De gevangenis zit vast in haar oude gedaante (longread)

Naar een gevangenis met minder ziekteverzuim en meer werkplezier

In dit essay pleit Hans-Jaap Moes voor een gevangenis met meer werkplezier, minder uitval en betere maatschappelijke resultaten. Problemen als een hoog ziekteverzuim, veel burnouts, een groot verloop en een laag werkplezier verdwijnen volgens hem niet met meer geld, meer mensen of meer cellen. De diepere oorzaak zit in de organisatieopzet: het veiligheidsparadigma domineert en de gedetineerde wordt vooral als een generiek of homogeen ‘product’ benaderd. In een nieuwe gedaante zou de gevangenis gezonder zijn door verder in te zetten op individualisering en een ‘behandelingsplan’ van de gedetineerde als startpunt te nemen.

Wat is er aan de hand in de gevangenis?

Het is hardnekkig: het klagen, het hoge ziekteverzuim, de ziektedossiers, de vele burnouts, het grote verloop en het ontbreken van duurzaam werkplezier. In mijn acht jaar als zelfstandig coach/adviseur bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heb ik helaas geen duurzame verbeteringen mogen ervaren, ondanks alle inspanningen; hetgeen de eigen data van de DJI ook bevestigen (zie o.a. Dienst Justitiële Inrichtingen, 2021). In het politieke debat staan vooral meer geld, mensen en cellen centraal als oplossing voor de problemen, maar ik ben tot de conclusie gekomen dat de ‘ziekmakers’ in deze organisatie daarmee niet verdwijnen. Er zijn andere organisatiekundige oorzaken van de malaise in de gevangenis. Dit komt in mijn optiek doordat de huidige gevangenisorganisatie geen consistent ontwerp heeft om de wettelijke en maatschappelijke doelen te verwezenlijken; het is daarentegen een gestapeld historisch bouwwerk met ongelijke blokken, tegenstrijdige opdrachten en een zeer gebrekkige integratie van processen.

Hoewel er in de loop der jaren allerlei taken zijn bijgekomen rondom de ‘heropvoeding’, resocialisatie en ontwikkeling van gedetineerden, is nog altijd het paradigma dominant van de opsluitorganisatie, met een focus op veiligheid en vrijheidsbeperking en bijbehorende processen en structuren. De gevangenis moet voldoen aan schier onmogelijke, want tegenstrijdige opgaven vanuit de overheid en vanuit de wetgever. En een organisatie die in honderden jaren nauwelijks is veranderd, kan de gevraagde resultaten niet behalen als de organisatie niet fundamenteel wordt aangepast.

Hoe kan het werk in de gevangenis verbeterd worden?

We kunnen de organisatie uit deze beklemming bevrijden door een herontwerp, waarbij de tegenstijdigheid in doelen kan worden opgeheven door betere prioritering en integratie. Basis daarvan is een verdere individualisering van de levensloop van de gedetineerde in een omvattend, geïntegreerd en betrouwbaar plan. Een plan met duidelijkheid over risico en veiligheid, en over de ontwikkeling van en (medische) zorg voor de gedetineerde. Dit vraagt een flinke investering, evenals de inzet van AI. Op basis van individuele plannen en doelen worden zo processen ingericht, taken en verantwoordelijkheden aan functionarissen toegedeeld en de organisatie verder opgebouwd tot een geheel met duidelijke doelen. Dit volgens de contingency theory (zie o.a. Woodward, 1970). Deze verbeteringen kunnen eenieder ten goede komen die betrokken is bij DJI, dus zowel het personeel als de gedetineerden. En dit alles dient bovendien onze samenleving, die beter verdient dan de huidige organisatie met een aanhoudend hoog ziekteverzuim en verloop.

Tot eind 2025 ondersteunde ik leidinggevenden en professionals bij hun uitdagingen in de gevangenis. Daarbij probeerde ik de gevangenisorganisatie zo goed mogelijk te begrijpen en duiden. Ik was betrokken bij verschillende initiatieven en projecten om extra waarde te creëren voor gedetineerden en personeel. Ik heb daarbij veel motivatie en passie ervaren – en bij vlagen hoop en vertrouwen – maar ook de nodige teleurstellingen. Dat laatste vooral als opvolging ontbrak, initiatiefnemers werden teruggefloten of mensen besloten de organisatie te verlaten.

