Als manager ren je al snel de hele dag door de gangen van de organisatie. Je bent druk, sleept met je tas en je jas, denkt aan je overvolle agenda, de deadlines van vandaag en het pakketje dat thuis nog wordt bezorgd. En voor je het weet, begin je ook je medewerkers te managen op de automatische piloot: heeft iedereen zijn ‘broodtrommel en appeltje’ wel bij zich? We duwen, trekken en sleuren om de doelen te behalen. Maar leiderschap, zo betoogt auteur, spreker en hoogleraar Gabriël Anthonio, zit nooit in die hectische waan van de dag. Leiderschap zit altijd in het hier en nu. ‘Er is maar één plek waar we het verschil kunnen maken en dat is nu’.
Tijd maken voor wezenlijk contact is in de praktijk ontzettend hard werken. In deze post-coronatijd valt het woord verbinding weliswaar te pas en te onpas, maar organisaties lossen dat vaak heel oppervlakkig op met een barbecue, een biertje of een gezellig event. Volgens Anthonio gaat échte verbinding veel dieper: het gaat over geraaktheid en de vraag of je als leidinggevende nog aanraakbaar bent. In de Boom Management Podcast deelt hij universele principes over hoe je als manager de stap zet van duwen naar écht present zijn.
Over de expert: prof. dr. Gabriël Anthonio
Dit artikel is gebaseerd op de expertise en praktijkervaring van prof. dr. Gabriël Anthonio, zoals hij die vertelde in gesprek met Eduard van Brakel in de Boom Management Podcast. Anthonio is als hoogleraar verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Paramaribo. Daarnaast heeft hij een jarenlange staat van dienst in de praktijk als voormalig directeur van de tbs-kliniek de Mesdagkliniek en als adviseur van publieke leiders en ministerraden. Hij is auteur van managementbestsellers zoals De sleutels van de leider, De vorstinspiegel, Het Zwitserse zakmes en Het leven praat terug. Ook geeft hij college tijdens de Collegereeks Leiderschap in complexe tijden.
Het ezeltje en de hand op de schouder
Het belangrijkste principe over contact kreeg Anthonio cadeau van zijn 25-jarige zoon, die functioneert op het niveau van een kind van drie en niet kan praten, lezen of schrijven. Op een zorgboerderij kreeg deze zoon een bokkig, weerspannig ezeltje mee naar de schuur. Waar anderen probeerden te forceren met duwen en een stokje, legde zijn zoon simpelweg een hand op de schouder van het dier en liep stap voor stap met hem mee. Anthonio schreef ook een prachtig boek over de lessen die hij leerde van zijn bijzonder zoon: Het leven praat terug.
‘Leiderschap gaat altijd over de kwaliteit van het contact’. ‘Als je het goed hebt hier, kom je makkelijker daar’. Volgens Anthonio proberen veel leidinggevenden in het bedrijfsleven te duwen en te trekken. ‘Daar word je moe van en anderen gaan terugduwen, dus dan kom je nergens’. Contact maken betekent dat je present bent, want de primaire levensbehoefte van ieder mens is om gezien en gehoord te worden in wie hij is. ‘In de presentie kan zich het contact ontvouwen en het vertrouwen’.
Onmacht in de ministerraad
Hoe hard we als leiders uit het contact kunnen schieten wanneer de druk toeneemt, illustreert Anthonio met een ervaring uit Suriname. Hij zat daar aan tafel met de voltallige ministerraad en de president. Tijdens een dialoogsessie deed een van de ministers een kwetsbare bekentenis. De minister gaf toe dat hij door de financiële crisis en de constante tekorten enorm boos en geïrriteerd was, waardoor collega’s hem begonnen te vermijden. Uit pure onmacht had hij bovendien wel zestig verschillende projecten en werkgroepen in de lucht gehesen.
‘We overvragen mensen en dan ben je op twee manieren uit het contact: geïrriteerd en overvragend’. Anthonio herkent dit brede maatschappelijke fenomeen. Wanneer crises zich opstapelen, reageren leiders vaak door nóg harder te rennen en organisaties te overladen met beheersdrang en protocollen. Juist op die momenten is het noodzakelijk om in de ‘vorsten-spiegel’ te kijken en stil te staan bij je diepere, authentieke drijfveren.
