Managers die denken dat ze er zijn met KPI’s, spreadsheets en heldere targets komen in de praktijk bedrogen uit. Wie een organisatie echt in beweging wil krijgen, stuit al snel op een onzichtbare muur van tegenstrijdige belangen, informele machtsdynamieken en onderhuidse signalen. Hoe loodst u een team of project soepel door dit krachtenveld? Het antwoord ligt in een vaardigheid die vaak verkeerd wordt begrepen, maar cruciaal is voor effectief management: politieke sensitiviteit.
In de Boom Management Podcast deelt Michel de Visser, zelfstandig adviseur in het publieke domein en auteur van het boek Politiek sensitief aan de slag, zijn inzichten. Volgens De Visser is politiek sensitief zijn geen synoniem voor manipulatief gedrag of achterkamertjespolitiek. Het is een neutrale, noodzakelijke vaardigheid om effectiever samen te werken. ‘Politiek sensitief zijn betekent dat je in de samenwerking oog hebt voor de belangen van anderen en dat je zelf invloed kunt uitoefenen op de uitkomsten’, legt hij uit. De Visser vergelijkt het treffend met een alledaags voorwerp: ‘Je kunt het vergelijken met een keukenmes. Daar kun je heerlijke gerechten mee maken, maar je kunt er ook iemand mee om het leven brengen. Wat er uiteindelijk mee gebeurt, is aan degene die het mes vastheeft’.
Drie tips voor managers om meer politiek sensitief te zijn
Voor managers die hun impact willen vergroten zonder hun integriteit te verliezen, biedt het gedachtegoed van De Visser drie concrete, politiek sensitieve handvatten om effectiever te opereren.
1. Kijk verder dan het standpunt en zoek het werkelijke belang
Een van de meest gemaakte fouten door managers is dat zij een discussie puur op de inhoud voeren, oftewel op het niveau van standpunten. Wanneer een collega of afdelingshoofd roept dat een nieuw voorstel ’te duur’ of ‘onhaalbaar’ is, is dat volgens De Visser slechts de oppervlakte. ‘Er kan een heel andere laag onder de tafel zitten die je niet direct hoort’, stelt hij.
Om succesvol politiek sensitief te handelen, moet u als manager leren graven naar de motivatie achter zo’n standpunt. Waarom blokkeert iemand uw plan echt? De Visser illustreert dit met een herkenbaar praktijkvoorbeeld: ‘Iemand kan wel zeggen dat het te duur is, omdat hij zelf nog een plan wil indienen waar geld voor nodig is. Dat is dan het werkelijke belang’. Als u dat eenmaal weet, kunt u de angel uit het conflict halen door bijvoorbeeld te kijken of dat andere plan op een alternatieve manier vormgegeven kan worden. Door belangen expliciet te verkennen en transparant te benoemen wat wel en niet kan, ontstaat er een gedragen besluit en voorkomt u dat teamleden zich naderhand ‘gepiepeld’ voelen.
2. Activeer uw interne radar voor de zes vormen van macht
Binnen organisaties lopen de formele hiërarchie en de feitelijke machtsverhoudingen lang niet altijd synchroon. De manager die ervan uitgaat dat de directeur automatisch de meeste invloed heeft, mist een cruciaal deel van het speelveld. De Visser onderscheidt in zijn boek zes verschillende soorten macht:
- legitieme macht
- dwingende macht
- belonende macht
- referentiemacht
- expertmacht
- informatiemacht.
Welke vorm de boventoon voert, verschilt per situatie.
‘Het is helemaal contextafhankelijk’, benadrukt De Visser. ‘Vaak spelen er meerdere machten tegelijkertijd en hebben verschillende personen een beetje macht van het een en een beetje van het ander’. Zo kan een specialist of een assistent die cruciale processen kan vertragen of juist versnellen over een enorme informele macht beschikken. Voor een manager is het essentieel om permanent te monitoren hoe deze verhoudingen liggen. ‘Je moet een soort radar aan hebben staan die permanent scant hoe de belangen en de macht verdeeld zijn, omdat dit ook kan schuiven in de tijd’. Wie de machtsstructuren begrijpt, weet precies bij wie hij wanneer aan de bel moet trekken om een project vlot te trekken.
3. Maak gebruik van ‘echolocatie’ om signalen op te vangen en te checken
Een effectieve politiek sensitieve manager vaart niet blind op formele e-mails of officiële vergaderstukken. De belangrijkste signalen worden vaak non-verbaal of in de wandelgangen afgegeven. De Visser vergelijkt de benodigde acties van een manager met de echolocatie van dolfijnen of vleermuizen: u moet voortdurend subtiele signalen de organisatie in sturen om te kijken wat er terugkomt.
‘Het gaat erom dat je permanent je ogen en oren openhoudt voor wat er in je omgeving gebeurt’, legt hij uit. Zit er tijdens een overleg iemand ongemakkelijk op zijn stoel, of krijgt een collega plotseling rode vlekken in de nek als een specifiek onderwerp ter sprake komt? Dat zijn cruciale politieke signalen. Maar let op: vangt u iets op bij de koffieautomaat, trek dan niet direct overhaaste conclusies. De belangrijkste stelregel van De Visser luidt: ‘Check, check, dubbelcheck. Ga niet zomaar af op de eerste de beste roddel, maar onderzoek of je vermoedens kloppen om zo goed mogelijk beslagen ten ijs te komen’. Door aannames te toetsen in plaats van ermee te gaan besturen, voorkomt u onaangename verrassingen achteraf.
Professionele en persoonlijke groei door reflectie
Politieke sensitiviteit is geen statisch trucje, maar een dynamisch proces dat vraagt om continue zelfreflectie. Zelfs ervaren top-politici missen weleens een radertje of schatten een situatie verkeerd in omdat de verhoudingen achter de schermen ongemerkt zijn verschoven. Het geheim van groei zit in het durven analyseren van momenten waarop het misging. ‘Als een vergadering heel raar liep, denk daar dan over na en reflecteer erop’, adviseert De Visser. ‘Wat zijn de belangen geweest van de anderen dat ze zeiden wat ze zeiden? En wat heb ik zelf vooraf niet aan zien komen?’
Door bewust te kijken naar het proces, de belangen, de machtsstructuren en de signalen, leert u de informele spelregels van uw organisatie door en door kennen. Alleen als u de regels van het spel begrijpt, kunt u het spel effectief, integer en resultaatgericht meespelen.
Beluister de Boom Management podcast met Michel de Visser
Door: Eduard van Brakel
