Tele(thuis)werken was sinds de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw technisch mogelijk, maar brak tijdens de COVID-19-pandemie wereldwijd door. Wat zijn de implicaties van de inzichten die tijdens de COVID-19-pandemie met betrekking tot tele(thuis)werken zijn verkregen voor het duurzaam managen van hybride werken, waarbij op kantoor werken en op afstand (vanuit huis) werken op veel grotere schaal zal plaatsvinden dan vóór de COVID-19-pandemie? Verwacht wordt dat veel organisaties hybride werken zullen implementeren, omdat dit aansluit bij meervoudige strategische organisatiedoelen (waarden), waarbij werknemers gemiddeld één tot drie dagen zullen tele(thuis)werken. Het kantoor krijgt steeds meer de functie van ontmoetingsruimte voor het stimuleren van samenwerking en innovatie.
De uitkomsten van tele(thuis)werken tijdens de pandemie waren echter ambigu. Management en organisatie zullen dan ook steeds op hybride werken moeten worden afgestemd. Hybride werken kan gezien worden als een continu leerproces waarin HRM, leidinggevenden, werkenden en andere partijen een belangrijke rol moeten spelen. De interactie tussen duurzaam HRM en leiderschap zal gericht moeten zijn op het motiveren, gezond, gelukkig en inzetbaar houden van zowel vaste, als flexibele werknemers, zodat zij gedurende de gehele levensloop voor zichzelf en voor anderen van waarde kunnen blijven. Daarvoor zal steeds een goede balans moeten worden gezocht tussen online en offline werken, gericht op het waarborgen van vertrouwen én controle, individualisering én cohesie, autonomie én coördinatie, nabijheid én afstand, en efficiëntie én duurzaamheid (veiligheid, welzijn en motivatie). De bijdrage wordt afgesloten met een discussie en mogelijkheden voor vervolgonderzoek en beleidsaanbevelingen.
Inleiding
In het licht van trends, zoals globalisering, individualisering en emancipatie, ondersteund door ontwikkelingen in informatie- en communicatietechnologie (ICT) (zoals e-mail, bulletinboards, projectplanningstools, videoconferenties, ondersteuningssystemen voor groepsbeslissingen), hebben organisaties sinds eind jaren zeventig steeds vaker flexibele manieren van werken en organiseren ingezet om uiteenlopende strategische doelen te behalen. Organisaties, teams en werknemers zijn dan ook in toenemende mate onderdeel geworden van werkgerelateerde virtuele intra- en extra-organisatienetwerken die hun leden via ICT informatie en sociale ondersteuning kunnen verschaffen (Wellman e.a., 1996).
Dit komt onder andere tot uitdrukking in de toenemende maatschappelijke en wetenschappelijke aandacht voor ‘werken op afstand’ (telewerken). In de literatuur worden veel alternatieve labels voor werken op afstand onderscheiden, ieder met een eigen connotatie en definitie, of zelfs met verschillende definities; zie onder anderen Allen e.a. (2015) die een onderscheid maken tussen ‘telecommuting’, telewerk(en), ‘distributed work’, ‘virtual work’, ‘flexible work’ en ‘flexplace’. In deze bijdrage zullen we niet diep op deze conceptuele verschillen en overeenkomsten ingaan, maar gebruiken het label ‘op afstand werken’ of ‘tele(thuis)werken’. Hiermee verwijzen wij in brede zin naar een manier van werken waarbij werkenden hun werkzaamheden, of een gedeelte daarvan, buiten de traditionele temporele en ruimtelijke grenzen van een standaardwerkdag en standaardwerkplaats uitvoeren, waarbij ‘face to face’-communicatie (deels) wordt vervangen door ICT-gemedieerde communicatie (zie Allen e.a., 2015).
De COVID-19-pandemie die half maart 2020 werd uitgeroepen, gekenmerkt door quarantaines en lockdowns, heeft de aandacht voor werken op afstand wereldwijd aanzienlijk vergroot. Door de COVID-19-pandemie werden beleidsmedewerkers en managers gedwongen om tele(thuis)werken voor een groot deel van de werkende bevolking (vooral kenniswerkers) grootschalig en intensief te implementeren, ook wanneer organisaties hun HRM-praktijken en leiderschapsstijlen daar niet op hadden afgestemd.
Sinds de COVID-19-pandemie wordt veelal gesproken over hybride werken als het ‘nieuwe normaal’ (Bergum e.a., 2022) waarmee wij in deze bijdrage doelen op het grootschalig combineren van werken op kantoor en daarbuiten, met meer tijd-ruimtelijke flexibiliteit voor organisaties en hun werknemers tot gevolg (Bloom, 2021; Gratton, 2021). Hoe het nieuwe normaal er in de toekomst zal uitzien, is echter nog niet duidelijk en ook niet hoe het zal worden gemanaged. De vraag die in deze bijdrage daarom centraal staat, luidt als volgt: Wat zijn de implicaties van de inzichten die tijdens de COVID-19-pandemie met betrekking tot tele(thuis)werken zijn verkregen voor het duurzaam managen van hybride werken?
Deze vraag zal onder andere worden beantwoord aan de hand van inzichten uit recent onderzoek (zie o.a. Bergum e.a., 2022). Eerst zal worden ingegaan op tele(thuis)werken vóór, tijdens en na de COVID-19-pandemie. Daarna worden de implicaties van hybride werken voor HRM en leiderschap besproken. Op basis daarvan wordt een aantal paradoxale spanningen die hybride werken kenmerken expliciet uitgelicht. De bijdrage wordt afgesloten met een discussie over de beperkingen van het besproken onderzoek en mogelijkheden voor vervolgonderzoek en beleidsaanbevelingen.
Telewerken voor, tijdens en na de COVID-19-pandemie
Voor de pandemie
In de afgelopen decennia werd de doorbraak van tele(thuis)werken steeds tegengehouden door de onzekerheid van organisaties, managers en werknemers over het mogelijke verlies aan communicatie, coördinatie, coöperatie, controle, cohesie, co-learning, commitment, coaching en carrièremogelijkheden als gevolg van het loslaten van de standaardwerkweek, -werktijden en -werkplek (Allen e.a., 2015; Illegems & Verbeke, 2004; Peters & Batenburg, 2015; Peters e.a., 2010). De graduele adoptie van (tele)werken werd in de afgelopen jaren dan ook vaak ingegeven door een soort van ‘crisis’ die organisaties, managers en werknemers en andere partijen min of meer dwongen om hun routines te veranderen (Peters, 2020).
In 1973 introduceerde de ingenieur Jack Nilles, werkzaam bij de National Aeronautics and Space Administration (NASA) in de Verenigde Staten van Amerika, het idee ‘om het werk naar de mensen te verplaatsen’ in plaats van andersom (zie Bergum e.a., 2022). Het op afstand werken van de werk- of opdrachtgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ICT, noemde hij telecommuting, in Europa beter bekend als tele(thuis)werken (Allen e.a., 2015; Nilles, 1998). Zijn ideeën vormden een reactie op de oliecrises van 1973/1974 die waren ontstaan als gevolg van de Jom Kippoer-oorlog in het Midden-Oosten, maar ook op de verkeers- en milieuproblemen van die tijd, zoals verwoord in het alarmerende rapport The limits to growth (1972), waarin werd gewaarschuwd voor de gevolgen van overconsumptie (Cuypers & Opdenakker, 1995).
