Hij zwoer dat dit hem nooit zou overkomen. Toen zijn vader tijdens de crisis in de jaren dertig van de vorige eeuw van de ene op de andere dag zijn baan verloor, besloot de toen zevenjarige Warren Bennis dat hij later niet afhankelijk zou zijn van de willekeur van anderen. Nooit zou iemand anders zijn lot bepalen. Een carrière in de wetenschap leek de veiligste optie. De behoefte aan veiligheid en zekerheid bleef bepalend voor zijn hele carrière en ontwikkeling. Lees dit fragement van het interview met Bennis dat journalist Dominique Haijtema opnam in haar boek De heilige graal.
Terwijl buiten op de uitgestrekte campus de zon schijnt, luistert een vijftigtal medewerkers en studenten van de University of Southern California in een donkere, aftandse studentenkantine – met de toepasselijke naam Ground Zero – naar de lezing ‘Wat belangrijk is voor mij en waarom’ van de inmiddels bejaarde hoogleraar.
Net als bij Stephen Covey zijn de anekdotes tijdens de lezing vandaag oud nieuws voor wie het werk van de leiderschapsexpert goed kent. Zo komt weer de lezing voorbij die de professor in Harvard gaf, waarin hij verhaalde over zijn werk als universiteitsdecaan. Hij denkt tevreden zowel de lezing als het publiek onder controle te hebben, tot de decaan van Harvard de vraag stelt: ‘Warren, dat is allemaal leuk en aardig maar hou je van jouw baan?’ Daar had Bennis geen antwoord op. De volgende ochtend wel. Hij zegde de baan op. Want laten we wel wezen, ‘de baan van een decaan lijkt nog het meest op de film Groundhog Day, waarin alles zich keer op keer herhaalt’.
Al 25 jaar onderzoek
En zo hield Warren Bennis (1925-2014) zich in 2004 alweer 25 jaar bezig met wat hij het liefst deed: onderzoek. Betaald worden om dingen uit te zoeken. Dat vond hij fantastisch. Zijn liefde voor onderzoek betaalde zich ruimschoots uit. Bennis schreef honderden artikelen en ruim twintig boeken over leiderschap. Het leverde hem de bijnaam The Dean of Leadership Gurus op.
Hij schreef al in 1985 dat er geen simpele formule of kookboek bestaat voor succesvol leiderschap. Het is een menselijk proces vol met vergissingen, overwinningen, timing en intuïtie. Boeken kunnen wellicht helpen om te begrijpen wat er gaande is, maar het merendeel van het leerproces vindt plaats tijdens het experiment zelf.
Nieuwsgierig en open
Drie eigenschappen zijn altijd cruciaal voor een succesvolle leider: de vaardigheid om met tegenslag om te gaan, zich aan veranderende omstandigheden kunnen aanpassen en een eigenschap die hij aanduidt als ‘neotonie’, wat betekent dat leiders jeugdige karakteristieken behouden zoals nieuwsgierigheid en openheid.
Bennis is zelf ook een vitaal ogende, kleine man met wit haar en felblauwe ogen. Hij is amicaal en omhelst een oud-student die na de lezing op hem afkomt. De hoogleraar neemt uitgebreid de tijd om iedereen te woord te staan en een enkele handtekening te plaatsen. Bij een jonge vrouw weet hij even niet wat hij moet zeggen. Zij begint te vertellen welke impact zijn werk op haar leven had, maar halverwege het verhaal raakt ze geëmotioneerd en loopt naar buiten. Bennis blijft verbaasd achter.
Voor het interview wil de tachtigjarige hoogleraar het liefst buiten op een bankje in de felle zon van Los Angeles zitten. Hij moet aan zijn teint werken, zegt hij lachend. Gewapend met een grote koffie verkeerd, een jus en een banaan, begint het gesprek. Af en toe onderbroken door het oorverdovende geluid van laag overvliegende helikopters.
