Over werkontwerp, besturing en hitteschild
In deze longread uit ons wetenschappelijke Tijdschrift M&O betoogt Ietze Oostinga dat zelforganisatie in gemeenten meestal niet begint bij teamgedrag, maar bij het ontwerp van het werk en de kwaliteit van de besturing. Op basis van onderzoek bij twaalf Nederlandse gemeenten laat de auteur zien dat end to end-werkontwerp, bestuurlijke ordening, expliciet mandaat en een tactisch hitteschild randvoorwaardelijk zijn om professionele ruimte daadwerkelijk werkbaar te maken. Pas wanneer die condities op orde zijn, krijgen eigenaarschap, leiderschap en cultuur werkelijk betekenis.
Waarom is zelforganisatie aantrekkelijk voor gemeenten?
Zelforganisatie is voor gemeenten een aantrekkelijk idee: minder overdrachtsmomenten, meer regelruimte, snellere besluiten en meer vakmanschap dicht op het werk. Maar juist daar gaat het in gemeenten geregeld mis. Recente praktijkreflecties op overheidsdiensten laten bijvoorbeeld zien hoe kwetsbaar zelforganiserende of zelfsturende teams worden wanneer structuur, leiderschap en besturing niet congruent worden herontworpen (Vlaming, 2024). Dat komt meestal niet doordat professionals het niet zouden kunnen of teams onvolwassen zijn, maar doordat zelforganisatie nog te vaak wordt benaderd als een teamvraagstuk. Dan verschuift de aandacht al snel naar meer eigenaarschap, meer loslaten en een ondernemender cultuur.
Dat is begrijpelijk, maar het is vaak niet de kern van het probleem. Mijn stelling is eenvoudig, maar voor wie aan zelforganisatie werkt ook ongemakkelijk: zelforganisatie begint in gemeenten meestal niet bij het team. Zij begint eerder bij het ontwerp van het werk en de kwaliteit van de besturing. Pas als die twee kloppen, krijgen mandaat, leiderschap en eigenaarschap werkelijk betekenis. Waar werkstromen opgeknipt blijven, prioriteiten schuiven en besluiten elders vallen, wordt eigenaarschap al snel een eis aan mensen om organisatorische onduidelijkheid zelf op te lossen.
Symptomen worden behandeld als oorzaken
Wie te vroeg over gedrag spreekt, behandelt algauw symptomen als oorzaken. Dan wordt het team aangesproken op wat de organisatie zelf voortbrengt: afstemmingslast, diffuse verantwoordelijkheid, voortdurende escalatie en (beslis)ruimte die verdwijnt zodra het spannend wordt. Bij onderzoek in twaalf Nederlandse gemeenten werd steeds opnieuw zichtbaar dat zelforganisatie niet vooral strandt op onwil, maar op de manier waarop werk is ingericht en wordt bestuurd.
Dat betekent overigens niet dat cultuur, leiderschap en eigenaarschap er niet toe doen; integendeel. Maar hun betekenis verandert zodra de volgorde verandert. Daarom begin ik ergens anders: eerst bij het werk, daarna bij de besturing, vervolgens bij het mandaat en ten slotte bij het hitteschild dat professionele ruimte bestuurlijk houdbaar maakt. In beschadigde teams of sociaal onveilige contexten kan interventie op gedrag, vertrouwen of leiderschap onmiddellijk nodig zijn.
Wat lees je allemaal in deze bijdrage?
Deze bijdrage gaat daarom niet over alle mogelijke verstoringen in teams, maar over de hardnekkige neiging om bij zelforganisatie ontwerp- en besturingsproblemen psychologisch te duiden. Hierna werk ik dit startpunt uit in vier stappen. Eerst laat ik zien waarom zelforganisatie niet kan beginnen bij teamgedrag, maar bij de inrichting van de werkstroom zelf. Daarna ga ik in op de besturing die nodig is om rust, richting en ritme te geven aan dat werk. Vervolgens gaat het om de vraag welk mandaat teams werkelijk hebben en waar dat expliciet moet worden gemaakt. Ik sluit af met het hitteschild: de bestuurlijke buffer die nodig is om professionele ruimte in gemeenten ook houdbaar te maken.