Innovatie
Na een eerste fase van experimenteren met geïsoleerde telewerkprojecten en (door overheden ondersteunde) telewerkpilots en in navolging van enkele vroege ‘adopters’, zoals IBM, die met de introductie van de IBM-pc in 1981 ook thuiswerken mogelijk maakte, waren steeds meer organisaties bereid om tele(thuis)werken toe te passen, voornamelijk om overheadkosten te besparen, personeelskwesties aan te pakken en om te voldoen aan de behoeften van voornamelijk hoogopgeleide professionals en tweeverdieners aan meer autonomie en tijd-ruimtelijke flexibiliteit in het werk. In de jaren tachtig en negentig werd tele(thuis)werken ook gezien als een innovatieve manier om het werk te decentraliseren en regionale ontwikkeling te stimuleren. Telewerkcentra en satellietkantoren werden gelanceerd, zodat mensen dichter bij huis konden werken, de beperkte technologische infrastructuur konden delen en sociale contacten konden onderhouden.
Telewerkprojecten kwamen veelal tot stand in het kader van nationaal mobiliteitsbeleidsinitiatieven en soms ter ondersteuning van beleid gericht op het vergroten van de arbeidsmarktparticipatie van (deels) arbeidsongeschikten (Allen e.a., 2015; Bergum e.a., 2022; Peters & Wildenbeest, 2010).
Opkomst van HNW
In de late jaren negentig en het begin van het volgende decennium maakten de wijde verspreiding van mobiele communicatie en het internet, en de gereduceerde kosten hiervan, het tijd-plaatsonafhankelijk werken steeds meer mogelijk. De belangstelling voor tele(thuis)werken groeide in deze periode langzaam, maar gestaag. Na 2005, sterk geïnspireerd door een whitepaper van Microsoft-CEO Bill Gates, getiteld The new world of work (Gates, 2005), trokken ook nieuwe en brede concepten rondom flexibel werken de aandacht. De steeds veranderlijkere, onzekerdere, complexere en ambigue markten vroegen om nieuwe organisatiefilosofieën, -culturen en -ontwerpen, aangeduid als ‘new ways of working’, in het Nederlands ‘het nieuwe werken’ (HNW) genoemd. HNW was gericht op het vergroten van organisatiebetrokkenheid, bevlogenheid in het werk, ‘intrapreneurial’ gedrag, kennisdeling, informeel leren en (open) innovatie (Coun e.a., 2019; Coun e.a., 2021; Gerards e.a., 2018; Gerards e.a., 2020; Gerards e.a., 2021; Peters e.a., 2014). HNW impliceert een bundel van HRM-praktijken die werknemers in staat stellen om meer zelf te bepalen wanneer, waar, hoe en hoeveel men werkt en soms ook met wie, wat ook consequenties heeft voor de manier waarop de werkplaats wordt vormgegeven (Bijl, 2009; Coun e.a., 2019; Coun e.a., 2021; Gerards e.a., 2021; Peters e.a., 2014).
Vijf aspecten van HNW
Gerards en collega’s (2018) onderscheiden vijf aspecten van HNW:
- tijd- en locatieonafhankelijk werken,
- outputmanagement,
- toegang tot organisatiekennis,
- flexibiliteit in werkrelaties en
- vrij toegankelijke open werkplekken.
Met betrekking tot het laatste implementeerden steeds meer organisaties ‘activity-based working’ (Engelen e.a., 2019), waarbij werknemers worden aangemoedigd om (deels) op afstand te werken en hun werk proactief zelf te managen en tot creatieve oplossingen te komen die de veerkracht van organisaties en mensen kan vergroten (Peters e.a., 2014). Voorlopers die het nieuwe werken in Nederland implementeerden waren Interpolis, Microsoft, IBM en Rabobank Nederland (Peters & Wildenbeest, 2010).
In Nederland werd tele(thuis)werken, vaak als onderdeel van HNW, onder andere gepromoot en ondersteund door Telewerkforum HNW, Microsoft Nederland, ECP-EPN en de campagne Het nieuwe werken doe je zelf!, een initiatief van Slim Werken/Slim Reizen en Natuur & Milieu. Volgens de HNW-monitor van de Erasmus Universiteit Rotterdam gaf een steeds groter deel van de organisaties in Nederland aan dat zij de nieuwe manier van werken hadden geïntroduceerd of dat wilden doen (Van der Meulen, 2012).
Vergroten productiviteit
Alhoewel een groot deel van de organisaties verwachtten dat telewerken zou bijdragen aan het verbeteren van de werk-privébalans was de grootste drijfveer van bedrijven om de arbeidsproductiviteit te vergroten (zie ook Peters & Batenburg, 2015). Ook de perceptie van telewerkadoptie door vergelijkbare organisaties bleek organisaties te stimuleren om HNW-praktijken te adopteren (Peters & Heusinkveld, 2010). In sommige landen werd de adoptie van tele(thuis)werken en HNW gestimuleerd door natuurrampen, zoals de aardbeving en kernramp in Fukushima in Japan in 2011. Deze rampen dwongen organisaties om in hun elewerkinfrastructuur te investeren, waardoor zij beter voorbereid zijn op nieuwe natuurrampen en crises (Deccan Herald, 2011), ook wanneer tele(thuis) werken niet aansluit bij de nationale collectivistische nationale cultuur.
Scandinavische landen en Nederland liepen lange tijd voorop met de adoptie van tele(thuis)werken, wat verklaard kan worden door hun individualistische nationale cultuur, geavanceerde technologische infrastructuur, op vertrouwen gebaseerd leiderschap en het kennisintensieve werk (Peters e.a., 2009). Maar ook in die landen steeg het aantal werknemers dat regelmatig thuiswerkte de afgelopen decennia relatief weinig en bleef tele(thuis)werken een privilege voor bepaalde groepen, zoals hoogopgeleide werknemers in kennisintensieve industrieën (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020). In 2017/2018 bedroeg het percentage organisaties in Nederland dat telethuiswerkers in dienst had inmiddels 45 procent. Het percentage thuiswerkenden in Nederland was opgelopen naar 39 procent (3,6 miljoen mensen). Hiervan werkte 1,3 miljoen structureel (voor een deel van de tijd) vanuit huis en 2,2 miljoen enkel incidenteel (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020, p. 12).
Tijdens de pandemie
Tijdens de COVID-19-pandemie werd het risico op verspreiding van het COVID-19-virus verkleind door ‘face to face’-communicatie zoveel mogelijk te beperken, zowel tijdens werk als privé. Om hun activiteiten te kunnen voortzetten, introduceerden veel organisaties telethuiswerkpraktijken, of schaalden bestaande praktijken op en intensiveerden deze (Peters & Doyer, 2021). Tele(thuis)werken werd vooral geïntroduceerd voor mensen in ‘niet-cruciale beroepen’ die ICT konden gebruiken om met hun managers, collega’s en klanten te communiceren. Mensen in ‘cruciale beroepen’, bij wie de aard van de werkactiviteiten fysieke aanwezigheid vereiste (zoals professionals in de gezondheidszorg), konden niet thuiswerken.