Probleem: Tegenstrijdige doelen binnen één organisatie

Zoals gezegd, is het gevangeniswezen door de wetgever opgezadeld met tegenstrijdige doelen die niet uitvoerbaar zijn binnen een organisatie. Opsluiten, ontwikkelen en genezen is de opdracht aan de gevangenis.1 Bij elk van deze doelen horen andere resultaten, evenals andere processen, een andere cultuur, structuur, andere deskundigheden en een ander soort personeel. De gevangenis is feitelijk een organisatie met drie bedrijven onder één dak.

Het opsluitbedrijf

Het eerste (en oudste) is het opsluitbedrijf, dat wil zeggen, leedtoevoeging aan normovertreders door een overheid (zie o.a. Franke, 1996). Bestraften worden ‘ingesloten’ ter vergelding van hun misdaden, als plek om hen een tijdje weg te houden uit de samenleving; dit om na te denken over hun misdaden en hun gedrag te verbeteren. Veiligheid en vrijheidsbeperking zijn hier het leidende principe, zowel wat betreft de processen, de cultuur en de expertise van het personeel. Het gaat dus om risicominimalisering van ontsnappingen en geweldsincidenten, maar dit leidt tot ruimtebeperking voor andere doelen. Omdat er bij de omgang met justitiabelen altijd in meer of mindere mate sprake is van een risico, staat het creëren van ruimte voor ontwikkeling of zorg in dit bedrijf altijd onder druk. Of de generieke (hoge) veiligheidsniveaus voor alle gedetineerden – die onder meer tot uitdrukking komen in het gebouw en in regels en protocollen – nodig zijn voor alle gedetineerden om ontsnappingen en incidenten te voorkomen, is een relevante vraag.

Het heropvoedings-, opleidings- en ontwikkelingsinstituut

Het tweede bedrijf is dat van heropvoedings-, opleidings- en ontwikkelingsinstituut. Hier kunnen gedetineerden zich persoonlijk en professioneel ontwikkelen, en zich scholen om na terugkeer in de maatschappij niet in de criminaliteit te vervallen, een baan te kunnen vervullen, een inkomen te verwerven en een eigen leven te leiden. Voor deze doelstelling is juist vrijheid en ruimte nodig; dit om ander gedrag aan te leren, zich te scholen en te ontwikkelen tot een ‘beter’ mens (Raad voor de Strafrechttoepassing en Jeugdbescherming, 2024).

Het derde bedrijf: het ziekenhuis

Het derde bedrijf is het ziekenhuis, waar gedetineerden kunnen worden behandeld voor onder andere verslavingen en psychische aandoeningen. Omdat de huidige populatie gedetineerden verandert, lijkt de rol van ziekenhuis groter te worden. In dit perspectief is de gedetineerde ook patiënt, en zijn individualisering en een behandelplan van belang om gedetineerden beter te maken. De inzet van medische en psychologische expertise is hierbij cruciaal (Raad voor de Strafrechttoepassing en Jeugdbescherming, 2007).

Hoe zijn deze bedrijven tot een geheel gemaakt?

Deze verschillende bedrijfsonderdelen – met hun processen, doelen en cultuur – zijn tot een geheel gemaakt aan de hand van een groot aantal protocollen, regels en procedures. Het besturingssysteem is vooral input-gericht, gericht op het juiste gedrag van het personeel. Het is echter niet gericht op de output, met prioriteiten en meetbare, concrete doelen. Alles moet veilig en met zo weinig mogelijk risico verlopen. De processen en protocollen ordenen de dagelijkse activiteiten rondom de gedetineerden, maar een gemeenschappelijk doel is tot op heden niet geformuleerd. Daardoor doen de verschillende functies ‘hun ding’ met de gedetineerde, maar een samenhangend proces en doelen zijn niet aanwezig. Waar het logisch is dat een afdeling Detentie en Re-integratie (D&R) samen met casemanagers plannen voor gedetineerden coördineert en overziet, is dit in de organisatie
slechts een ondersteunende afdeling.

Het besturingssysteem is vooral input-gericht, gericht op het juiste gedrag van het personeel. Het is echter niet gericht op de output, met prioriteiten en meetbare, concrete doelen. Alles moet veilig en met zo weinig mogelijk risico verlopen.