In deze bijdrage versta ik onder zelforganisatie dat teams binnen kaders hun werk organiseren, onderling afstemmen, problemen oplossen en beslissingen nemen, dicht op het werk. Dat is iets anders dan zelfsturing, want dat suggereert invloed op doelen en voorwaarden. Zelforganisatie gaat eerder over de ordening van het werk binnen gegeven richting en grenzen, dus niet dat teams eigen doelen of randvoorwaarden volledig bepalen. Daarvoor is de gemeentelijke context te sterk ingebed in politieke, juridische en bestuurlijke kaders.
Hoe ziet het onderzoek naar zelforganisatie bij gemeenten er uit?
Dit artikel komt voort uit kwalitatief onderzoek naar zelforganisatie bij Nederlandse gemeenten. Voor het onderliggende onderzoek zijn vijftien semigestructureerde interviews gehouden in twaalf gemeenten, aangevuld met een focusgroep en documentanalyse. De respondenten vervulden verschillende rollen, van lijn en staf tot organisatieadvies en programmasturing.
Deze bijdrage is niet bedoeld als onderzoeksrapport, maar als een beschouwende uitwerking van patronen die uit dit materiaal naar voren komen. In de passage over Hollands Kroon wordt de onlangs verschenen rapportage van Hiemstra en De Vries (2025) benut als recente spiegelcasus.
Het werk moet eerst worden ontworpen
In deze paragraaf staat de vraag centraal waar zelforganisatie werkelijk begint. Dat is niet bij houding of cultuur, maar bij de inrichting van de werkstroom zelf. Zolang het werk versnipperd is georganiseerd, worden teams gemakkelijk aangesproken op problemen die de organisatie zelf veroorzaakt. Het gaat dan over het werkontwerp. Daarmee bedoel ik hier niet een organogram of een functiebeschrijving, maar de feitelijke inrichting van een werkstroom: waar een vraag binnenkomt, waar informatie beschikbaar is, waar beslissingen genomen mogen worden, waar overdrachten plaatsvinden en waar verantwoordelijkheid ophoudt of juist doorloopt. In gemeenten is dat geen technisch detail, maar de plek waar zelforganisatie mogelijk wordt of juist al vroeg vastloopt.
Precies daar wringt het bij veel gemeenten. Gemeentelijk werk is zelden ontworpen vanuit een enkele front to back-logica. Het groeit langs wetten, loketten, budgetlijnen, domeinen, disciplines en historische compromissen. Voor de organisatie is dat vaak logisch, voor de inwoner of de opgave geldt dat veel minder. Een vraag komt binnen op de ene plek, wordt vertaald op een tweede, gewogen op een derde, juridisch afgedekt op een vierde en uitgevoerd op een vijfde. Elke overdracht is op zichzelf rationeel; samen produceren ze een keten waarin niemand nog vanzelf eigenaar is van het geheel.
Waarom is coördinatie vaak een ontwerpprobleem?
Juist daar helpt de visie van De Sitter (1998) nog altijd. Niet omdat gemeenten op fabrieken lijken of omdat sociale vraagstukken zich tot productielogica laten reduceren, maar omdat hij laat zien dat veel coördinatieproblemen in de kern ontwerpproblemen zijn. Zijn centrale inzicht is dat teams pas echt kunnen sturen op hun werk wanneer taken, informatie en regelmogelijkheden niet structureel buiten het team zijn georganiseerd. Waar arbeid in te veel stukjes uiteenvalt, moeten mensen onderling repareren wat in de inrichting niet meer klopt. Afstemming wordt dan geen ondersteuning van het werk, maar een vervanging ervan.
Die manier van kijken roept in gemeentelijke context begrijpelijk nogal eens weerstand op. Niet alleen omdat De Sitter uit een andere tijd komt, maar ook omdat ontwerp al snel wordt gehoord als technocratisch dichtregelen. Die kritiek moet serieus genomen worden. Gemeenten zijn immers geen productiesystemen, en politieke, juridische en maatschappelijke dynamiek laten zich niet zomaar wegontwerpen. Maar dat maakt zijn kerninzicht niet onwaar. Ook in publieke organisaties geldt dat eigenaarschap moeilijk landt in werkstromen die zo opgeknipt zijn dat coördinatie voortdurend de plaats van ontwerp moet innemen. De vraag is dus niet of structuur alles verklaart, maar of je zonder die lens te snel psychologisch gaat duiden wat de organisatie zelf heeft voortgebracht.