Een groot deel van mensen in Nederland die tijdens de pandemie thuiswerkten, ervaarden thuiswerken dan ook als positief. Anderen ervoeren echter juist een verlies aan productiviteit, financiële zekerheid en welzijn.
In Nederland bekleedde ongeveer 3,1 miljoen van de 9 miljoen werkenden aan het begin van de COVID-19-pandemie een cruciaal beroep (Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020, p. 12). Tijdens de COVID-19-pandemie werkte ongeveer de helft van de werknemers in Nederland thuis (Josten & Merens, 2021). Anders dan voorheen werkte een groot deel van de telewerkers (33 procent) tijdens de pandemie grotendeels of volledig vanuit huis. Opvallend is dat ook in banen die voorheen niet als (technologisch) ‘telewerkbaar’ werden beschouwd, meer mensen op afstand konden werken. Een groot deel van de thuiswerkers, inclusief diegenen die voor de COVID-19-pandemie niet gewend waren om thuis te werken, bleken in de regel goed in staat te zijn om hun werk en privé zelf te organiseren en om hun productiviteit te behouden, of zelfs te verbeteren. Een groot deel van mensen in Nederland die tijdens de pandemie thuiswerkten, ervaarden thuiswerken dan ook als positief (Peters & Doyer, 2021; Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020; Van Veldhoven & Van Gelder, 2020). Anderen ervoeren echter juist een verlies aan productiviteit, financiële zekerheid en welzijn. Ook misten velen het directe contact met collega’s en klanten, wat invloed had op hun mentale en fysieke gezondheid (Lund e.a., 2020; Peters & Doyer, 2021; Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020).
Na de pandemie
In Europa, maar ook in Nederland, wordt verwacht dat veel mensen en organisaties niet naar ‘de oude manier van werken’ zullen terugkeren (Eurofound, 2020, 2021; Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020; Josten & Merens, 2021). Structureel tele(thuis)werken zal naar verwachting worden genormaliseerd en op grotere schaal en intensiever worden toegepast dan voorheen, maar meestal wel gecombineerd met kantoorwerk (Lund e.a., 2020). In Nederland verwacht ongeveer de helft van de werkgevers die thuiswerken tijdens de COVID-19-pandemie faciliteerde dat tele(thuis)werken in hun organisatie blijvend is. Individuele voorkeuren van werknemers variëren echter. Ongeveer 40 procent van de thuiswerkers zou na de pandemie hun werktijd gelijkelijk tussen kantoor en thuis willen verdelen, terwijl 33 procent volledig op kantoor zou willen werken. Naar verwachting komt dit erop neer dat bijna de helft van de werknemers die tijdens de COVID19-pandemie vanuit huis werkten in de toekomst meer dan 40 procent van hun werktijd zullen thuiswerken (Josten & Merens, 2021).
Het grootschalig combineren van werken op kantoor en daarbuiten, met meer tijdruimtelijke flexibiliteit, wordt in de literatuur ‘hybrid working’ genoemd (Bloom, 2021; Gratton, 2021). Hoe hybride werken er uit zal zien, zal afhangen van hoe organisaties en werknemers zelf een ‘fit’ zien tussen hybride werken en het soort werk dat zij doen, de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers, en andere elementen in hun ecosystemen (Gratton, 2021; Lund e.a., 2020).
Impliciaties van hybride werken voor HRM en leiderschap
De COVID-19-pandemie biedt een ‘window of opportunity’ voor organisaties en hun stakeholders om hun waarden en gedragingen in hedendaagse, onvoorspelbare organisatieomgevingen te heroverwegen en te veranderen (Bergum e.a., 2022; Peters & Doyer, 2021). Volgens de moderne managementbenadering (Ehnert, 2014) is HRM medeverantwoordelijk voor het managen van zowel de positieve, als de negatieve gevolgen van HRM voor ‘mens en organisatie’ (Aust e.a., 2020), wat ook in het kader van hybride werken wordt geadviseerd (Bergum e.a., 2022; Contreras e.a., 2020; Gratton, 2021). De nieuwe culturele waarden respect, openheid en continuïteit van organisaties, individuele loopbanen, gezin en maatschappij staan in het moderne (duurzame) managementperspectief op HRM centraal (De Prins e.a., 2015) en kunnen richting geven aan de purpose, visie, missie en strategie van organisaties (Van Ingen e.a., 2021) en dus ook aan strategisch HRM. Terwijl HRM de motivatie en uitkomsten van organisaties en werknemers via systemen en processen kan beïnvloeden, zal leiderschap zich hiervoor moeten richten op de interactie en communicatie tussen mensen (Leroy e.a., 2018).
Implicaties van hybride werken voor modern (duurzaam) HRM Boselie (2014) definieert strategisch HRM als het geheel van managementbeslissingen ten aanzien van HRM-beleid en -praktijken die in samenspel de arbeidsrelatie vormgeven en bijdragen aan het bereiken van individuele, organisatie- en maatschappelijke doelen, waarbij rekening wordt gehouden met de steeds veranderende, onzekere, complexe en ambigue organisatieomgevingen (p. 5).
Fit op 4 processen
Hij stelt dat organisaties moeten streven naar een goede aansluiting (fit) van de HRM-strategie, -processen en -praktijken op
- de algehele bedrijfsstrategie en de externe marktomgeving,
- de externe institutionele omgeving,
- de interne organisatieomgeving (waaronder organisatiesystemen en -culturen)
- tussen de individuele HRM-praktijken onderling.
Strategische afstemming
De keuzes rondom de adoptie en inrichting van hybride werken zullen op de meervoudige strategische organisatiedoelen moeten worden afgestemd (Boselie, 2014; Ehnert, 2014). Organisaties kunnen verschillende strategische redenen hebben om hybride werken te adopteren. Een klassieke reden voor organisaties is om met hybride werken overheadkosten te reduceren (Ehnert, 2015); kantoorruimtes kunnen efficiënter worden gebruikt, bijvoorbeeld ondersteund door ‘activity based working’ (Engelen e.a., 2019).
Een klassieke reden voor organisaties is om met hybride werken overheadkosten te reduceren.
Een neoklassieke en moderne reden voor de adoptie van hybride werk is dat hiermee de concurrentiepositie van organisaties op de arbeidsmarkt kan worden versterkt. Nu ervaren veel organisaties tekorten op de arbeidsmarkt (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2021). Hoewel de resultaten van tele(thuis)werken tijdens de COVID-19-pandemie ambigu waren (Bergum e.a., 2022), zowel voor werknemers, als managers, gaven velen van hen aan dat zij de toegang tot werken op afstand waarderen (Peters & Doyer, 2021; Sociaal en Cultureel Planbureau, 2020; Van Veldhoven & Van Gelder, 2020).
