Voor Martin Sitalsing, politiechef van de eenheid Noord-Nederland, zit cultuurverandering in beïnvloeding van het gesprek op de werkvloer. En dat gesprek, hoe spannend ook, gaat hij onvermoeibaar aan. ‘Daar hoort bij dat ik soms kritisch kan zijn en dat wordt me niet altijd in dank afgenomen.’ Sitalsing deelt zijn ervaringen tijdens het Jaarcongres Cultuurverandering op 24 november 2026 in Afas Leusden.
Wat is nu echt belangrijk?
Je bent net terug van een sabbatical. Is de blik weer frisser?
‘Ik ben drie maanden agendaloos geweest. Dat was heerlijk. Eigenlijk mag ik al met pensioen maar ze hebben gevraagd of ik wat langer wilde blijven. Dat wilde ik, maar dan wel graag met een vrije zomer als een soort pauze. Dat levert inderdaad een frisse blik op. Als je dan terugkomt denk je: wat is nu echt belangrijk? Durven we het beest echt in de bek kijken als het gaat om lastig of ongewenst gedrag of beginnen we liever in managementtaal over structuurveranderingen te praten? Die vraag houdt me bezig. Net als: wie of wat stuurt nu eigenlijk deze organisatie? Je kunt zoveel willen vanuit het management, maar de cultuur wordt grotendeels bepaald door de werkvloer. De kunst is om die krachten daar te benutten. Maar de maakbaarheid vanuit leiderschap is beperkter dan je denkt, dat realiseer ik me terdege.’
Sitalsing spreekt vaker over de cultuur binnen de politie. Hoe houd je verbinding in een organisatie van 70.000 mensen die moet optreden als eenheid en tegelijk streeft naar diversiteit? Dat dat nog lang niet goed gaat, krijgt heel Nederland mee. ‘Er zijn talloze voorbeelden van discriminatie, seksisme en racisme binnen de politie die veel media-aandacht krijgen. Die openheid zie je zelden bij grote publieke organisaties’, zegt hij.
Wat is de cultuur bij de politie?
Hoe zou je de cultuur binnen de politie omschrijven?
‘In de eerste plaats zie ik het als een familiecultuur met een sfeer van ons kent ons. Men is vrij pragmatisch en actiegericht, heeft een sterke drang om te handelen en wil er voor elkaar staan, laat elkaar niet vallen. De boze buitenwereld vraagt dat je in staat bent om elkaar te vertrouwen als het spannend wordt. Dat leidt aan de binnenkant tot een cultuur waarin er weinig kritisch vermogen is naar elkaar. Ik heb dat zelf ervaren op momenten dat ik naar buiten trad over de dingen die niet goed gaan in de organisatie. Dan denkt de dominante cultuur al snel: is hij wel echt een van ons? We zetten daar met de nieuwe generatie politiemensen en door te leren van ervaringen wel stappen in.’
Men laat elkaar niet vallen zeg je, maar tussen verschillende groepen op de werkvloer is de saamhorigheid toch minder groot?
‘Om groepen te versterken en ons beter te verbinden met de verschillen in de samenleving zijn er intern een aantal netwerken opgericht. We hebben bijvoorbeeld Marokkaanse en Turkse netwerken en een LHBTIQ+-netwerk. Dat is ook bedoeld om elkaar te kunnen helpen, maar in deze tijd waarin spanningen toenemen zie je dat die groepen intern tegenover elkaar komen staan. Dat vraagt veel van het leiderschap. Als leider moet je steeds terug naar het verhaal: wat maakt ons nu één politie? De politie moet een eenheid zijn, maar je wilt ook diversiteit zien en ruimte voor verschil maken. Dat is de inclusie-paradox waar we mee worstelen.’
‘Maatschappelijke rol politie benadrukken’
Hoe ga jij daar mee om?
‘Door toch de vis op tafel te leggen en het gesprek aan te gaan. Door groepen bij elkaar te brengen en medewerkers te motiveren om in elkaars schoenen te gaan staan en begrip voor elkaar te krijgen. Onze opgave als leiding is om te blijven benadrukken wat de maatschappelijke rol van de politie is. Uiteindelijk zijn we er om vanuit onafhankelijkheid en objectiviteit de democratie te beschermen. Die rol moeten wij vervullen, met die mindset moet je de straat op, en daarom haal ik vaak de buitenwereld naar binnen. Inzicht geven en kennis vergroten over groepen in de samenleving, dat helpt om polarisatie tegen te gaan.’
We weten dat binnen de organisatie discriminatie, seksisme en racisme spelen. Wat merk jij daarvan?