Waar het in de praktijk vastloopt
Wanneer end to end-werkstromen ontbreken en interfaces zich opstapelen, stijgt de afstemming en loopt de doorlooptijd op. De belofte van minder gedoe slaat dan om in juist meer ruis en escalatie. Dat is een ongemakkelijke observatie, juist omdat zij zo vaak wordt teruggebracht tot gedrag van het team. Alsof het team nog niet voldoende ‘eigenaarschap’ neemt! Alsof eerst een sessie nodig is over aanspreken, feedback geven of ‘in je kracht staan’. Zulke interventies kunnen zinvol zijn, maar niet als de belangrijkste bron van gedoe niet in de onderlinge dynamiek zit, maar in de manier waarop het werk zelf is geknipt en gekoppeld.
De herkenbare patroonzinnen zijn inmiddels bekend. De keten is opgeknipt in een klantcontactcentrum, backoffice, beleid en uitvoering. Iedereen werkt hard, maar het vraagstuk reist heen en weer. Teams ‘mogen zelf’, maar bij elke hobbel moet alsnog hoger in de organisatie worden aangeklopt.
De regelinformatie zit bovendien niet waar het werk gebeurt, want besluiten worden lokaal voorbereid en elders gelegitimeerd. Dan wordt zelforganisatie paradoxaal: een label op een werkproces dat nog steeds volgens een oude logica is ingericht.
Wat zijn vragen die je kunt stellen over werkstromen?
Daarom moet de eerste vraag zijn: welke werkstroom proberen we hier eigenlijk met dit team te laten dragen? Waar begint die stroom, waar eindigt deze en op welke plekken wordt hij nu kunstmatig gebroken? Dat vraagt niet meteen om een groot blauwdrukproject.
Vaak begint het kleiner en nuchterder, waarbij voor één werkstroom wordt gekozen. Die wordt dan geschetst van intake tot besluit, uitvoering en terugkoppeling, waarbij de twee interfaces die de meeste afstemming veroorzaken, worden gemarkeerd.
De vraag daarbij is vervolgens niet wie beter moet samenwerken, maar welke interface geschrapt, gebundeld of verplaatst kan worden. Dat verloopt minder ‘heroïsch’ dan bij een cultuurtraject, maar is meestal wel effectiever.
Juist voor zelforganisatie is dit randvoorwaardelijk. Ook een hiërarchisch aangestuurde organisatie kan een zwak werkontwerp nog enige tijd compenseren met escalatie, controle en leidingingrijpen. Maar zodra verantwoordelijkheid lager in de organisatie wordt belegd, is een goed ontworpen werkstroom geen luxe meer, maar een voorwaarde.
Besturing moet rust en richting geven
In deze paragraaf verschuift de aandacht van werkontwerp naar besturing. Een goed ontworpen werkstroom houdt het alleen vol als teams niet tegelijk door meerdere, botsende sturingslogica’s worden geraakt. De vraag is dus niet of besturing verdwijnt, maar welke besturing zelforganisatie in gemeenten mogelijk maakt. Juist hier helpt de notie van meta-governance. Sørensen en Torfing (2011) laten zien dat autonomie in complexe publieke contexten niet ontstaat door het wegvallen van sturing, maar door het ontwerpen van kaders, ritmes en spelregels, waardoor actoren handelingsruimte krijgen, zonder dat de samenhang verdwijnt. Voor gemeenten is dat een vruchtbaarder perspectief dan het simpele contrast tussen loslaten en controleren. Zelforganisatie vraagt namelijk niet om bestuurlijke afwezigheid, maar juist om bestuurlijke ordening.
In gemeenten staat zelforganisatie nooit los van bestuurlijke druk, politieke zichtbaarheid, legitimiteitsvragen en schaarste. Juist daarom is het misleidend om te denken dat zelforganisatie vooral minder sturing vraagt. In deze context vraagt zelforganisatie niet om minder sturing, maar om betere sturing van het werk: consistenter, explicieter, selectiever en ritmischer.