Hybride werken kan dan ook worden gebruikt ten behoeve van employer branding- en wervingspraktijken. Met tele(thuis)werken kan de reistijd van werknemers worden verkort. Hierdoor kunnen ook (deels) arbeidsongeschikte werknemers hun participatie op de arbeidsmarkt vergroten. Ook kunnen werknemers worden geworven die hun diensten wereldwijd (op afstand) aanbieden.
Vanuit een modern HRM-perspectief kan hybride werken worden geadopteerd, omdat het voldoet aan de verwachtingen van nieuwe generaties die behoefte hebben aan minder bureaucratie en meer waarde hechten aan werkautonomie, flexibiliteit, werk-privébalans en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Jongere generaties verwachten efficiëntie en coaching en nauwe, zinvolle en respectvolle interacties met leidinggevenden en teamgenoten met wie ze zowel online als offline persoonlijke banden willen ontwikkelen (Winter & Jackson, 2014). Persoonlijke waarden kunnen echter zowel binnen als tussen generaties verschillen en moeten alle worden overwogen bij het ontwerpen van hybride werken (Gratton, 2021).
Tot slot kan hybride werken bijdragen aan de strategische samenwerking tussen partners bij het oplossen van issues binnen ecosystemen, een belangrijk kenmerk van duurzaam HRM (Ehnert, 2014). Door de toegenomen ‘connectiviteit’ kunnen hulpbronnen tussen organisaties, teams en werknemers worden uitgewisseld, waardoor leren en ontwikkelen binnen het ecosysteem kunnen worden gestimuleerd (Chen & McDonald, 2015). Organisaties kunnen zich ook niet alleen op interne mobiliteit, maar ook op externe mobiliteit richten. Zo kan hybride werken gepaard gaan met minder scherpe organisatiegrenzen, eenvoudigere detacheringsconstructies, snellere bemiddeling, het uitlenen en herplaatsen van werknemers en ‘van werk naar werk’-begeleiding (Peters & Doyer, 2021). Een belangrijke uitdaging van hybride werken is echter dat een gebrek aan fysiek contact binnen netwerken van organisaties kan zorgen voor fragmentatie en verminderde solidariteit (Agres e.a., 1998; Wellman e.a., 1996).
Institutionele afstemming
Hybride werken moet ook worden afgestemd op de institutionele organisatieomgeving om de maatschappelijke legitimatie van de organisatie te bewaren (Boselie, 2014). Juist vanuit het neoklassieke en moderne HRM-perspectief (Ehnert, 2015) is het bij het bepalen van de adoptie en vormgeving van hybride werken belangrijk om niet alleen de marktomgeving, maar ook de institutionele organisatieomgeving in acht te nemen. Hierbij kunnen drie vormen van institutionele druk worden onderscheiden (DiMaggio & Powell, 1983). De eerste vorm is ‘coercive presssure’; de druk om (minimaal) te voldoen aan nationaal en sectorale wet- en regelgeving rondom hybride werken, zoals de belastingvrije vergoeding bij tele(thuis)werken (Peters & Doyer, 2021). Het conformeren aan coercive pressure kan reputatieschade voorkomen en aandeelhouderswinst vergroten (zie ook Lopez-Cabralez & Valle-Cabrera, 2020).
De arbeidscondities onder hybride werken kunnen steeds vaker worden gezien als onderdeel van het psychologisch contract van werknemers
De tweede vorm is ‘normative pressure’; de druk die uitgaat van de normen en waarden van een bepaalde beroepsgroep, zoals HRM-professionals. HRM zal moeten nagaan wat stakeholders vinden van hybride werken. De arbeidscondities onder hybride werken kunnen steeds vaker worden gezien als onderdeel van het psychologisch contract van werknemers (Bergum e.a., 2022; Sparrow & Cooper, 2012). De vraag naar hybride werken kan door de verhoogde kosten van het levensonderhoud en huisvesting in stedelijke gebieden en de angst voor infecties met het COVID-19-virus zijn toegenomen. Dit laatste heeft ertoe geleid dat werknemers op zoek zijn gegaan naar (fysieke en mentale) veiligheid, dichtbevolkte gebieden hebben verlaten, en verder van hun werk zijn gaan wonen, een fenomeen dat ‘urban sparwl’ wordt genoemd (Bil e.a., 2021). HRM kan deze werknemers met hybride werken faciliteren.
De derde vorm is ‘mimetic pressure’; in dit geval, de druk die organisaties ervaren om hybride werken te introduceren, omdat relevante anderen (organisaties) dit ook doen (‘co-orientation’ en ‘peer behavior’; Peters & Heusinkveld, 2010).
In het verleden moesten HRM-professionals, leidinggevenden en werknemers die tele(thuis)werken wilden adopteren stigma’s rondom telewerken bestrijden (Chung, 2020) en diegenen met koudwatervrees overtuigen van de voordelen van tele(thuis)werken. Nu veel onzekerheden die de invoering van tele(thuis)werken vóór de pandemie hadden belemmerd tijdens de COVID-19-pandemie zijn weggenomen, zijn organisaties, managers en werknemers meer overtuigd geraakt van de waarde van tele(thuis)werken (Eurofound, 2020, 2021). Ook wanneer hybride werken niet direct de strategische doelen van de organisatie dient, reageren organisaties op wat andere organisaties (in hun sector) doen en zullen meer geneigd zijn hybride werken te adopteren (Lopez-Cabralez & Valle-Cabrera, 2020; Peters & Heusinkveld, 2010).
Tot slot kunnen organisaties ook zelf hun organisatieomgeving beïnvloeden (Lopez-Cabralez & Valle-Cabrera, 2020). Zo kunnen zij hybride werken promoten en proactief en innovatief marktgerichtgedrag laten zien, waardoor zij andere organisaties beïnvloeden om hybride werken te adopteren.
Organisatorische afstemming
HRM moet ook hybride werken en de interne organisatieomgeving – ook wel de configuratie van de organisatie genoemd – op elkaar afstemmen (Boselie, 2014). Ten eerste hebben werknemers, om hybride werken mogelijk te maken, toegang tot kennis- en communicatiesystemen nodig, niet alleen tijdens het (hybride) onboardingsproces, om beter te kunnen socialiseren in de nieuwe organisatie en vertrouwen op te bouwen, maar ook om autonome en gezamenlijke beslissingen op afstand te kunnen nemen (Bergum e.a., 2022).
Ten tweede zullen empowering HRM-praktijken (naast toegang tot informatie, ook autonomie en tijd-ruimtelijke flexibiliteit) die kenmerkend zijn voor high-performance werksystemen (Bergum e.a., 2022; Coun e.a., 2021; Peters e.a., 2010), de kennis en vaardigheden, motivatie en inspraakmogelijkheden van werknemers moeten bevorderen, zodat zij zich (ook) in hybride werkcontexten professioneel kunnen ontwikkelen, en er kunnen samenwerken en presteren.