Het zijn de leefafdelingen, de ruimtes met de cellen waar de gedetineerden verblijven, als ze niet bij de ‘arbeid’ zijn, sporten, naar de rechtbank moeten of bezoek ontvangen. Op de leefafdelingen werken inrichtingswerkers die binnen de organisatie het beste zicht zouden kunnen hebben op de levensloop van de gedetineerde, maar hun bemoeienis beperkt zich tot zeer praktische en logistieke ondersteuning, met weinig tot geen duidelijkheid over de beoogde output.

Het verlagen van de recidive – keren ex-gedetineerden binnen twee jaar na detentie terug in de criminaliteit? – is een van de doelen die regelmatig voorbijkomen binnen het gevangeniswezen. Helaas is dit niet meetbaar tijdens detentie. Maar het is, interessant genoeg, wel een fenomeen dat sterk verbonden is met de resocialisatie- en re-integratieopdracht van de gevangenis en haar partners. Die recidive blijft al heel lang hangen tussen de 40 en 55 procent, met wat verschillen voor de verschillende groepen (Tollenaar, 2023).

Verschillende prioriteiten en het veiligheidsdenken

Het ontbreken van concreet beleid met prioriteiten en doelstellingen betekent niet dat daarover ook geen keuzes en beslissingen gemaakt en genomen hoeven te worden. Zij zijn echter verschoven naar de werkvloer, waar directeuren, leidinggevenden en uitvoerend personeel keuzes dienen te maken vanuit de eigen professionaliteit en verantwoordelijkheid. Hierbij speelt (expliciet of impliciet) de tegenstelling tussen enerzijds ruimte creëren en maatwerk en anderzijds veiligheid en bestaande protocollen een belangrijke rol.

Ik ervaar de hedendaagse gevangenis daardoor als een labiel bouwwerk. De verschillende professionals en leidinggevenden worden geacht met elkaar een ‘eindproduct’ te leveren, terwijl daar weinig duidelijkheid over bestaat. Dat moet vooral in de praktijk worden uitgedokterd. Het is deze onduidelijkheid – wat betreft disciplines, de cultuur en in de hiërarchie binnen de organisatie – die in de hedendaagse gevangenis voor spanningen zorgt. Met allerlei conflicten, willekeur, een hoog ziekteverzuim, burn-outs, een groot verloop en een lage arbeidssatisfactie. De vele regels, protocollen en procedures creëren een soort schijnduidelijkheid over hetgeen de organisatie moet bereiken. Maar het is vooral ‘subjectief leiderschap’ dat invulling geeft aan de praktijk.

Op welke manier kunnen tegenstrijdigehden worden weggenomen?

Om deze subjectiviteit te verminderen met objectieve meer rationele middelen en (meetbare) doelen en resultaten, dienen de bestaande tegenstrijdigheden weggenomen te worden en moet richting worden gegeven aan een duidelijke output voor de organisatie. Hierbij is een vorm van emancipatie nodig voor de ‘ruimtebehoevende’ doelen van de gevangenis, tegenover de praktijk van veiligheid en risicobeperking. Die emancipatie uit zich in aanpassing van de organisatie wat betreft prioritering en processen, zodat de tegenstrijdige doelen met elkaar kunnen worden verbonden en/of weggenomen.

Met andere woorden: is er een sterker (objectief) fundament in de organisatie nodig voor forensisch humanisme, met de bijbehorende functionarissen en expertises? In het verleden zijn er wel humanistische doelen nagestreefd op het gebied van resocialisatie en re-integratie, maar de organisatie werd niet fundamenteel aangepast. Gebouwen, cultuur, structuur, regels, protocollen en processen ademen nog altijd het paradigma veiligheid, risico-reductie en ruimtebeperking. Op een gefragmenteerde wijze duikt de zorg en de ontwikkeling van de gedetineerde dan wel op in allerlei activiteiten, maar dit gebeurt zonder samenhang.