Waar gaat zelforganisatie in de praktijk verkeerd?
Ook daarbij gaat het in de praktijk vaak mis. Dezelfde organisatie die teams ruimte wil bieden, laat ondertussen verschillende besturingswerelden tegelijk op hen inwerken. De ene wereld is die van het dagelijkse werk, met vragen van inwoners, casuïstiek, uitvoeringsdruk en het herstellen van wat vandaag is vastgelopen. De andere is die van planning en control, waarin vanuit financiën al wordt gewerkt aan de begroting voor anderhalf jaar verder, terwijl het lopende jaar nog niet eens is afgerond. Daar tussendoor lopen nog bestuurlijke gevoeligheden, verantwoordingsvragen en incidenten die onmiddellijke aandacht vragen.
Voor teams betekent dit dat zij dicht op het werk moeten handelen, terwijl de sturingssignalen die hen raken uit heel andere ritmes en logica’s komen. Een team krijgt te horen dat het ‘zelf aan zet’ is, maar merkt in de praktijk dat de echte ordening elders ligt. Dan blijft van die ruimte minder over dan op papier wordt beloofd en gaan teams zich richten naar informele of impliciete sturing.
Ritme maakt sturing werkbaar
Om besturing dicht bij het werk te houden, is ritme nodig. Teams functioneren beter wanneer zij kunnen werken met een herkenbare regelkring, waarin zij op basis van direct bruikbare informatie waarnemen, afwegen en bijsturen. In de onderzochte gemeenten hielp het wanneer dat ritme ook vaste vormen kreeg. Bijvoorbeeld met een korte dagstart om knelpunten zichtbaar te maken, een wekelijkse terugblik op prioriteiten, en periodiek een moment om grotere keuzes opnieuw tegen het licht te houden. Als zo’n ritme wegvalt, nemen overleggen toe, gaan prioriteiten door elkaar lopen en krijgt bijsturen al snel een adhocmatig karakter. Zelforganisatie valt dan meestal niet ineens weg, maar wordt geleidelijk uitgehold.
In gemeenten draait besturing bovendien steeds om een spanning tussen bedoeling, politiek primaat en ambtelijke professionaliteit. Daarom kent geen werkstroom maar één logica. Gemeenten werken dan ook altijd met meerdere logica’s tegelijk: bestuurlijk, juridisch, financieel en maatschappelijk. De vraag is dus niet of die meervoudigheid verdwijnt, maar of zij expliciet wordt geordend of impliciet bij teams terechtkomt.
Wat is nodig voor teams om met spanning om te gaan?
Waar escalatieroutes helder zijn, prioriteiten zichtbaar worden gekozen en managementteam en directie congruent handelen, kunnen teams met spanning omgaan. Waar die ordening ontbreekt, ontstaat een voorspelbaar patroon: escaleren wordt de standaardroute, aantoonbaarheid wint het van bedoeling en teams gaan hun beslissingen stilletjes afstemmen op vermoedelijke voorkeuren van boven. Zelforganisatie mislukt dan niet doordat professionals geen verantwoordelijkheid willen, maar omdat de omgeving te veel tegelijk van hen vraagt.
Waarom ging het mis bij de gemeente Hollands Kroon?
Lange tijd gold de gemeente Hollands Kroon als schoolvoorbeeld van hoe zelforganisatie in gemeentelijk Nederland kan werken. Die reputatie stond al eerder onder druk, want evaluaties wezen op spanningen rond effectiviteit, eenduidigheid en bestuurlijke sturing (De Wit et al., 2020; Hofstra et al., 2023). Recent onderzoek kwam vervolgens tot een ongemakkelijke slotsom: neem expliciet afscheid van zelforganisatie als leidend principe.
Waarom dit drastische besluit? Niet omdat medewerkers het niet aankonden, maar omdat autonomie ideologisch was geworden, met veel geloof in ruimte en te weinig onderhoud van kaders, rollen, sturing en monitoring. Zo werd geleidelijk onduidelijk wie waarop stuurde, besliste en corrigeerde. Teams kregen vrijheid, maar geen heldere ordening; de directie moest tegelijk loslaten en ingrijpen. Ondersteunende taken belandden in teams zonder dat tijd, expertise of mandaat werden meegeorganiseerd. Daardoor ontstond geen volwassen zelforganisatie, maar een tussenwereld van onduidelijkheid, vertraagde besluitvorming, spanning en soms sociale onveiligheid (Hiemstra & De Vries, 2025).