Ten derde vereist hybride werken HRM-systemen en -praktijken die de actieve interactie tussen managers en werknemers en tussen werknemers onderling vergemakkelijken om zo de identiteit van de organisatie te behouden of te veranderen, en om een cultuur of klimaat van vertrouwen te ontwikkelen en te behouden (Bergum e.a., 2022).
In hybride werkcontexten kan wederzijds vertrouwen worden gevoed door intensieve offline en online communicatie.
Samenwerking en samen leren in hybride werkcontexten is afhankelijk van ‘swift trust’ (Costa e.a., 2018), gebaseerd op verwachtingen over de kennis, vaardigheden en het professioneel gedrag van anderen. Tijdens de samenwerking kan worden gekeken of dat vertrouwen wordt geschaad. In hybride werkcontexten kan wederzijds vertrouwen worden gevoed door intensieve offline en online communicatie. Komen tot gedeelde normen en waarden, betekenissen en werkroutines omtrent hybride werken vraagt zowel om (inzicht in de) continue als bewuste dialoog (Nuis e.a., 2021).
Afstemming binnen het HRM-systeem
HRM zal ook de verschillende HRM-beleidslijnen en bundels van HRM-praktijken binnen het HR-systeem op elkaar moeten afstemmen om een krachtig HRM-systeem te verkrijgen (Boselie, 2014). Ten eerste bepaalt de manier waarop werktaken worden georganiseerd de mate van onderlinge afhankelijkheid tussen mensen, teams, afdelingen en organisaties. HRM kan zowel aantrekkelijke fysieke, als virtuele ontmoetingsplekken ontwikkelen (Peters & Doyer, 2021) waarin partners uit (multidisciplinaire) teams kunnen samenkomen om de coördinatie van het werk en (creatieve) samenwerking te faciliteren. Coördinatie en samenwerking kan de cognitieve nabijheid (‘cognitive proximity’) van samenwerkingspartners verbeteren, wat nodig is in (crisis)situaties waarin mensen en organisaties moeten improviseren (Bergum e.a., 2022).
Dit vraagt om goede ICT-infrastructuur, zoals videoconferenties en andere digitale diensten, en het delen van informatie, zoals bijvoorbeeld verkregen met HR-analytics. Ten tweede is controle van het werk een (neoklassiek) aandachtspunt, ook in hybride werkcontexten. Het gebruik van bewakingstechnologie (‘surveillance technology’) om de controle- en coördinatierisico’s van werken op afstand te beperken, roept echter kritische vragen op (Bergum e.a., 2022).
Alternatieve HRM-praktijken die kunnen worden ingezet om controle- en coördinatierisico’s op een meer indirecte manier te reduceren (Peters e.a., 2016) zijn het implementeren van adequate selectie-, onboardings- en trainingspraktijken, vooral omdat hybride werken nieuwe vaardigheden en capaciteiten van werknemers en managers vereist. Tele(thuis)werkers hebben inzicht nodig in de regels waaraan zij moeten voldoen (‘compliance’), welke taken zij moeten verrichten en hoe (‘clarification’), wat de gebruikelijke manier van werken is en welke omgangsvormen er zijn (‘culture’) en waar zij terecht kunnen met vragen, om te leren en zich te ontwikkelen (‘connection’; Bauer, 2010; Houben e.a., 2021).
Ten derde kan een goede onboarding, ook van flexibele werknemers (Peters & Doyer, 2021), bekende risico’s rondom cohesie, coöperatie, co-learning, commitment, coaching en carrièremogelijkheden (Allen e.a., 2015) reduceren. Wanneer het socialisatieproces niet goed wordt gemanaged en HRM ook daarna niet alert is op potentiële risico’s van hybride werken, zoals sociale isolatie en het niet laten blijken van waardering en zorg voor werknemers (‘perceived organizational support’), zullen deze worden vergroot, evenals de kans op informatielekken en fysieke en mentale gezondheidsproblemen, waaronder problemen rondom de werk-privébalans en baantevredenheid (Bergum e.a., 2022; Peters & De Ruiter, in druk).
De in het voorgaande genoemde condities sluiten aan bij de bevindingen van Andrulli en Gerards (2022) die laten zien dat tijdens de COVID-19-pandemie de door hen onderscheiden HNW-elementen (tijd- en locatieonafhankelijk werken, outputmanagement, toegang tot organisatiekennis, flexibiliteit in werkrelaties en vrij toegankelijke open werkplekken) samengaan met een hogere kwaliteit van het werk en meer welzijn, doordat werknemers die deze HNW-elementen sterker ervaren, minder technostress, minder herstelbehoefte en meer bevlogenheid in het werk rapporteren. Het enkel op afstand werken, zonder de empowering elementen aan de HNW-bundel toe te voegen, gaat echter juist gepaard met gevoelens van negatief welzijn.
Implicaties van hybride werken voor modern (duurzaam) leiderschap
Naast HRM spelen ook leiders en mentoren een belangrijke rol in hybride onboarding en werken. Ten eerste zullen leiderschapstrainingen gericht moeten zijn op het technisch onderlegd maken van leiders, om hun virtuele communicatie te verbeteren. De digitale vaardigheden van leidinggevenden kunnen ook het cognitieve vertrouwen tussen leidinggevenden en werknemers versterken (Bergum e.a., 2022).
Empowering leiderschap impliceert dat managers bereid moeten zijn om (een deel van hun) beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheden aan werknemers over te dragen.
Ten tweede zullen leidinggevenden moeten worden opgeleid om hun rol in het (hybride) socialisatieproces van nieuwkomers te kunnen spelen en hybride werken daarna te kunnen ondersteunen (Houben e.a., 2021). In aanvulling op en ter versterking van de empowering HR-praktijken (informatie, autonomie, tijd-ruimtelijke flexibiliteit en inspraak) zal empowering leadership kunnen bijdragen aan het behalen van meervoudige strategische organisatiedoelen; werknemers kunnen focussen op essentiële taken die zij met meer plezier kunnen doen, waardoor ook hun innovatief werkgedrag wordt gestimuleerd. Empowering leiderschap impliceert dat managers bereid moeten zijn om (een deel van hun) beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheden aan werknemers over te dragen en om werknemers te ondersteunen en coachen om hun zelfleiderschapskwaliteiten (verder) te ontwikkelen. Ook dit vraagt om cognitieve nabijheid (Bergum e.a., 2022; Coun e.a., 2021; Spreitzer, 2008).
Ten derde zullen leidinggevenden opgeleid moeten worden om zichzelf en werknemers te ondersteunen in het managen van hun werk-privébalans (Hammer e.a., 2013), waardoor werknemers meer energie hebben voor hun werk (Bergum e.a., 2022). Door de inzet van hybride werken is de controle van organisaties en/of individuele werknemers over hoeveel, waar en/of wanneer het werk wordt uitgevoerd, vergroot en zijn de temporele, fysieke en/of mentale grenzen tussen werk en privé zowel flexibeler, als permeabeler. De gevolgen hiervan zijn voor vaders en moeders verschillend (Yerkes e.a., 2020). Aangezien preferenties en situaties van werknemers verschillen, zal leiderschap gericht moeten zijn op het geven van op maat gesneden aandacht.