‘Ik moet zorgen dat ik daarover adequaat geïnformeerd word. Want het gebeurt nooit waar ik bij ben. Dit speelt zich af op de auto, in de wachtkamer, in de kantine. Van operationeel leidinggevenden verwacht ik dat ze direct ingrijpen, ook als het mikpunt van de grap zelf meelacht. Niet ingrijpen legitimeert dat gedrag. Het lastige is dat de dominante cultuur vindt dat een grapje moet kunnen. Of dat het legitiem is om even stoom af te blazen na een moeilijke situatie. Dat kan wel zijn, maar het is in de basis het wegpraten van fout gedrag. We weten dat het werk je kan vervormen omdat je steeds tegen dezelfde problemen oploopt. Het mooiste wat je kunt bereiken is dat men elkaar op horizontaal niveau aanspreekt. Maar daar zijn we nog niet, dat vermogen hebben we niet. En dan escaleren dingen. Het interventiemoment moet veel eerder liggen.’
Waarom is ingrijpen voor leidinggevenden moeilijk?
Waarom vinden leidinggevenden ingrijpen moeilijk?
‘In onze cultuur is het one-of-the-guys-gedrag heel sterk. Om een voorbeeld te geven: als hoogste leiding dragen wij gewoon het operationele uniform. Ook wij zijn one of the guys. Je erbuiten of boven plaatsen is ingewikkeld. Je ziet dat je snel uitgespuugd wordt als je kritiek hebt en daar zitten leidinggevenden niet op te wachten. Dus laten ze het lopen. Dat je niet kritisch mag zijn, dat vind ik echt akelig aan onze cultuur en ik heb zelf die weerstand ook ondervonden.’
Sitalsing noemt het tragische voorbeeld van een jonge verwarde vrouw in Groningen die enkele jaren geleden werd doodgeschoten toen ze een agent met een mes bedreigde. De rijksrecherche concludeerde dat er professioneel gehandeld was: de agent die schoot had geen andere keus. Sitalsing vertelt dat de vader van de jonge vrouw zich er niet bij neer kon leggen en maar bleef zoeken naar genoegdoening. ‘Ik vroeg me af: is er wel met die vader gesproken? Dat bleek niet zo te zijn. Ik nodigde hem uit en toen hebben wij een ontroerend gesprek gehad.’
Wat gebeurde er?
‘De vader zei: niemand wil erkennen dat er gefaald is. Dat zat hem heel erg dwars. En ik zei: er is hartstikke gefaald, het systeem heeft vreselijk gefaald. Want er is een jonge verwaarloosde vrouw dood die zorg nodig had. En toen brak hij en zei: en ik heb als vader gefaald want ik heb haar niet kunnen beschermen. En ja, dan kom je tot elkaar. Maar de mensen in de organisatie hadden het gevoel dat ik ze had laten vallen. Dat zeiden ze me niet rechtstreeks, maar ik hoor dan dat er onvrede is. Dat verplicht mij om naar de werkvloer te gaan en het gesprek aan te gaan. Wacht even jongens, wij hebben ons te verantwoorden naar de samenleving. Want al valt individuen niets te verwijten, het systeem heeft gefaald. Zoiets mag niet gebeuren. En om dat te zien, dat vindt men heel erg lastig.’
‘Voorbeeldgedrag helpt’
Hoe kan het dat jij een spannend gesprek niet schuwt?
‘Dat heeft deels met mijn opvoeding te maken. Wij mochten thuis de vuile was niet buiten hangen, dit is daar denk ik een tegenreactie op. Ik heb de keuze gemaakt om altijd heel open zijn. Natuurlijk helpt ervaring mee, ik heb inmiddels zoveel gedaan, gezien en gehoord dat ik veel complexiteit aankan. Kom maar op. Van anderen hoor ik terug dat ze waarderen dat ik altijd iets van humor kan verweven in een gesprek én dat ze zien dat ik het oprecht meen. En ik vind het niet moeilijk om met verschillende groepen om te gaan, ik ga met elk niveau makkelijk in gesprek. Dat hoop ik ook weer door te geven. Voorbeeldgedrag helpt.’
Over Martin Sitalsing
Martin Sitalsing heeft ruim 30 jaar ervaring in leidinggevende functies binnen de Nederlandse politie. Sinds mei 2023 is hij hoofdcommissaris van de politie-eenheid Noord-Nederland. Daarvoor vervulde hij dezelfde functie in Midden-Nederland. Naast zijn werk bij de politie is hij bestuursvoorzitter bij de Jeugdbescherming en in de GZZ geweest en vervult hij diverse toezichthoudende en bestuurlijke functies, onder meer in de kunsten en het onderwijs. Op 24 november 2026 is hij een van de sprekers tijdens het Jaarcongres Cultuurverandering. Wil je daarbij zijn? Schrijf je hier in >>>
Door: Jannie Benedictus