Leiderschap volgens Bennis
De eerste bijna onvermijdelijke vraag gaat over zijn definitie van leiderschap. Daar doet hij niet moeilijk over. ‘Dat is de meest simpele. Voor leiderschap heb je een leider, volgers en een doel nodig. Wat effectieve leiders onderscheidt, zijn gewillige en geïnspireerde volgers. Zonder volgers is er geen leider.’
Voor leiderschap heb je een leider, volgers en een doel nodig. Wat effectieve leiders onderscheidt, zijn gewillige en geïnspireerde volgers. Zonder volgers is er geen leider
Warren Bennis
Bennis maakt onderscheid tussen leiderschap en management. Waar een manager vooral beheert, controleert en doet wat hem is opgedragen, is een leider innovatief, origineel en inspirerend. Dat vat hij als volgt samen: een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.
Relevante informatie negeren
Na tientallen jaren onderzoek was hij zelf vooral verrast over hoe uitgehongerd mensen lijken als hij met ze praatte. Iedereen was bereid om uitgebreid over zichzelf en het werk te praten. Er was dus een enorme behoefte bij mensen dat er naar ze wordt geluisterd. Wat hem ook verraste, was hoe blind leiders kunnen zijn als het relevante informatie betreft. ‘Net als Julius Caesar in Shakespeare, die alle tekenen en aanwijzingen negeerde dat hij zou worden vermoord. Dat geldt nog steeds voor veel zakelijke en politieke leiders. De informatie is er vaak, alleen wordt deze genegeerd. Dat begrijp ik nog steeds niet.’
Een belangrijke taak van een effectieve leider is dan ook op zoek gaan naar tegenstrijdige informatie. ‘Laat ik dit voorbeeld geven. Toen [George W.] Bush naar het Midden-Oosten ging, was hij verrast over de vijandigheid en haat die hij aantrof tegenover Amerika. Een reporter vroeg Bush hoe hij aan zijn informatie kwam. Die antwoordde dat hij zijn informatie kreeg van mensen die hij vertrouwt. Dat is toch ongelooflijk. Natuurlijk vertellen zijn mensen hem wat hij wil horen.’
Jezelf kunnen aanpassen
Het is ook van groot belang je steeds aan te kunnen passen. ‘Zoals Samuel Beckett zegt: “Habit is a great deadener”. Hoe krijg je leiders van succesvolle bedrijven zo ver dat ze zich bewust zijn van alle belangrijke veranderingen in de markt? En dan de vaardigheid ontwikkelen op de veranderingen in te spelen? In mijn boek Geeks & Geezers gebruik ik de omschrijving ‘first class noticer’. Dat is iemand die observeert en alles in zich opneemt wat anderen over het hoofd zien. Jack Welch was zo’n soort leider. Hij zag tijdens een bezoek in Japan dat zij veel beter waren in productie. En zo stopte hij een aantal productieactiviteiten van General Electric omdat hij wist dat zij niet in staat zouden zijn te concurreren. Hij liep rond en observeerde.’
Bennis acht ook twee soorten intelligentie relevant voor leiders: emotionele en contextuele. Weten wie je bent en weten waar je bent. Rekening kunnen houden met andere culturen en gebruiken. Daar zijn Amerikanen volgens hem niet zo goed in. Zij zijn erg content met hun continent, waar slechts een klein percentage een paspoort bezit.
Anderen kunnen betrekken
Verder is het vooral vertrouwen genereren door een cultuur van openheid. Het was niet het beleid en het waren niet de ideeën van presidentskandidaat George W. Bush die de verkiezingen wonnen, maar de mate waarin hij geloofwaardig werd geacht. ‘Al Gore vond ik een veel betere kandidaat. Die heb ik nog persoonlijk geadviseerd. Maar hij was niet authentiek. Hij kwam niet oprecht over. Zijn kandidatuur was vooral ingegeven door de politieke achtergrond van zijn familie. Het was niet iets wat hij zelf diep vanbinnen wilde. Een-op-een was het een heel bijzondere man. Die arme man was alleen niet in staat anderen erbij te betrekken.’