Discussie en conclusie
Paradoxale spanningen in hybride werken
Onderzoek (o.a. Bergum e.a., 2002) maakt duidelijk dat er geen ‘best practice’ van HRM of leiderschap in hybride werkcontexten is en dat contextuele fit gewenst is, maar dat dit in het licht van ambigue uitkomsten in de praktijk niet mogelijk is. Dit inzicht sluit aan bij het opkomende paradigma van duurzaam (strategisch) HRM, gedefinieerd als het patroon van geplande of opkomende HR-strategieën en -praktijken gericht op het bereiken van financiële, sociale en ecologische doelen en het reproduceren van de HR-basis op de lange termijn (Aust, 2020; Ehnert, 2014; Kramar, 2014). Deze moderne managementbenadering ziet organisatieomgevingen als uitermate complex en dynamisch en daardoor oncontroleerbaar.
Ook zijn (globale) onderlinge afhankelijkheden in de markt steeds sterker en diffuser. Zowel uit moreel als menselijk en economisch perspectief moeten alle mensen in staat worden gesteld om hun talenten in het arbeidsdomein in te zetten. Organisaties kunnen niet langer de belangen van (schaarse) werknemers, ieder met zijn eigen waarden en doelen binnen en buiten het werkdomein, veronachtzamen en zullen meervoudige (economische, sociale en ecologische) strategische doelen moeten nastreven.
Met andere woorden, organisaties moeten onderkennen dat zij deel uitmaken van pluralistische sociaaleconomische systemen, gekenmerkt door (paradoxale) spanningen die actief moeten worden gemanaged. Het veronachtzamen hiervan kan op de langere termijn repercussies hebben voor de continuïteit van de activiteiten van de organisatie, werknemers en de maatschappij. De pluralistische arbeidsmarkt vraagt volgens Ehnert (2014) dan ook om een meer proactieve en strategische aanpak, gericht op creativiteit, probleemoplossing en innovatie om de duurzaamheid van het ecosysteem waarin zij participeren en de mensen daarbinnen te garanderen en om de legitimiteit van de organisatie te bevestigen. Deze managementbenadering vindt steeds meer gehoor, zowel in de wetenschap (Ren & Jackson, 2020), als in de praktijk (Peters e.a., 2016).
Beluister onze podcast over paradoxaal leiderschap
Met het oog op pluralistische waarden en behoeften in hedendaagse onzekere organisatieomgevingen is het de taak van modern (duurzaam) HRM en leiderschap om paradoxale spanningen (Ehnert, 2014; Lewis, 2000) die in het hybride werken onherroepelijk worden gevoeld, te temmen. Paradox wordt hierbij gedefinieerd als tegenstrijdige, maar onderling verbonden elementen die tegelijkertijd aanwezig zijn en in de loop van de tijd blijven bestaan (Smith & Lewis, 2011). Hybride werken dient dan ook te worden beschouwd als een leerproces (zie Kramar, 2014) waarin stakeholders zich psychologisch veilig moeten voelen en (pro) actief manieren moeten vinden om de door partijen gewenste resultaten te bereiken en ongewenste uitkomsten te voorkomen. Het samen met partners temmen van paradoxale spanningen vereist stakeholderdialoog en wederzijds begrip (Nuis e.a., 2021). Bergum e.a. (2022) beschrijven op basis van de bijdragen in hun boek een aantal paradoxen ten aanzien van het managen van hybride werken: vertrouwen én controle, individualisering én cohesie, autonomie én coördinatie, nabijheid én afstand, en efficiëntie én duurzaamheid (veiligheid, welzijn en motivatie).
Vertrouwen én controle
Paradoxaal genoeg hangt de mate van vertrouwen die in hybride werkcontexten kan worden geboden af van de aanwezigheid van zowel directe, als indirecte (harde en zachte) controlemechanismen (Hales, 1993; Peters e.a., 2014). HRM en leidinggevenden kunnen alternatieve vormen van controle uitoefenen door het creëren van een gedeelde cultuur en klimaat (‘meta control’).
Een vertrouwenscultuur en een ‘empowering climate’ worden beschouwd als de ‘lijm’ die werken op afstand mogelijk maakt (Nilles, 1998). De geïnternaliseerde normen, waarden, attitudes en routines, evenals gedeelde percepties en betekenissen, geven aan wat de organisatie van zijn mensen verwacht. Het balanceren van vertrouwen en controle impliceert een goede selectie en training, zodat leidinggevenden en werknemers over de juiste hybride werkvaardigheden beschikken (‘ex ante controle’).
Daarnaast kan het beloningssysteem zo worden ontworpen dat samenwerking in hybride werken wordt gewaardeerd en opportunistisch gedrag wordt gestraft (‘ex post control’). Werk kan ook zo worden georganiseerd dat mensen moeten samenwerken en elkaar kunnen controleren (‘peer control’) en stimuleren, ook wanneer op afstand van elkaar wordt gewerkt. De rol van ICT-gemedieerde vormen van controle (‘concurrent control’) is medeafhankelijk van de nationale context, waaronder wetgeving en nationale cultuur (‘risk aversion’ en ‘power distance’; Peters e.a., 2009). Het gebruik van digitale monitoringsoftware om het verlies aan directe managementcontrole te compenseren, kan echter negatieve gevolgen hebben voor het benodigde wederzijdse vertrouwen en het psychologische contract in hybride werkcontexten; wanneer mensen te veel direct controle ervaren, voelen ze zich niet empowered (Spreitzer, 2007). Bovendien kan het gebruik van IT-gemedieerde controle leiden tot meer werkdruk, minder samenwerking en werkplezier, en meer discriminatie in HRM-processen (Das e.a., 2020). Ethische normen, waarden en doelen, zoals efficiëntie en duurzaamheid, moeten alle met elkaar worden verenigd.
Tegelijkertijd vrezen organisaties en werknemers dat hybride werken het sociaal isolement van mensen vergroot en de sociale cohesie binnen samenwerkingsverbanden aantast.
Individualisering én cohesie
Eurofound (2020; 2021) verwacht dat mensen, leidinggevenden en organisaties meer dan ooit bereid zijn om hybride werken te adopteren, omdat werknemers werk en gezin beter kunnen combineren, ook al zijn de resultaten op dit gebied ambigu. Dit is in lijn met de trend van meer maatwerk of ‘individualisering van HRM’ (zie De Prins e.a., 2015; Taskin & Devos, 2005) en het pleidooi voor ‘collectieve flexibiliteit’ waarbij werknemers allen het recht krijgen om hun werkschema, werkplek, werkdruk, grenzen, connectiviteit en arbeidsmodus in overleg met hun werkgever en anderen aan te passen (Kossek & Kelliher, 2022, p. 2). Tegelijkertijd vrezen organisaties en werknemers dat hybride werken het sociaal isolement van mensen vergroot en de sociale cohesie binnen samenwerkingsverbanden aantast. Deze paradox in hybride werken zal via HRM-beleid, -praktijken en processen (zoals dialoog) steeds moeten worden gemanaged, waarbij een afstemming moet worden gezocht tussen individuele en collectieve behoeften (De Prins e.a., 2015; Nuis e.a., 2021; Taskin & Devos, 2005).