Ook uit de casus Hollands Kroon blijkt dat besturing hier onmisbaar is. Zonder bestuurlijke rust komt zelfs een goed ontworpen werkstroom onder spanning te staan, en lijkt een ordeningsprobleem al snel een probleem van teams zelf.
Mandaat moet expliciet zijn
In deze sectie gaat het om de vraag waar teams daadwerkelijk over mogen beslissen. Zelforganisatie vraagt immers niet alleen ruimte, maar ook beslisbevoegdheid binnen duidelijke grenzen. Juist in gemeenten is dat verschil cruciaal, omdat verantwoordelijkheid anders gemakkelijk losraakt van bevoegdheid. Zelfs waar werkstromen beter zijn ontworpen en besturing meer rust geeft, kan zelforganisatie leeg blijven als onduidelijk is waar teams werkelijk over gaan. Daar wordt de taal al snel vaag. Teams ‘hebben de ruimte’, professionals ‘mogen lokaal besluiten nemen’ en de verantwoordelijkheid ligt ‘zo laag mogelijk’. Dat klinkt goed, maar zolang niet duidelijk is waar teams echt over gaan, blijft het mandaat vaag.
Je ziet dat direct in de praktijk. Teams krijgen dan bijvoorbeeld verantwoordelijkheid, maar geen besliscriteria. Ze worden geacht integraal te werken, maar weten niet welke speelruimte ze hebben. Bij gevoelige kwesties ontstaat dan stilte, vervolgens is er afstemming en daarna bypass. Escalatie is dan niet de uitzondering, maar het echte proces. Iedereen weet dat sommige beslissingen formeel laag belegd zijn, maar feitelijk pas legitiem worden als iemand hogerop ernaar heeft gekeken. Zo krijgen teams formeel ruimte, maar blijven zij in de praktijk wachten op rugdekking, afstemming of impliciete goedkeuring.
Vrijheid zonder contouren
Langfred (2007) biedt hier een nuttige correctie op de romantiek van ‘meer ruimte’. Teams met veel autonomie presteren namelijk niet vanzelf beter naarmate hun autonomie toeneemt. Zonder heldere afbakening, hanteerbare onderlinge afhankelijkheden en coördinatie kan autonomie juist tot meer spanning en slechtere prestaties leiden. Dat sluit opvallend goed aan bij wat zichtbaar wordt in gemeenten die met zelforganisatie werken. Daarbij is het probleem vaak niet een tekort aan vrijheid, maar vrijheid zonder contouren.
Daarom zegt ‘mandaat moet expliciet zijn’ meer dan het op het eerste gezicht lijkt. Die stelling keert zich tegen de gewoonte om autonomie vooral normatief te benoemen. Alsof het al goed is dat teams beslissen, ongeacht waarover en onder welke voorwaarden. Maar professionele ruimte wordt pas serieus wanneer zij is vertaald in spelregels. Wat valt onder ‘lokaal tenzij’? Wanneer moet iets escaleren en welke criteria gelden dan? Wie neemt vervolgens binnen welke termijn een besluit? Wie legt vast wat is besloten en op basis waarvan? Zonder die explicitering gaat mandaat al snel op in sfeer, lef en informele macht.
Het lastige is dat een onduidelijk mandaat vaak moreel wordt uitgelegd. Als professionals geen besluiten nemen, lijken zij onzeker. Als teams escaleren, lijken zij risicomijdend. Als mensen bevestiging zoeken, lijkt het alsof zij geen eigenaarschap nemen. Soms klopt dat ook wel, maar vaak gaat het ook om een verstandige reactie op een situatie waarin een verkeerd lokaal besluit grote gevolgen kan hebben, terwijl de organisatie daar niet open over is. Dan helpt een oproep tot ‘meer lef’ eigenlijk niet.