‘Veiligheid wint hier altijd!’, heb ik het hogere kader vaak horen uitroepen. Maar ik had casemanagers, penitentiair inrichtingswerkers (PIW’ers), onderwijsdocenten, arbeidsbegeleiders toch vaak gedesillusioneerd aan tafel, omdat hun taak vraagt om ruimte en maatwerk; de discussie over risico en regels maakt dit echter onmogelijk. Omdat duidelijke prioriteiten wat betreft verruiming en risico ontbreekt in het ontwerp van de gevangenis. Daardoor komt het aan op de persoonlijke motivatie en verantwoordelijkheid van de directeuren en leidinggevenden (met ‘lef’ en een persoonlijke missie) om initiatieven en projecten te starten, veelal humanistische projecten met een verhoogd risico.

Het probleem met subjectief leiderschap

Zoals ik schetste, leidt het ontbreken van objectieve doelen en prioriteiten tot subjectief leiderschap. De persoonlijke relaties binnen de muren worden hierdoor heel belangrijk; door de hiërarchische afhankelijkheid is er bovendien extra risico op spanning, conflicten en sociale onveiligheid. Typerende uitspraken daarbij zijn:

• Wat wil mijn manager?
• Wanneer is mijn manager tevreden, wanneer doe ik het goed?
• Wat is nu eigenlijk het juiste hier?
• Ik weet niet waar ik aan toe ben of waar we naartoe gaan.
• Ik word hier niet gehoord of gezien.
• Het managementteam bestaat uit los zand en treedt nooit als eenheid naar buiten.
• De (plaatsvervangende) directeuren hebben elk een andere stijl en visie.
• Ik voel mij hier erg onveilig.
• Als je hier je nek uitsteekt, word je kop afgehakt.
• Wie maatwerk voor gedetineerden nastreeft, wordt op een zijspoor gezet.
• Veiligheid runt hier de show.
• Het frustreert mij dat we niet doen wat we beweren: de gedetineerde centraal stellen.

Het ontbreken van objectieve doelen en prioriteiten leidt tot subjectief leiderschap

Ik heb mogen ervaren dat veel directeuren en leidinggevenden het goede proberen na te streven, maar merkte ook veel twijfel over het eigen handelen. Er heerst ook veel onzekerheid over concreet beleid en de verwachtingen. Hierdoor ontstaat een organisatie die gerund wordt door mensen die met al hun goede bedoelingen werken met allerlei protocollen en procedures, maar desondanks het objectieve houvast missen van concrete doelen en gewenste resultaten.

Bevlogen personeel in de gevangenis

De meeste leidinggevenden en (nieuwe) medewerkers die ik heb ontmoet, waren idealisten. Ze gingen in de gevangenis werken vanuit de motivatie iets voor de gedetineerden en de samenleving te kunnen doen. Maar velen van hen verlieten – al na enkele maanden of soms na jaren – gedesillusioneerd de gevangenis, omdat ze hun ei niet kwijt konden. Ze raakten gefrustreerd door het gebrek aan speelruimte om ambities en ideeën (met gedetineerden) vorm te geven. Toch gingen ook vele directeuren en leidinggevenden bevlogen van start met mooie projecten en initiatieven en hadden daar ook succes mee. Voorbeelden zijn ‘open deuren’, een bakkerij, een koffiebranderij, een koffiecorner voor het bezoek, een koor en yoga, en initiatieven voor zelfredzaamheid, toneelspelen, zelf koken, huisdieren houden en tuinieren.3 Allemaal projecten met een verhoogd veiligheidsrisico (in de huidige context), gericht op ontwikkeling van de gedetineerde en diens interne motivatie.

Wat opvalt, is hoe trots een gevangenis op zo’n project kan zijn en hoeveel plezier de betrokken medewerkers en leidinggevenden erbij uitstralen. Het lijkt steeds te gaan om een organisatie met een plan, (positieve) doelen en een duidelijk geformuleerde bijdrage aan de maatschappij en de ontwikkeling van de gedetineerden. Dat zulke projecten worden afgebroken of verzanden, komt doordat de verantwoordelijkheid voor het extra risico een persoonlijke missie is van de directeuren. Dit wordt niet gereguleerd of gestructureerd door de opzet van de organisatie of door andere (politieke) krachten in het veld.

Maar als zo’n bevlogen directeur vertrekt of zich een incident voordoet bij een project, komt er al snel een discussie over risico en veiligheid op gang, waarbij het (generieke) veiligheidsdenken en het streven naar risicominimalisering het bijna altijd winnen.