Autonomie én coördinatie
In lijn met het voorgaande wordt hybride werken geassocieerd met meer individuele controle over de grenzen tussen werk en privé; het biedt individuen de ruimte om hun werk in overeenstemming met persoonlijke voorkeuren te organiseren. Een potentieel onbedoeld gevolg hiervan kan zijn dat mensen niet meer bereid zijn om naar kantoor te komen, of niet beschikbaar zijn voor online-werkbesprekingen wanneer dit niet aansluit bij hun persoonlijke voorkeuren. Dit kan de coördinatievan werkzaamheden serieus belemmeren.
Omgekeerd kunnen individuele voorkeuren in hybride werken ook worden begrensd door de voorkeuren en behoeften van anderen die zich beroepen op hun recht om zelf te bepalen wanneer, waar, hoeveel (en met wie) men werkt. Ook de constante toegang tot informatie en de toegenomen verantwoordelijkheid voor individuele of groepstaken in het geval van empowering leiderschap kunnen de werkdruk vergroten, als gevolg waarvan men in hybride werkcontexten juist minder autonomie kan ervaren. Deze trend naar geïntensiveerde beschikbaarheidsnormen en -gedragingen in de context van tele(thuis)werken die de controle van mensen over werk en privé beïnvloeden, wordt de ‘boundary-management paradox’ genoemd (Peters e.a., 2017). Om de paradox van autonomie en coördinatie te managen, moeten mensen vaardigheden en capaciteiten ontwikkelen om zichzelf te managen, zowel op het werk, als thuis.
Nabijheid én afstand
De vraag is of afstand en technologie samenwerking en innovatie vergroten (Thompson, 2020) of juist belemmeren (Young e.a., 2022). In sommige gevallen kan het op afstand werken leiden tot vernieuwde arbeidsrelaties, omdat er nieuwe procedures worden ontwikkeld of nieuwe vraagstukken ontstaan die op een andere manier moeten worden gemanaged. Tegelijkertijd kunnen samenwerkingsnetwerken juist meer geïsoleerd raken en kan men meer interngericht gaan opereren. Samenwerking met andere teams of andere organisaties ligt dan juist minder voor de hand, omdat ontmoetingen niet meer spontaan plaatsvinden. Gratton (2022) geeft voorbeelden die beide ‘kanten van het verhaal’ ondersteunen en stelt dat het belangrijk is om steeds de optimale balans te vinden tussen ‘face to face’-communicatie (nabijheid, analoog) en werken op afstand (afstand, digitaal).
Efficiëntie én duurzaamheid
Zoals veiligheid, welzijn en motivatie. Werken op afstand werd tijdens de pandemie door velen als efficiënt beschouwd (Van Veldhoven & Van Gelder, 2021). Het heeft de potentie om de betokkenheid te vergroten wanneer het wordt gemanaged op een manier die mensen in hun kracht zet (psychologische empowerment), waardoor productiviteit en innovatie kan worden gestimuleerd. Tegelijkertijd komt uit onderzoek (o.a. Bergum e.a., 2022) naar voren dat hybride werken veel risico’s met zich meebrengt, zoals voor de gegevensbeveiliging en het fysiek en mentaal welzijn van werknemers. Het gebruik van technologie om de efficiëntie en gezondheid van mensen te verbeteren, vereist een meer (gepersonaliseerde of ‘human-centric’) focus op menselijk welzijn door HRM en leidinggevenden.
Niettemin kan het bevredigen van psychologische basisbehoeften moeilijker zijn wanneer interacties door technologie wordt gemedieerd. De taak van HR, leiderschap en collega’s is daarom om de ervaringen van mensen te polsen en momenten te creëren voor het stimuleren van positieve emoties, omdat zij hierdoor nieuwe psychologische, intellectuele en sociale hulpbronnen kunnen opbouwen die de denk/actierepertoires van mensen kunnen vergroten die nodig zijn voor persoonlijk leren en ontwikkeling, creativiteit, innovatie en concurrentievermogen (Fredrickson, 2004). Dit impliceert dat in hybride werkomgevingen zowel efficiëntie, als duurzaamheid kan worden bereikt door het bieden van persoonlijke aandacht, wat kan bijdragen aan arbeidssatisfactie en de vertrekintentie kan reduceren (Peters & De Ruiter, in druk).
Limitaties en implicaties voor toekomstig onderzoek, beleid en management
Ondanks de belangrijke inzichten die over het managen van hybride werken via HRM en leiderschap naar voren zijn gebracht, is er nog veel meer onderzoek nodig (Bergum e.a., 2022). Ten eerste gaat veel onderzoek tot nu toe vaak in op de situatie van HRM en leiderschap rondom flexibel werken, telewerken en hybride werken vóór, tijdens, of na de COVID-19-pandemie vanuit een westers (management)perspectief. Uit internationale cijfers komen echter sterke verschillen in telewerkadoptie tussen landen naar voren (Eurofound, 2020, 2021; Mori, 2021). Ondanks de vroege aandacht voor de rol van nationale context in strategisch HRM (Beer e.a., 2015) is de rol van nationale contextfactoren voor de adoptie van telewerken, HNW en hybride werken en het vormgeven daarvan nog niet systematisch onderzocht. Toekomstig onderzoek en beleid kan ingaan op de rol van nationale context ten aanzien van de adoptie en het management van (duurzaam) hybride werken.
Ten tweede toonden cijfers ook aan dat er een grote verscheidenheid is in de adoptie van tele(thuis)werken en hybride werken binnen en tussen organisaties en industrieën. De COVID-19-pandemie zal naar verwachting de bestaande ongelijkheden tussen industrieën en organisaties hebben vergroot, bijvoorbeeld waar het gaat om autonomie, flexibiliteit, werk-familiebalans, en de mentale en fysieke gezondheid van managers en werknemers (Gratton, 2020; Gratton, 2022). Dit kan leiden tot spanningen tussen groepen werknemers, ook binnen organisaties, wat belangrijk is om mee te nemen in toekomstig onderzoek en beleids- en managementpraktijken.
Ten derde kan tele(thuis)werken en hybride werken bijdragen aan het balanceren van werk en privé, bijvoorbeeld door mensen in staat te stellen om werk-privérollen te synchroniseren. Toch bleken werk-gezinsverplichtingen in de context van tele(thuis) werken tijdens de pandemie ook verhoogd te zijn, vooral voor moeders die traditioneel meer worden aangesproken op de rol als verzorger, wat invloed heeft op de werk-gezinsverhoudingen (Power, 2020, Shockley e.a., 2021; Yerkes e.a., 2020). Het rekening houden met gendergerelateerde verschillen in hybride werken vormt een belangrijk aandachtspunt in toekomstig onderzoek en beleids- en managementpraktijken.