Expliciet mandaat is dus niet bureaucratisch in de slechte zin van het woord, maar een voorwaarde voor volwassen ruimte. Het voorkomt dat mensen autonomie alleen krijgen zolang er niets op het spel staat. Het maakt ook leiderschap helderder: niet als voortdurende beschikbaarheid voor adhocafstemming, maar als ontwerper en bewaker van hanteerbare grenzen. Zonder die explicitering blijft zelforganisatie te veel hangen in sfeer, lef en informele macht.
Hitteschild maakt het houdbaar
Afsluitend gaat het om de bestuurlijke hitte waaraan gemeentelijke teams voortdurend blootstaan. Ook waar werkontwerp, besturing en mandaat redelijk op orde zijn, kan de professionele ruimte alsnog verdampen zodra incidenten en politieke druk ongefilterd binnenkomen. Daarom eindig ik deze bijdrage met het hitteschild als voorwaarde om zelforganisatie bestuurlijk vol te houden. Daarmee bedoel ik een bewust georganiseerde bestuurlijke tussenlaag die voorkomt dat politieke of ambtelijke spanning direct bij teams belandt. Teams kunnen alleen leren en verbeteren wanneer hun prioriteiten niet om de week veranderen.
Zonder buffer wordt ieder incident dan een herprioritering en zonder sluis wordt elk signaal van boven een verstoring beneden. Op die manier kan de organisatie bijna geen ritme, reflectie en professionele afweging meer vasthouden.
Hoe werkt zo’n hitteschild in een organisatie?
Zo’n hitteschild ontstaat echter niet vanzelf. Het vraagt een directie en een managementlaag die selecteert, prioriteert, vertaalt en dempt: niet om teams uit de werkelijkheid te houden, maar om te voorkomen dat incidenten permanent de ordening van het werk overnemen. In meer hiërarchisch georganiseerde gemeenten zit zo’n buffer vaak impliciet ingebouwd in lijn-, staf- en escalatiestructuren. In zelforganiserende contexten moet die buffering veel explicieter worden ontworpen, juist omdat zij daar niet meer vanzelf uit de hiërarchie voortkomt. Dat vraagt om vaste portfoliomomenten, transparante keuzes, enkele stabiele stuurpunten, georganiseerde tegenspraak en een duidelijke intake van bestuurlijke vragen.
Concreet kan dat betekenen dat een politieke of bestuurlijke vraag niet rechtstreeks bij een team wordt neergelegd, maar eerst via één intakepunt wordt gewogen op urgentie, impact en samenhang met het lopende werk. Het kan ook betekenen dat een portefeuilleoverleg niet alleen nieuwe prioriteiten toevoegt, maar ook expliciet bepaalt wat níét doorgaat of wordt uitgesteld. En het kan betekenen dat teams niet worden aangestuurd op een woud aan cijfers, maar op enkele stabiele stuurpunten, zoals doorlooptijd, achterstanden, kwaliteit van afhandeling en actuele risico’s.
Wie bewaakt het hitteschild?
Het maakt veel uit wie dit hitteschild bewaakt. In gemeenten ligt die verantwoordelijkheid niet bij teams, maar bij het samenspel van directie, management en bestuurlijke top. Juist daar moet worden besloten welke onrust wordt doorgegeven, welke eerst wordt geduid en welke tijdelijk wordt gedempt, zodat het werkritme niet ontregeld raakt. Zonder zo’n hitteschild gebeurt iets voorspelbaars. Teams die formeel ruimte hebben, gaan hun gedrag afstemmen op vermoedelijke bestuurlijke nervositeit. Dus niet op de bedoeling van het werk, maar op wat veilig lijkt. Dan ontstaat al snel risicomijding en wordt aantoonbaarheid belangrijker dan een goede afweging. En de last van politieke en bestuurlijke spanning verschuift ongemerkt naar de plek waar al de minste ruimte is om ermee om te gaan: het team in uitvoering.
Daarom komt het hitteschild ook pas hier, aan het eind van mijn betoog, in beeld. Het is geen los extraatje bij zelforganisatie. Het krijgt pas betekenis wanneer al duidelijk is welk werk wordt beschermd, welke besturingslogica daarop van toepassing is en welk mandaat lokaal behoort te zijn. Zonder die voorgeschiedenis blijft het begrip hitteschild al snel niet meer dan een losse metafoor.
