‘Polarisatie heeft iets identitairs, wat het fundamenteel anders maakt dan een regulier conflict’. Aan het woord is Ivo Brughmans, filosoof, politicoloog en managementconsultant. In de studio van de Boom Management Podcast windt hij er geen doekjes om: de verhitte maatschappelijke debatten die we dagelijks in het nieuws zien, weerspiegelen zich één-op-één op de werkvloer. Of het nu gaat om een strategische koerswijziging, een fusie of de invoering van een nieuw softwaresysteem; teams vallen steeds sneller uiteen in vijandige kampen. In zijn recent verschenen boek Depolarisatie legt Brughmans de vinger op de zere plek. Want hoewel leidinggevenden vaak proberen te sussen met rationele argumenten en feiten, mislukt dat vrijwel altijd. Waar komt die onverzoenlijkheid in organisaties vandaan, en hoe zet je als manager effectief en preventief in op depolarisatie? Een diepgaande analyse aan de hand van Brughmans’ paradoxale methodiek.
Depolariseren in 30 seconden
- Polarisatie in organisaties komt voort uit identiteitsconflicten, die vaak dieper liggen dan inhoudelijke meningsverschillen.
- Leidinggevenden moete eigen triggers begrijpen en herkennen om conflicten beter aan te kunnen pakken.
- Erkenning van onderliggende pijn is essentieel om verbinding en communicatie terug te herstellen.
- Paradoxaal denken helpt om extremen te verbinden en een cultuur van gezond debat te creëren.
De anatomie van polarisatie: Het gaat nooit over de inhoud
Wanneer er binnen een organisatie een conflict ontstaat, hebben we de neiging om direct met argumenten en feiten te gaan strooien. We denken dat het een rationeel meningsverschil is over bijvoorbeeld een nieuw IT-systeem, een gewijzigde pedagogische koers of een herstructurering. Volgens Ivo Brughmans is dat een misvatting. ‘Polarisatie we herkenen we vaak als een inhoudelijk conflict over verschillende visies op een bepaald onderwerp, maar eigenlijk zijn die onderwerpen maar kapstokken voor een strijd die wordt gevoerd op een veel dieper niveau. En dat is het niveau van identiteit en bestaansrecht.’
Het grote verschil tussen een regulier zakelijk conflict en polarisatie zit in de emotionele en identitaire lading. Een conflict kent een kop en een staart en kan met een goed compromis worden opgelost. Polarisatie daarentegen is volatiel en de onderwerpen zijn inwisselbaar. ‘Als je bij polarisatie niet de grondoorzaken aanpakt, in ieder geval de diepere drijfveren die eronder liggen, ja, dan zal het zich op allerlei manieren terug manifesteren’, legt Brughmans uit.
Binnen organisaties vertaalt dit zich vaak naar een onderliggende angst om niet gezien te worden, angst voor controleverlies, of het gevoel buitengesloten te worden. Zodra een visie of een standpunt een wezenlijk deel wordt van iemands professionele identiteit, verandert elke vorm van kritiek in een persoonlijke aanval. ‘Als waarden of visies identiteiten worden, dan wordt het gesprek heel moeilijk, want dan gaat het niet meer over de inhoud, maar over persoonlijke aanvallen.’
Waarom organisaties hun eigen polarisatie creëren
Veel polarisatie op de werkvloer ontstaat niet zomaar; het wordt onbewust door de organisatiekoers zelf gecultiveerd. Organisaties zijn per definitie dynamische systemen vol ingebakken tegenstellingen, oftewel paradoxen. Denk aan het spanningsveld tussen centrale aansturing en decentrale autonomie, of tussen strakke regelgeving en de menselijke maat.
Brughmans signaleert dat het management vaak de fout in gaat door rigoureus voor één kant van de medaille te kiezen. ‘We zien dat organisaties door een bepaalde koers in te zetten hun eigen polarisatie creëren. Als een directie besluit: we gaan alles weer bundelen en centraal organiseren, dan creëer je direct je eigen decentrale weerstand.’ Wanneer het management de signalen van de ’tegenstanders’ vervolgens afdoet als ‘oud denken’ of ‘mensen die niet mee willen in de verandering’, wordt de polarisatie definitief bezegeld. De gemarginaliseerde groep voelt zich machteloos og zal als reactie alleen maar harder gaan roepen, cynisch worden of in het verzet schieten.
De slinger beweegt dan onvermijdelijk van het ene uiterste naar het andere. Dit kost organisaties bakken met geld, energie en talent. Werknemers die al langer bij een bedrijf werken worden veranderingsmoe omdat ze de slinger al vaker heen en weer hebben zien gaan.
Preventief depolariseren: De kracht van de paradox
Hoe doorbreek je deze destructieve dynamiek? Het antwoord ligt volgens Brughmans in het paradoxale denken. Waar polarisatie de boel volledig uit elkaar speelt tot er geen contact meer mogelijk is, zoekt het paradoxale denken juist naar de verbinding. ‘Hoe kun je de kracht van beide kanten benutten en elkaar laten versterken?’
Onder elk extreem of negatief standpunt zit namelijk bijna altijd een positieve, legitieme kern of behoefte. Iemand die fel protesteert tegen een centralisatieronde, is in feite aan het vechten voor flexibiliteit en nabijheid tot de klant. In plaats van deze signalen te negeren, moeten leiders ze omarmen als waardevolle feedback om de balans te bewaken.