Ten vierde wordt verondersteld dat hybride werken steeds vaker deel uitmaakt van een nieuw ‘psychologisch contract’ van individuen (Bergum e.a., 2022; Sparrow & Cooper, 2012) en wellicht ook van managers en teams (Laulié & Tekleab, 2016). Toekomstig onderzoek kan de vorming en verandering van het psychologisch contract van (meerdere) actoren (op verschillende analytische niveaus) binnen hybride werken nader onderzoeken. Ook beleid en management dient rekening te houden met veranderingen in het psychologisch contract van individuen en van (vituele) teams in hybride werkcontexten.
Ten vijfde wordt vaak gekeken naar de implicaties van hybride werken voor ofwel HRM, ofwel leiderschap (zie o.a. Bergum e.a., 2202). Voor het realiseren van meervoudige strategische doelen moet echter ook een goede aansluiting worden gezocht tussen strategisch HRM en leiderschap (‘leadership-HRM fit’; Leroy e.a., 2018). Theoretisch kan HRM en leiderschap naast elkaar bestaan, zonder elkaar te beïnvloeden.
Vijf manieren van interactie
In praktijk zullen er echter vaak interacties optreden, waar toekomstig onderzoek zich op kan richten. Leroy e.a. (2018) onderscheiden vijf manieren waarop HRM en leiderschap kunnen interacteren. Ten eerste kan HRM via leiderschap worden geïmplementeerd (‘enactment’).
Ten tweede kunnen HRM en leiderschap, wanneer zij vanuit dezelfde waarden worden vormgegeven en wanneer de signalen die worden afgeven eenduidig zijn, elkaar aanvullen (‘supplementary fit’) of, ten derde, elkaar versterken (‘synergistic fit’). Ten vierde kunnen HRM en leiderschap opzettelijk verschillende signalen afgeven, ingegeven door verschillende, vaak paradoxale waarden (kenmerkend voor duurzaam HRM en paradoxaal leiderschap) die tegelijkertijd in acht moeten worden genomen. Doordat HRM en leiderschap complementair aan elkaar zijn (‘complementary fit’), kunnen ze in combinatie, ook op de lange termijn, tot de gewenste uitkomsten leiden. Ten vijfde kunnen HRM en leiderschap elkaar beïnvloeden doordat zij fungeren als filter (‘perceptual filters’). Zo kunnen percepties en attributies ten aanzien van de intenties van HRM-praktijken worden beïnvloed door de gedragingen van managers, maar ook vice versa.
Tot slot kan in longitudinaal onderzoek worden gekeken naar de dynamiek in de relatie tussen HRM en leiderschap (‘dynamic fit’). Zo kunnen HRM en leiderschap in de loop van de tijd beter op elkaar worden afgestemd, waarbij ze ofwel supplementair, synergetisch of complementair worden, of waarbij perceptuele filters worden aangepast. De inzichten ten aanzien van de mogelijke interacties tussen HRM en leiderschap kunnen ook bruikbaar zijn voor het vormen van beleid en het managen van (duurzaam) hybride werken door HRM en leidinggevenden.
We hebben nog geen inzicht in de impact van de oorlog tussen Rusland en Oekraïne die in februari 2022 begon op de ontwikkeling van hybride werken. Een van de triggers van de experimenten met telewerken in de jaren zeventig was de Jom Kippoer-oorlog in het Midden-Oosten die tot schaarste aan olie leidde. Op dit moment heeft een nieuwe oorlog de prijs van energie opnieuw omhooggestuwd wat wereldwijd tot grote maatschappelijke crises heeft geleid. Wat dit zal betekenen voor hybride werken is onduidelijk, maar zal naar verwachting van invloed zijn op het toekomstig onderzoek en beleid ten aanzien hiervan.
Tot besluit
Tele(thuis)werken was sinds de jaren zeventig technisch mogelijk, maar brak tijdens de COVID-19-pandemie wereldwijd door. Wat zijn de implicaties van de inzichten die tijdens de COVID-19-pandemie met betrekking tot tele(thuis)werken zijn verkregen voor het duurzaam managen van hybride werken? Verwacht wordt dat veel organisaties en werkenden in de toekomst hybride werken zullen adopteren, omdat dit aansluit bij meervoudige strategische organisatiedoelen (waarden). Gemiddeld zullen werknemers naar verwachting één tot drie dagen tele(thuis)werken combineren met kantoorwerk.
Net als in het geval van HNW zal het kantoor steeds meer als ontmoetingsruimte voor het stimuleren van samenwerking en innovatie fungeren. Waar telewerken in het verleden vooral werd gezien als een privilege voor werknemers die goed presteerden (Peters e.a., 2014) en individueel met de manager of organisatie moest worden onderhandeld, hebben HNW en hybride werken met elkaar gemeen dat het gaat om het managen van grotere aantallen werknemers, ook werknemers die in het verleden niet voor thuiswerken in aanmerking kwamen. Terwijl HNW expliciet ingaat op het ‘in hun kracht zetten’ van werknemers via empowering HRM-praktijken en empowering leiderschap (Andrulli & Gerards, 2022; Coun e.a., 2021; Peters e.a., 2014), neigt de huidige discussie over hybride werken in eerste instantie enkel te gaan over de verdeling van het aantal dagen dat men op kantoor werkt of op afstand (thuis) werkt.
De uitkomsten van tele(thuis)werken tijdens de pandemie waren echter ambigu. ‘Management en organisatie’ zullen dan ook steeds weer op hybride werken moeten worden afgestemd. In plaats van een laisser-faire- of laisser-allermanagementstijl vraagt hybride werken dan ook om een set van (empowering) HRM-praktijken en leiderschapsgedragingen, waarbij rekening wordt gehouden met de behoeften van individuen, teams, de organisatie en andere stakeholders.
Er kan worden geconcludeerd dat hybride werken een continu leerproces is waarin HRM, leidinggevenden, werkenden en andere partijen een belangrijke rol moeten spelen. De interactie tussen duurzaam HRM en (formeel en informeel) leiderschap zal gericht moeten zijn op het motiveren, gezond, gelukkig en inzetbaar houden van zowel vaste, als flexibele werknemers, zodat zij gedurende de gehele levensloop voor zichzelf en voor anderen van waarden kunnen blijven (De Vos e.a., 2020). Daarvoor zal steeds een goede balans moeten worden gezocht tussen online én offline werken, gericht op het waarborgen van vertrouwen én controle, individualisering én cohesie, autonomie én coördinatie, nabijheid én afstand, en efficiëntie én duurzaamheid (veiligheid, welzijn en motivatie).
Bron: Tijdschrift M&O
Door: Pascale Peters, Svein Bergum en Tone Vold
Prof. dr. P. Peters is hoogleraar strategisch human resource management bij de Nyenrode Business Universiteit te Breukelen en visiting professor bij de Inland Norway University of Applied Sciences te Lillehammer (Noorwegen).
S. Bergum is associate professor bij de Inland Norway University of Applied Sciences te Lillehammer (Noorwegen).
T. Vold is assistant professor bij de Inland Norway University of Applied Sciences te Rena (Noorwegen).