Vier leiderschapstips voor de moderne manager
Op basis van de inzichten en casuïstiek van Gabriël Anthonio kunnen managers direct aan de slag met het herstellen van de verbinding en het hanteerbaar maken van onmacht op de werkvloer.
1. Stop met duwen, start met vertragen
Wanneer een medewerker of een team weerstand vertoont, is de reflex van veel managers om extra druk te zetten. Dit werkt averechts. Effectief leiderschap begint met het durven stilzetten van jezelf en de ander. Zoek eerst naar contactpunten en verbinding voordat je overgaat tot de inhoud of de actie. ‘Geen samenwerking zonder verbinding, geen communicatie zonder verbinding’.
2. Focus op je cirkel van invloed
Grote, universele vraagstukken en organisatiecrises kunnen verlammend werken. Anthonio verwijst hierbij naar de klassieke stoïcijnse filosofie van Epictetus: ‘Het leven is in wezen heel eenvoudig. Er zijn dingen waar je iets aan kunt doen, en er zijn dingen waar je niks aan kunt doen’. Blijf weg bij het chagrijn over zaken waar je geen grip op hebt. Richt al je passie en energie op de kleine, behapbare bijdragen die je binnen je eigen verantwoordelijkheid wél kunt leveren.
3. Hanteer een waarderende blik
In veel organisaties is de cultuur gericht op tekortkomingen. ‘Als je honderd dingen goed hebt gedaan en één dingetje fout, dan gaat het in het functioneringsgesprek over dat ene foutje’. Anthonio pleit voor ‘waarderend veranderen’. Dit betekent dat je niet vertrekt vanuit het probleem of het tekort, maar vanuit de vitaliteit en de potentie die al in de mensen aanwezig is. Vraag je teamleden liever wat hun droom is, wat hun eerstvolgende stap is en wie of wat ze daarbij nodig hebben.
4. Vier de kleine successen
Als de stress toeneemt, worden we ‘krasse kijkers’ die alleen nog maar oog hebben voor de beschadigingen en de fouten, waardoor we het grotere geheel uit het oog verliezen. Managers doen er goed aan om bewust ruimte te maken voor waardering. ‘Het is soms heel goed en belangrijk om je succesjes te vieren, om even een flesje open te trekken en ook tegen jezelf en je collega’s te zeggen wat er mooi was’. Dat hoeven geen megasucces te zijn; juist een klein compliment bij de koffiemachine of een compact, goed geschreven voorstel verdient de aandacht.
Geleerde lessen uit de Mesdagkliniek
Dat deze principes niet ‘soft’ zijn maar keihard werken in de praktijk, bewees Anthonio toen hij in 1997 aantrad als directeur van de Mesdagkliniek. De werkvloer had het gevoel dat de directie hoog en droog in het voorgebouw zat en geen idee had wat er speelde. Anthonio besloot zijn directiekantoor op te geven en nam intrek in een kantoortje midden in de kliniek: een voormalige, uitgebroken cel.
Acht jaar lang werkte hij vanuit dat primaire proces, tussen de tbs-patiënten, beveiligers en sociotherapeuten. Hij deed zelf mee met groepen en proefde letterlijk de praktijk. ‘Als je in een chocoladefabriek werkt, is het goed om regelmatig de chocolaatjes te proeven en mee te helpen aan de lopende band’. Door jezelf beschikbaar en aanraakbaar op te stellen, ontstaat er een open cultuur waarin mensen — en zelfs patiënten — met hun kwetsbare en cruciale verhalen naar je toe durven te komen.
Wanneer organisaties verharden en doorslaan in een angst- of afrekencultuur, ligt het risico van ontmenselijking op de loer. Juist dan moet de manager opstaan als facilitator van humanisering. ‘De mens is bedoeld om rechtop te lopen’. Een goede leider zorgt ervoor dat medewerkers die gebogen gaan door stress of onmacht, weer rechtop kunnen lopen en perspectief krijgen op de toekomst. En dat begint allemaal met die ene, oprechte hand op de schouder.’, zo besluit Anthonio.
Door: Eduard van Brakel