Kritiek van alle kanten

Het zal duidelijk zijn: ik maak me grote zorgen over de mensen in deze organisatie; al die leiders en uitvoerenden met hun bijna onmogelijke taken. Ik wens hen een organisatie met werkplezier, (sociale) veiligheid, doelen die je samen nastreeft, kortom: een omgeving waar zowel het personeel als de gedetineerden kunnen groeien. Maar tegelijkertijd klinkt er veel kritiek uit de maatschappij; men luidt de noodklok. ‘Het is code zwart in de gevangeniswereld’, kopt Trouw bijvoorbeeld (5 maart 2025).

Ik maak me grote zorgen over de mensen in deze organisatie; al die leiders en uitvoerenden met hun bijna onmogelijke taken.

Er zijn te veel gedetineerden en te weinig cellen, vindt men, evenals te weinig personeel, een te klein budget en gebrek aan scholing. En dat terwijl onze gedetineerden steeds moeilijker hanteerbaar worden. Mijn perspectief op die code zwart is dat de huidige organisatievorm hierbij de ziekmaker is. Het hoge ziekteverzuim (gemiddeld 7,5 procent), de vele ziektedossiers, de burn-outs, het enorm grote verloop en het bijzonder lage werkplezier vragen dan ook om een hervorming van de organisatie.4 Vier op de tien medewerkers binnen het gevangeniswezen overweegt te vertrekken.5

Hoe werkt dat in de praktijk?

Een voorbeeld: binnen een specifieke inrichting in een jaar 150 mensen geworven, terwijl er tegelijkertijd 140 vertrokken. En tijdens een evenement voor de leidinggevenden van een grote inrichting gaven alle aanwezigen aan ervaring te hebben met sociale onveiligheid, intimidatie en discriminatie.

‘We doen er te weinig mee’, was het unanieme commentaar van de aanwezigen. De huidige gevangenisorganisatie is dus een ziekmaker – hoe maken we haar beter? Individualisering is de weg omhoog Nu is het bekritiseren van de gevangenisorganisatie van alle tijden. Er zijn allerlei denkrichtingen met analyses over de veranderende gedetineerden, de grilligheid van de politiek (die dwingt tot ingrijpen), niet-productieve wet- en regelgeving, beter leiderschap en een gebrek aan scholing. Of wat betreft disfunctionele gebouwen en een groot tekort aan personeel. Op basis van zulke kritiek worden wel stapsgewijze aanpassingen doorgevoerd en wordt geprobeerd de organisatie te verbeteren, maar zolang de tegenstellingen niet worden overbrugd, blijven de ziekmakers in de organisaties bestaan.

Wat is de aanpak tor verbetering?

De uitweg is naar mijn overtuiging een vergaande individualisering van de levensloop van de gedetineerde in de organisatie. Een aanpak waarbij gegeven doelen geprioriteerd en tegenstellingen overstegen kunnen worden, en waarbij meetbare gemeenschappelijke doelen kunnen worden geformuleerd die richting geven aan de keuzes en het gedrag van de leiders en medewerkers in de organisatie.6 De objectiviteit van deze aanpak vervangt een sterk subjectief en risicovol leiderschap, wanneer de individualisering van start gaat met een omvangrijk, doordacht en valide plan voor elke gedetineerde. ‘Iedere gedetineerde zijn eigen gevangenis’ is daarbij de stip op de horizon. Zo kan de gevangenis worden verbeterd en versterkt tot een bedrijf met duidelijke doelen, dat het afleveren van unieke eindproducten als gemeenschappelijke missie heeft.

Criticasters zullen betogen dat dit beleid van individualisering allang is ingezet en een plek heeft gekregen in de organisatie. Dat klopt op zich wel, maar die individualisering moet meer zijn dan een verzameling losse projecten en initiatieven. Ze moet worden verankerd in de structuur en processen van de organisatie. En dat is nooit echt gebeurd. Het individuele plan moet daarom een doorwrocht document worden met allerlei multidisciplinaire informatie over de gedetineerde, zoals een risicoanalyse van de mentale gesteldheid en de persoonlijkheid van de gedetineerde, zelfinzicht, zelfkennis, vaardigheden, beroepsverleden, opleiding, berouw, motivatie, enzovoort.

