat elke leider zou willen zijn. Maar het is ultiem moeilijk. Ik denk dat dat de reden is waarom er misschien wel niet zo heel veel heel goede leiders zijn.

Samenbindend leiderschap

Hierbij staan samenwerking, saamhorigheid en teamwork versterken centraal. De leidinggevende streeft naar de voordelen van groepscohesie. Hij kweekt teamgeest, bouwt aan moreel, wij-gevoel en onderlinge afstemming. Hij betrekt de groep bij problemen, oplossingen en beslissingen. Dat is goed, teams smeden. maar ik zag bij de Krijgsmacht ook de keerzijde: teams kunnen zo sterk worden, dat ongewenst gedrag oogluikend wordt toegestaan. Dus de samenbindend leider moet wel scherp blijven.

Situationeel leiderschap

Een situationeel leider stemt zijn stijl van leidinggeven af op de projectmedewerker. Situationeel leiderschap berust op het goed kunnen inschatten van de voorkeuren, persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden van individuele medewerkers. Zie flexibel leiderschap, of dienend leiderschap. Ik vind het eigenlijk geen stijl, omdat elke stijl in een bepaalde situatie helpend kan zijn.

Spiritueel leiderschap

Een spiritueel leider geeft leiding vanuit de essentie, de innerlijke bron. De spiritueel leider staat open voor wat er op hem afkomt en accepteert dat hij dingen ook niet weet. Bij leiderschapsstijlen die draaien om spiritualiteit handelt de manager vanuit een innerlijk kompas. En dan hoop je maar dat het kompas goed staat, zegt de cynische ik.

Veranderleiderschap

Veranderleiderschap draait er uiteindelijk om ervoor te zorgen dat de grote meerderheid van de organisatie de visie omarmt. Daarna realiseert de meerderheid die door een significante verandering in hun gedrag en, uiteindelijk, de cultuur van de organisatie. Dat is ook mooi bedacht, maar ik las een stuk van hoogleraar Thijs Homan die stelt dat er geen verband is tussen een leiderschapsstijl en het slagen van een veranderproces in een organisatie. Hij kan daar trouwens ook smakelijk over vertellen op congressen.

Verbindend leiderschap

Verbindende leiders slaan bruggen tussen persoonlijke groei en organisatiebelangen. Daarmee zorgen ze er met hun verbindende leiderschapsstijl voor dat medewerkers zich veilig voelen om over hun mentale gezondheid te praten en ondersteuning te zoeken wanneer dat nodig is. Ik denk dat niet alleen om mentale gezondheid gaat, maar ook over het halen van doelen. dat is natuurlijk net zo belangrijk.

Volhardend leiderschap

Volhardend leiderschap gaat verder dan ‘steun van het topmanagement’. Immers, leiders moeten veranderende structuren en processen begrijpen en direct betrokken zijn bij de innovatieverspreiding. Dit leiderschap draait om accountability, transparantie en consistentie. Volhardende leiders moeten mensen continu verantwoordelijk (accountable) houden voor afgesproken processen en doelen. ‘Doorgaan, jij wilt toch officier worden?’, die zin hoorde we dagelijks tijdens de officiersopleiding als we weer eens aan het afzien waren. Maar doorzettingsvermogen is nodig, net als veerkracht. En ik zou dat niet alleen aan leiderschap koppelen, maar dit is iets wat je ook nodig hebt in je persoonlijk leven. Een beetje doorzettingsvermogen is nooit verkeerd.

Door: Eduard van Brakel
Eduard is eindredacteur van Boom management. In het verleden volgde hij de offficersopleiding aan de Koninklijke Militaire Academie. Samen met Bas Kodden schreef hij het boek leidinggeven is omgekeerd opvoeden. Eduard volgt leiderschap kritisch en schreef er veel artikelen over.