Tussen 2000 en 2014 vertrok een kwart van de executives van de grootste ondernemingen in de VS onvrijwillig. Door gedwongen wisselingen van de wacht raken aandeelhouders jaarlijks naar schatting zoān 112 miljard dollar aan marktwaarde kwijt. Ontmoedigende cijfers voor commissarissen die voor de zware opgave staan om CEOās de deur te wijzen, en intimiderend voor leiders die willen doorstoten naar de top. Wat doen die verder capabele leiders en boards hier fout?
Over de ideale CEO heerst een onrealistisch beeld, grotendeels gebaseerd op de bioās van Fortune 500-leiders: een succesvolle CEO is een charismatische, boomlange blanke man, afgestudeerd aan een topuniversiteit en strategisch visionair, met een hogesnelheidscarriĆØrepad en het vermogen om ook onder hoge druk vlekkeloze beslissingen te nemen. Dat beeld klopt van geen kant, zeggen Elene Lytkina Botelho en haar collegaās van consultancy ghSmart. Zij werken al jaren aan het CEO Genome Project, waarin ruim 17.000 assessments van executives zijn uitgevoerd, waaronder 2000 CEOās. Hun bevindingen druisen in tegen allerlei wijdverbreide aannames. Een voorbeeld: terwijl de boards in hun voorkeur vaak overhellen naar charismatische extroverte types, overtreffen juist de introverte types net iets vaker de verwachtingen van hun board en investeerders. Nog een voorbeeld. Bijna alle CEO-kandidaten hadden belangrijke fouten gemaakt in het verleden. 45% was zelfs minstens Ć©Ć©n keer echt zwaar onderuit gegaan in zijn carriĆØre, met als resultaat vertrek uit de functie of zeer hoge kosten voor het bedrijf. En toch kreeg 78% van deze āfalendeā kandidaten uiteindelijk die topbaan. Verder blijkt slechts 7% van de best presterende CEOās een bachelor aan een topuniversiteit te hebben. 8% van de top-CEOās studeerde Ć¼berhaupt niet af. Uit het onderzoek blijkt dat succesvolle CEOās vier soorten gedrag vertonen die cruciaal blijken te zijn voor hun presteren. Ergo: het is de taak van boards om op deze gedragingen te focussen in hun wervings- en ontwikkelingsprocessen ā en de taak van leiders die hogerop willen komen om zich op deze punten te ontwikkelen.1. Snel en overtuigend beslissen
Zeer goed presterende CEOās springen er niet noodzakelijkerwijs uit doordat ze altijd zulke goede beslissingen nemen. Wat hen wĆ©l onderscheidt, is dat ze besluitvaardiger zijn: ze nemen beslissingen in een vroeger stadium, en ze beslissen sneller en met meer overtuiging. En dat doen ze consistent ā zelfs in ambigue omstandigheden, bij onvolledige informatie en op onbekend terrein. In de praktijk blijken juist de executives met het hoogste IQ, degenen die genoegen scheppen in intellectuele complexiteit, soms het minst besluitvaardig te zijn.
2. Gaan voor impact
Als CEOās eenmaal een heldere koers hebben uitgezet voor het bedrijf, moeten ze medewerkers en andere belanghebbenden achter zich krijgen. De goede presteerders koppelen scherp inzicht in de prioriteiten van belanghebbenden aan een continue focus op het leveren van bedrijfsresultaten. CEOās die er erg goed zijn om anderen mee te krijgen, plannen en realiseren gedisciplineerd hun communicatie– en beĆÆnvloedingsstrategieĆ«n. āBij elke belangrijke beslissing maak ik een overzicht van de belangrijkste stakeholders die ik aan boord moet krijgenā, vertelt Madeline Bell, CEO van het Childrenās Hospital of Philadelphia. āIk stel vast wie de tegenstribbelaars zijn en waarover zij zich zorgen maken, en denk na over hoe ik de energie die zij in hun verzet steken kan kanaliseren tot iets positiefs. Ik maak mensen duidelijk dat ze belangrijk zijn voor het proces en dat ze onderdeel zullen zijn van een succes. Maar uiteindelijk moet je er helder over zijn dat je de beslissing gaat nemen en dat je verwacht dat ze achter je staan.ā CEOās die stakeholders aan boord krijgen, stoppen hun energie niet in aardig gevonden worden of hun team beschermen tegen pijnlijke beslissingen. Juist CEOās die minder goed presteren, doen dat vaker. De beste CEOās verwerven steun door vertrouwen in te boezemen dat zij hun team naar succes zullen leiden, zelfs als dat betekent dat ze ongemakkelijke of onpopulaire stappen moeten zetten. Deze CEOās deinzen niet terug voor conflicten bij het nastreven bedrijfsdoelstellingen: twee derde van de onderzochte CEOās die erin uitblinken om mensen aan boord te krijgen, wordt gezien als sterk op het vlak van conflictmanagement. Executives die goed zijn in mensen achter zich scharen, geven iedereen het woord ā maar geven niet iedereen een stem. Ze luisteren en vragen om gezichtspunten maar gaan niet speciaal voor op consensus gerichte besluitvorming. āConsensus is goed maar het is te langzaam, en soms kom je uit bij de kleinste gemene delerā, zegt Christophe Weber, CEO van Takeda Pharmaceutical. Weber houdt ongestructureerde meetings met 20 tot 30 high potentials van zijn bedrijf voordat hij belangrijke beslissingen neemt. Het doel is te worden uitgedaagd en met nieuwe perspectieven te worden geconfronteerd – maar Weber waakt ervoor om de illusie van democratie te creĆ«ren.3. Proactief aanpassen