Procesontwerp is belangrijk

Zo’n plan moet kwaliteit en gewicht hebben, en cruciaal zijn voor het ontwerp van de processen en activiteiten eromheen. Dit vraagt veel expertise, professionaliteit en menscapaciteit. Die inzet kan uiteraard een bottleneck zijn, maar valt met digitale middelen (zoals AI) te realiseren. In dit traject van individualisering en de gevolgen daarvan voor de organisatie, zal digitalisering een belangrijke rol spelen. Zo kunnen ook veel veiligheidsaspecten met elektronische middelen worden ingevuld. Speciale pasjes of irisscans voor gedetineerden bij bepaalde ruimten en meer bewegingsvrijheid om een eigen plan uit te voeren, passen bijvoorbeeld in dit beeld. Mogelijk is er met zulke hulpmiddelen ook minder beveiligingspersoneel nodig.

Toon Molleman pleitte enkele jaren geleden ook voor meer individualisering bij de ontwikkeling van gedetineerden, om de gevangenisorganisatie te verbeteren. Maar hij verzuchtte dat dit niet aan de uitvoerende organisatie was; de rechter zou hier meer richting aan kunnen geven (Molleman, 2021). Ook merkte hij op dat individualisering zeer arbeidsintensief is voor het personeel, dat hiervoor ook niet altijd het professionele niveau heeft.

Wat horen we vanuit de rechterlijke macht?

Ook vanuit de rechterlijke macht horen we regelmatig geluiden dat individualisering van de straftoekenning en -uitvoering beter is voor zowel de justitiabele als de samenleving (Van Kempen, 2023). Dat de gevangenis een uitvoerende organisatie is, die niet de vrijheid heeft om eigen beleid te maken en daarvoor afhankelijk is van politiek en wetgever, komt vaak terug. Maar dit moet zeker worden uitgedaagd, nu het gevangenissysteem in zwaar weer verkeert en versterking nodig heeft.

In de plannen voor de gedetineerden heeft risicoanalyse uiteraard een belangrijke plaats; denk aan een geaccepteerd risiconiveau voor gedetineerden, objectief en binnen gevalideerde marges. Vanuit die risicoanalyse en veiligheid ontstaat zicht op de ruimte voor de gedetineerde wat betreft de eigen ontwikkeling en toekomst, bij terugkeer in de samenleving. Zulke plannen, gevalideerd en gedragen door de directeuren, met ondersteuning van alle functies in de organisatie, kunnen periodiek worden gemonitord en aangepast en/of bevestigd.

Gevangenis van de toekomst

Het inrichten van nieuwe gevangenissen die ruimte bieden aan vele individuele trajecten is een langetermijnstreven. Vanuit een vergaande individualisering doemt een beeld op van beveiligde ‘Noorse’ eilandjes met zelfredzame groepen. Of van een minisamenleving in een ‘gevangenisdorp’, met een gevangenisgebouw en een bedrijven- of winkelcentrum buiten het hek. Met zelfstandige units, open deuren en overdag buiten de deur werken. En met ruimte voor onderwijs en scholing, psychische en medische zorg. Veel maatwerk dus, maar binnen de objectieve en redelijke grenzen van veiligheid en risico.

Vanuit een vergaande individualisering doemt een beeld op van beveiligde ‘Noorse’ eilandjes met zelfredzame groepen. Of van een minisamenleving in een ‘gevangenisdorp’, met een gevangenisgebouw en een bedrijven- of winkelcentrum buiten het hek.

Op korte termijn kan verdere individualisering binnen de bestaande organisatie worden aangepakt door omvattende en valide plannen te ontwikkelen voor individuele gedetineerden. Bestaande functies kunnen daarbij worden gekoppeld of geïntegreerd, en gewaardeerd op basis van hun bijdrage aan de veiligheid en ontwikkeling van de gedetineerde. De gevangenisorganisatie zal vanuit de overkoepelende organisatie ondersteuning nodig hebben voor planontwikkeling, flexibilisering en de herwaardering van functies. Verschillende functies combineren in één veelzijdige en flexibele functie – een idee dat al geruime tijd leeft binnen het gevangeniswezen – zou hier ook van grote waarde kunnen zijn.