Depolariseren betekent dus niet dat iedereen het met elkaar eens moet zijn of dat alle scherpe randjes moeten worden weggepoetst. Juist niet. ‘Wrijving maakt glans’, stelt Brughmans. ‘De botsing van verschillende waardesystemen en bepaalde visies maakt een organisatie juist sterker. Je hebt verschillende perspectieven nodig om in deze complexe wereld tot vernieuwende oplossingen te kunnen komen.’ Het doel van preventieve depolarisatie is om die gezonde wrijving te organiseren, zolang het maar losgekoppeld blijft van de persoonlijke identiteit.
5 tips voor leidinggevenden om te depolariseren
Als leidinggevende sta je vaak in de frontlinie wanneer spanningen oplopen. Met deze vijf praktische tips, gebaseerd op de systemische methodiek van Ivo Brughmans, kun je maandagochtend direct aan de slag om kampen binnen jouw team te voorkomen of weer dichter bij elkaar te brengen.
1. Onderzoek eerst uw eigen triggers
Depolarisatie begint altijd bij uzelf. Vraag jezelf af waarom bepaalde meningen of gedragingen van teamleden je zo enorm irriteren of triggeren. Vaak weerspiegelt die irritatie jouw eigen schaduwzijde: stukken van jezelf die je hebt weggedrukt. ‘Wat je irriteert bij anderen zijn vaak de stukken van jezelf die je niet graag wilt zien’, aldus Brughmans. Pas wanneer je jouw eigen blinde vlekken en angsten begrijpt, kun je als neutrale, veilige gids optreden zonder zelf in het conflict getrokken te worden.
2. Stap over van ‘vinden’ naar ‘vragen’
Wanneer de gemoederen oplopen, schieten we automatisch in de verdediging met feiten en tegenargumenten. Dit werkt bij polarisatie averechts en verhardt de posities alleen maar. Verander je houding radicaal en stel open, nieuwsgierige vragen. Stel vragen als: ‘Hoe bedoel je dat precies?’ of ‘Waarom is dit zo fundamenteel belangrijk voor jou?’ Hiermee haalt je de angel uit de identitaire strijd en dwing je de ander om af te dalen naar de werkelijke essentie.
3. Bied oprechte erkenning voor de onderliggende pijn
Mensen polariseren vaak uit een diep gevoel van machteloosheid of angst om niet serieus genomen te worden. Als manager is het je taak om die onderliggende laag te capteren. Je hoeft het niet inhoudelijk eens te zijn met de geopperde (en soms extreme) oplossingen, maar je moet de pijn of de bezorgdheid eronder wel erkennen. ‘Erkenning is de allerbelangrijkste sleutel om weer met elkaar het gesprek te kunnen aangaan.’ Zodra iemand zich als persoon echt gehoord voelt, ontstaat er direct weer ruimte voor verbinding.
4. Stel de ‘En-En-vraag’ in plaats van de ‘Of-Of-vraag’
Voorkom dat discussies binnen jouw team verzanden in een binaire strijd waarbij het óf de ene koers óf de andere koers moet worden. Gebruik je leiderschap om de collectieve intelligentie van het team uit te dagen met een paradoxale ‘en-en-vraag’. Vraag bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we zorgen voor duidelijke, efficiënte standaarden én tegelijkertijd de menselijke maat en flexibiliteit voor de medewerkers behouden?’ Hiermee dwing je beide kampen om uit hun loopgraven te komen en samen te bouwen aan een hoger, gezamenlijk doel.
5. Visualiseer de onderliggende dynamiek samen
Zitten twee groepen binnen jouw afdeling lijnrecht tegenover elkaar? Zet ze dan niet rechtstreeks in een verbale boksring. Brughmans adviseert om letterlijk een model of een matrix (zoals de leminscaat of een paradox-mapping) op een muur of scherm te projecteren. Laat de teamleden niet naar elkaar kijken, maar laat ze samen naar het model kijken. ‘Laat mensen samen iets construeren en samen woorden geven aan wat daar nou precies onder zit. Dat is een beetje gelijk oversteken.’ Door samen de voordelen en de doorschietrisico’s van beide standpunten in te vullen, ontstaat er in recordtijd wederzijds begrip.
Conclusie: Navigeren in een complexe wereld
In de huidige, uiterst complexe en volatiele VUCA-wereld is de illusie van een volledig maakbare en controleerbare organisatie definitief voorbij. Leiders die beweren alle antwoorden te hebben en star vasthouden aan één enkele waarheid, voeden onbewust de interne polarisatie.
Depolarisatie vraagt om een nieuw type leiderschap: leiderschap dat comfortabel is met complexiteit, dat tegenstellingen niet schuwt maar juist opzoekt, en dat in staat is om continu te balanceren en te navigeren tussen de polen. Door de adviezen van Ivo Brughmans toe te passen, transformeert u destructieve conflicten op de werkvloer in een constructieve, stuwende kracht voor vernieuwing.
Over het boek Depolarisatie
Het boek ‘Depolarisatie‘ van Ivo Brughmans is een absolute aanrader voor elke manager, bestuurder en HR-professional die effectief wil bouwen aan een verbindende organisatiecultuur. Het boek is direct te bestellen via de officiële webshop van Koninklijke Boom uitgevers op boom.nl.
Beluister de podcast met Ivo Brughmans
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Boommanagement.nl, podcasthost en journalist met 26 jaar ervaring in de online media. Hij interviewt regelmatig experts over actuele thema’s binnen management en veranderkunde.
