Het is een van de grootste frustraties op de Nederlandse werkvloer: collega’s die structureel te veel vergadertijd opeisen, projectleden die afspraken negeren, of leidinggevenden die onbedoeld intimiderend overkomen. Iedereen ziet het, iedereen praat erover bij het koffieapparaat, maar niemand zegt er iets van tegen de persoon in kwestie. ‘We houden ons veel vaker in dan we eigenlijk zouden willen en laten veel meer gedrag lopen dan we acceptabel vinden’, stelt teamcoach en bestsellerauteur Gytha Heins.
In de Boom Management Podcast legt Heins uit waarom constructieve feedback zo vaak uitblijft en hoe organisaties de stap kunnen zetten van een verlammende angstcultuur naar een open, productieve bespreekcultuur. De sleutel ligt niet in rigide feedbackregels, maar in het begrijpen van onze diepste biologische instincten en het concreet maken van persoonlijke grenzen.
(Lees verder onder de podcast)
Beluister de podcast met Gytha Heins:
De biologie van het zwijgen
Waarom vinden we elkaar aanspreken toch zo ontzettend moeilijk? Volgens Heins, die drie jaar lang intensief onderzoek deed naar dit fenomeen, ligt de oorzaak niet simpelweg aan een gebrek aan moed, maar aan onze menselijke biologie en psychologie. We worden continu tegengehouden door zes diepverankerde instincten.
‘Als mens willen we empathisch overkomen en aardig gevonden worden’, legt Heins uit. ‘Nou, dat gaat natuurlijk al niet samen met een slechte boodschap. We willen bij de groep blijven horen, en het is heel moeilijk om in je eentje je hoofd boven het maaiveld uit te steken.’ Daarnaast zijn we geprogrammeerd om gezichtsverlies te voorkomen, zowel voor onszelf als voor de ander. Dat leidt er in de praktijk toe dat disfunctioneel gedrag jarenlang kan voortwoekeren omdat collega’s de schuldige niet willen ‘beschadigen’ of diens baan in gevaar willen brengen.
Wanneer er sprake is van een hiërarchische relatie, wordt de drempel om je uit te spreken nog vele malen hoger. Heins wijst op het wetenschappelijke concept van employee silence : ‘Wij mensen zwijgen als we onzelf niet veilig voelen, of als we vermoeden dat die ander zich niet veilig voelt en helemaal als het onze leidinggevende is.’
De illusie van de open deur
Veel managers tasten volledig in het duister over de spanningen die op hun afdeling spelen. Zij menen oprecht dat zij benaderbaar zijn. ‘Leidinggevenden zijn zich meestal van geen kwaad bewust’, schetst Heins de realiteit op de werkvloer. ‘Die denken: ik ben nog steeds Klaas of Kees of Marieke zoals twintig jaar geleden. Ze zeggen vaak tegen mij: mijn deur staat altijd open. Maar de medewerkers komen niet binnen.’
Dat komt omdat medewerkers onbewust een enorme negatieve macht toedichten aan hun manager. Ze zijn bang dat het uiten van kritiek hun promotie in de weg staat, hun carrière torpedeert of in het ergste geval hun baan kost. Dit mechanisme zorgt voor een wederzijdse verlamming. De medewerker wacht tot de manager ingrijpt, terwijl de manager zich afvraagt waarom de medewerkers als volwassen professionals elkaar niet gewoon aanspreken. ‘Die onmacht, daar zit ik continu middenin’, aldus Heins.
Het doorbreken van deze vicieuze cirkel levert organisaties echter gigantisch veel op. Uit het onderzoek van Heins onder 500 respondenten blijkt dat een gezonde aanspreekcultuur kan leiden tot gemiddeld 28 procent meer productiviteit, 16 procent kostenbesparing en 15 procent minder ziekteverzuim. ‘Maar het belangrijkste wat het oplevert is minder energieverlies’, benadrukt Heins. ‘Je dicht een soort energielek.’
Drie essentiële tips voor managers
Om als manager de stap te zetten van een energierovende stilte naar een constructieve dialoog, deelt Gytha Heins drie direct toepasbare adviezen.
1. Deel je feitelijke observatie, nooit je interpretatie
Wanneer managers feedback geven, vervallen ze onbewust vaak in vage, normatieve verhalen. Ze gebruiken zinnen als ‘ik heb het gevoel dat je defensief reageert’ of ‘je bent niet proactief’. Dit zijn interpretaties die direct weerstand oproepen.
Heins adviseert om uiterst precies te zijn en de feiten te scheiden van de mening. ‘Deel altijd met me wat je zag, maar nooit wat je ervan vond of vindt. Want wat je ervan vindt, zegt veel meer over jezelf dan over die ander.’ Als een manager zegt: ‘als jij je stem verheft en vooroverbuigt over de tafel, dan voel ik me geïntimideerd’, is dat een zuivere, persoonlijke observatie gekoppeld aan het effect ervan. Dat opent de deur naar begrip, in plaats van een defensieve discussie.
2. Maak de norm concreet en ken je eigen rode lijnen
Zeggen dat we ‘respectvol met elkaar om moeten gaan’ is betekenisloos, omdat iedereen het begrip respect anders invult. Gedrag is bovendien extreem contextafhankelijk. Managers moeten daarom voor zichzelf én met hun team heel concreet maken waar de grenzen liggen.
‘Je rode lijn moet concreter zijn dan dat’, stelt Heins. Voor haarzelf betekent dit bijvoorbeeld dat een collega haar nooit mag afvallen waar een groep bij staat; dat is een harde rode lijn. Managers moeten hun eigen ‘heilige gralen’ helder op het netvlies hebben en met het team bespreken welke ‘rode lampen’ er collectief gelden. Als de norm eenmaal concreet is, volstaat een klein, subtiel seintje tijdens het werk al om elkaar scherp te houden. Het voorkomt dat feedback een topzwaar, formeel en beladen agendapunt wordt.
3. Start een kritiekvraagcultuur en toon je eigen kwetsbaarheid
Een manager kan niet in zijn eentje een nieuwe cultuur afdwingen. Bovendien laat onderzoek zien dat constructieve feedback van een manager altijd met meer argwaan wordt ontvangen dan exact dezelfde woorden van een gelijke collega. De hiërarchie maakt de boodschap direct zwaarder.
De oplossing? Draai het mechanisme om. Ga als leidinggevende niet de hele dag politieagent spelen, maar begin met het actief stellen van vragen. ‘Je kunt ook werken aan een kritiekvraagcultuur. Laten we nou eens wat vaker vragen: wat vond je eigenlijk van hoe ik het deed?’ Door zelf de thermometer erin te steken en te vragen hoe het team de vergaderleiding of de sturing ervaart, creëert de manager een veilige setting. ‘Het is onmogelijk een aanspreekcultuur te creëren zonder dat iedereen de bereidheid heeft zich ook enigszins kwetsbaar op te stellen’, besluit Heins.
De verandering begint bij jezelf
Uiteindelijk is een gezonde werkomgeving geen kwestie van organisatiebeleid, maar van persoonlijk leiderschap. Het veranderen van de dynamiek in een team vereist dat managers en medewerkers de angst voor de korte termijn, namelijk het ongemak aan de vergadertafel, overwinnen om de winst op de lange termijn te pakken. ‘Mijn levensmotto is be the change you want to see in the world, dus begin bij jezelf’, concludeert Heins. ‘Aanspreektitels of cultuurtrajecten ten spijt: de cultuur, dat zijn jij en ik.’
Door: Eduard van Brakel