Een ander erbij betrekken betekent goed luisteren en de ander het gevoel geven belangrijk en interessant te zijn. ‘Een leider kan nog zoveel goede ideeën hebben, als hij niet in staat is anderen te overtuigen en te motiveren, wordt het niets.’ Je moet dingen doen die bij je passen, aldus Bennis. Het gaat erom dat je je lekker voelt in je eigen vel. ‘Gore voelde zich zichtbaar niet op zijn gemak. Ik wil Bush niet verdedigen, maar op het gewone volk maakt hij een geloofwaardige indruk.
‘Amerika heeft grote problemen’
Hij komt zijn afspraken na. Maar ik vind hem de gevaarlijkste president die ik ooit heb meegemaakt. En zeker geen goede leider. Zijn kijk op de wereld is gevaarlijk en een symbool van Amerikaans imperialisme. Dit land heeft grote problemen. De vaardigheid om coalities te bouwen bijvoorbeeld. De twintigste eeuw was de Amerikaanse eeuw. Deze eeuw wordt de eeuw van Azië. We kunnen een belangrijke speler zijn, maar alleen als we samenwerken met Europa, Azië en Rusland.’
Als je Amerika als merk beschouwt, is de merkwaarde volgens Bennis een nul. Als het niet lukt om coalities te creëren, worden de Verenigde Staten een derdewereldland. Een andere belangrijke taak zou het investeren in R&D moeten zijn, vond hij. ‘India en China en Europa hebben veel grotere markten. We zijn onze voorsprong op het gebied van productie allang kwijt. Het enige waar wij nog goed in zijn – maar nu dreigen te verliezen – is ons intellectuele kapitaal. Er gaat veel te weinig geld naar onderwijs. Onze universiteiten en R&D zijn onze kerncompetentie. Als wij deze kwijtraken, wordt het een complete mislukking.’
Leiderschap is als kinderen krijgen
Leiderschap is volgens hem net als kinderen krijgen. Je kunt je er niet goed op voorbereiden. ‘Je kunt er het een of ander over lezen. Zoals The 7 Habits Of Highly Effective People van Covey of mijn boek On Becoming A Leader. Maar je moet het leven en zelf doen. Oscar Wilde zei het goed: ‘All important things in life can’t be taught. But they can be learned.’
Je kunt natuurlijk wel ervaringen voor mensen creëren. ‘Mijn studenten leren wel degelijk iets over leiderschap. Wat zij leren? Wie zij zijn. En dat is een van de belangrijkste aspecten van leiderschap. Het proces van een leider worden is hetzelfde als een heel en gezond mens worden.’
Beschouwt hij leiders als Adolf Hitler dan als een gezond mens? Die was toch ook ‘succesvol?’ ‘Ja, ik moet even nuanceren wat ik net zei. Hitler was inderdaad een authentieke leider. Hij was echt. Er zijn zeker gevaarlijke succesvolle leiders. Je moet mensen die niet zonder macht kunnen, geen macht geven.’
De complexiteit en snelheid van informatieverwerking vereisen meer coleiderschap en samenwerking. ‘Er zal altijd hiërarchie en structuur zijn, maar er is veel meer collegialiteit nodig om te winnen en overleven. Ik voorspel dat teamwerk bepalend is. Niemand is in zijn eentje zo slim als wij allemaal.’
- Vijf mooie boeken over leiderschap. Je vindt ze hier >>>
Beluister de podcast: De heilige graal
Bron: De heilige graal
Door: Dominique Haijtema
Dominique Haijtema (1973) is psycholoog, journalist en auteur van boeken als Leiderschap is een keuze en Nooit meer een zelfhulpboek. Zij schrijft voor tijdschriften als Psychologie Magazine en kranten als Het Financieele Dagblad, was hoofdredacteur bij Management Team en werkt als gastdocent onder andere aan de AOG School of Management.