Dan zie je ook hoe misleidend de tegenstelling tussen sturen en loslaten is. De vraag is niet hoeveel hiërarchie een gemeente nodig heeft, maar of een organisatie erin slaagt een werkstroom zo te ontwerpen en beschermen, dat professionals niet steeds opnieuw hoeven te improviseren vanwege structurele onduidelijkheid. Zonder hitteschild keert zelfs een redelijk ontworpen systeem terug naar incidentsturing. En onder incidentsturing verdampt zelforganisatie sneller dan zij is bedacht.
Waar begin je met zelforganisatie?
Wie zelforganisatie serieus neemt, moet ophouden met te beginnen waar zij het zichtbaarst fout loopt. Dus niet eerst bij teamgedrag of bij de vraag of mensen al klaar zijn voor ruimte. Begin met één werkstroom en maak zichtbaar waar die onderbroken raakt, waar besturing diffuus blijft, waar een mandaat ontbreekt en waar bestuurlijke hitte ongedempt binnenkomt. Zolang dat niet op orde is, blijft eigenaarschap vooral een eis aan mensen om organisatorische onduidelijkheid zelf op te lossen.
Voor adviseurs en leidinggevenden betekent dit iets concreets. Adviseurs moeten minder snel ‘pleisters plakken’ op teamniveau en eerder in gesprek gaan over werkstroom, besturing en mandaat. En directies moeten zich minder snel afvragen of teams klaar zijn voor ruimte en eerder nagaan of de organisatie die ruimte zelf kan dragen en beschermen.
Zelforganisatie wordt pas geloofwaardig wanneer niet alleen de taal van eigenaarschap verandert, maar ook de inrichting erachter. Zelforganisatie begint dus zelden bij het team, maar bij organisaties die eigen ontwerp- en besturingsvragen serieus nemen, in plaats van de gevolgen ervan bij teams neer te leggen.
Dit artikel komt uit ons Tijdschrift M&O
Door: Ietze Oostinga
Drs. I.W. Oostinga MGM CMC is zelfstandig systemisch veranderaar te Apeldoorn en verbonden aan het academisch platform van Sioo te Utrecht.
Litaruur/bronnen bij dit artikel
- De Sitter, L. U. (1998). Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de productie. Van Gorcum.
- De Wit, J., Journée, R. J., & Kuiper, E. L. (2020). Organisatieontwikkeling gemeente Hollands Kroon: onderzoek naar de effectiviteit, efficiëntie en een eenduidig beeld van buiten. Toetsingskamer Hollands Kroon/BMC.
- Hiemstra & De Vries (adviesbureau) (2025). Zelforganisatie in de gemeente Hollands Kroon: onderzoeksrapportage en advies over het organisatie- en sturingsmodel ‘Op weg naar een helpende structuur’. https://hollandskroon. bestuurlijkeinformatie.nl/Document/View/f8d237f7-49a3-4188-adc5-b376663f152e
- Hofstra, D., Krouwel, L., & Nauta, O. (2023). Evaluatie veiligheidsbeleid gemeente Hollands Kroon: toetsingskameronderzoek
- naar doelmatigheid en doeltreffendheid. DSP-groep. https://www.dsp-groep.nl/publicatie/evaluatieveiligheidsbeleid-gemeente-hollands-kroon-toetsingskameronderzoek-naar-doelmatigheid-en-doeltreffendheid
- Langfred, C. W. (2007). The downside of self-management: a longitudinal study of the effects of conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of Management Journal, 50(4), 885-900. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279196
- Sørensen, E., & Torfing, J. (2011). How effective and democratic are governance networks? In search of relevant evaluation criteria and metagovernance techniques. Scandinavian Journal of Public Administration, 15(2), 3-23. https://doi.org/10.58235/sjpa.v15i2.16174
- Vlaming, H. (2024, 7 augustus). Waarom overheidsdiensten stuklopen op zelfsturende teams: ‘Het is een riskant model.’ CHRO. https://chro.nl/artikel/jesse-segers-waarom-zelfsturing-een-lastig-organisatiemodel-is-met-beterealternatieven