Om serieuze invulling te geven aan individualisering, is flexibiliteit nodig en een grotere diversiteit aan activiteiten, begeleiding en veiligheidsregimes. Wie heeft het lef en de power om deze diagnose van de gevangenisorganisatie – die ziekte en ellende veroorzaakt – te onderschrijven en op te pakken? Wie helpt tegenstrijdige doelen te prioriteren? Wie gaat van start met vergaande individualisering, om resocialisatie, re-integratie, zorg en veiligheid te wegen en te borgen in de gevangenis?

Tot besluit

De focus lag in deze bijdrage op het gevangeniswezen, dat is ingebed in een divers maatschappelijk, juridisch en politiek krachtenveld. Dit met beperkingen en verstoringen van allerlei aard, die ook de resocialisatie, re-integratie en rehabilitatie van justitiabelen beïnvloeden. En met de (politieke) roep om strenger te straffen, met toenemende aandacht voor slachtoffers, (sociale) media-aandacht voor criminaliteit en een samenleving die zich vaak niet al te bereid toont om ex-gedetineerden op te nemen.

Ik ben mij bewust van de complexiteit van het veld en de beperktheid van mijn ervaringen (vooral binnen een enkele, grote Nederlandse gevangenis), maar mijn pleidooi voor verandering is ingegeven door mijn ontmoetingen, als coach en adviseur, met vele ambitieuze en betrokken professionals die worstelen met hun rol. Ik wens hen een werkplek en een organisatie waar het veilig is en waar je met plezier met collega’s samenwerkt om gemeenschappelijke doelen te bereiken, zowel voor de gedetineerden als voor de maatschappij.

Noten

1. Zie de Penitentiaire beginselenwet (Pbw) wat betreft de tenuitvoerlegging van vrijheidsbenemende straffen, het opsluiten, en maatregelen en re-integratie, het voorbereiden op terugkeer in de samenleving.
2. Met subjectief leiderschap bedoel ik dat leidinggevenden beslissingen nemen aan de hand van persoonlijke waarnemingen, waarden, intuïtie en ervaringen, in plaats van naar aanleiding van objectieve data of doelen.
3. In de PI-Zaanstad is er sinds 2003 onder de naam Zuivere Koffie een koffiebranderij gestart, inclusief een opleiding tot barista. Ook bij de PI-Veenhuizen is er al geruime tijd een koffiebranderij. Stichting Surant biedt sinds 2015 yoga aan binnen de gevangenismuren. En de PI-Zwolle staat bekend om haar ‘groene’ projecten, zoals moestuinen, bloemrijke velden en een imkerij.
4. De laatste Infographic personeel DJI dateert van 2021.
5. De FNV trok in 2024 aan de bel met het onderzoeksrapport Sociale veiligheid bij het ministerie van Justitie en Veiligheid.
6. Deze organisatievisie sluit aan bij de eerdergenoemde contingency theory die ervan uitgaat dat de specificaties van het product bepalen hoe de organisatie er uitziet (zie o.a. Woodward, 1970).

Literatuur/bronnen

• Dienst Justitiële Inrichtingen (2021). Kerncijfers. DJI.
• Franke, H. (1996). De macht van het lijden: twee eeuwen gevangenisstraf in Nederland. Balans.
• Molleman, T. (2021). Toen en nu: heeft het gevangeniswezen de middelen om zijn doelen te bereiken? Justitiële Verkenningen, 47 (2), 24-39.
• Raad voor de Strafrechttoepassing en Jeugdbescherming (2007). Zorg aan gedetineerden met een ernstige psychische stoornis of verslaving (adviesrapport). RSJ.
• Raad voor de Strafrechttoepassing en Jeugdbescherming (2024 ). De buitenwereld naar binnen (rapport). RSJ.
• Tollenaar, N. (2023). Recidive onder schuldig verklaarde volwassenen en jeugdigen (factsheet 2023-2). WODC.
• Van Kempen, P.H.P.H.M.C (2023). Legaliteit van de straftoemeting: consistente individualisering via proportionaliteit, schuld en gelijkheid. Delikt en Delinkwent, 42 (1), 1-17.
• Woodward, J. (1970). Industrial organizations: behaviour and control. Oxford University Press.

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Hans-Jaap Moes|
Drs. H.J. Moes MSc is zelfstandig coach/adviseur te Amsterdam.