Hoe blijf je staande terwijl je anderen door verandering leidt?

In deze tijd wordt je als leider behoorlijk op de proef gesteld. De snelheid waarmee veranderingen elkaar opvolgen en de complexiteit van opgaven is enorm toegenomen. Hoe zorg je dat je fysiek en mentaal in balans blijft? Dat je je niet laat provoceren? Dat je aan de verleidingen kunt weerstaan om mee te bewegen in een organisatie waar snelheid het adagio is of de menselijke maat niet centraal staat?

Meer dan ooit is een gezond ego belangrijk om koers te houden en je eigen kompas steeds weer goed af te stellen. De meesten van ons hebben geleerd dat controle houden en op wilskracht dingen voor elkaar krijgen dé manier is. Maar in deze snelle en complexe wereld is niet alles meer te controleren. Dit artikel neemt je mee naar andere manieren waarop je staande kunt blijven in deze turbulente wereld.

De uitdagingen van leiderschap in turbulente tijden

Leiders hebben heel wat op hun bord vandaag de dag. Ze moeten meer beslissingen nemen, meer taken uitvoeren, ze hebben grotere en soms meerdere teams, ze nemen meer verantwoordelijkheden en dealen met complexere vraagstukken. (bron: Gardner). Als gevolg hiervan heeft slechts 46% van de managers er vertrouwen in dat wat zij doen het goede is. Veel managers zijn de laatste jaren overwerkt of burn-out, of zoeken naar een andere baan. Ze hebben ook vaker het gevoel dat hun organisatie niet om hun welzijn geeft en ze vinden het lastig om de balans te vinden tussen werk en privé.

Actuele maatschappelijke thema’s in organisaties

Meer dan ooit dringen maatschappelijke thema’s organisaties binnen. Denk aan de gevolgen van de verhoging van de brandstofprijzen bijvoorbeeld. Onderstaande voorbeelden van maatschappelijke thema’s die impact hadden op organisaties kwam ik afgelopen tijd tegen.

Grensoverschrijdend gedrag

Een organisatie in de zorg had te maken met grensoverschrijdend gedrag. Er waren al onderzoeken gedaan en verbeterprogramma’s ingezet. Toch bleef er een toxische cultuur hangen. Wat het nog complexer maakte -zo gaf het management aan-  was dat veel medewerkers de laatste maanden bij elk meningsverschil dat zich voordeed, aangaven zich onveilig te voelen, bijvoorbeeld tijdens discussies over patiëntbesprekingen. Er was duidelijk behoefte aan eenduidig leiderschap aangaande dit probleem, waarvan iedereen onderkende dat het complex was en vele kanten had.

Discussies over extreem verschillende politieke standpunten

Tijdens een gesprek bij een groep medewerkers in de zorg over het diversiteits- en inclusiebeleid, ontpopte dit gesprek zich tot een felle discussie over diverse (extreem) politieke standpunten. Ik als facilitator kon niet aan deze inbreng voorbij gaan, want dit zou consequenties hebben voor de onderlinge verhoudingen. Nadat we het goede gesprek hadden gevoerd hierover, konden weer terug naar ons oorspronkelijk onderwerp: het diversiteits- en inclusiebeleid.

Polarisatie

Door een sterk verloop had een team in de welzijnssector te maken met een plotselinge groei van nieuwe medewerkers: de helft van de medewerkers was het laatste half jaar gestart. Het team functioneerde ogenschijnlijk goed maar er waren barsten in de samenwerking. De nieuwelingen vonden structuur en richtlijnen fijn, diegenen die er al langer werkten wilden juist hun ruimte behouden. Door de werkdruk en de inwerktijd was er geen tijd geweest om over zulke verschillen te spreken. In een ‘Gesprek op Voeten’ bleek pas hoe groot de polarisatie tussen de ‘nieuwelingen’ en de ‘oudgedienden’ was. Met deze tegenstelling ging de leidinggevende aan de slag.

Medewerkers die zich niet gehoord voelen

In een organisatie in de onderwijssector waren veel klachten van klanten over het afhandelen van klantvragen. Het beleid van de laatste jaren naar steeds meer online afhandeling, verliep niet goed. De klantreis moest opnieuw kritisch worden bekeken en een onderzoek was eerst nodig. De organisatie koos ervoor om medewerkers van diverse afdelingen te betrekken bij dit onderzoek vanwege de complexiteit. Tijdens de loop van dit onderzoeksproject bleek dat er al heel wat weerstand was opgebouwd bij medewerkers. Zij voelden zich niet meegenomen bij het al enige tijd operationele online beleid in de communicatie met klanten. Toen de directie dit erkende kwam er weer ruimte om gemotiveerd een bijdrage te leveren aan het onderzoek.   

Wat zijn toekomstige trends in organisaties?

Nu al werk je misschien met AI Agents. In de toekomst krijgen organisaties te maken met AGI, (Artificial General Intelligence). AI zal je muis en toetsenbord over kunnen nemen en in staat zijn je computer te bedienen zoals jij dat nu doet: losse stappen aan elkaar rijgen, van het ene programma naar het andere springen en de context meenemen. (bron: artikel 26 maart NRC door Michel Bakker). Dat betekent dat veel van de kenniswerk jobs gaan verdwijnen en er nieuwe banen bijkomen op het gebied van beheer, strategie en ontwikkeling van AI.Veel mensen zullen ook gaan samenwerken met een bot. Organisaties moeten daarop worden voorbereid.

Een ander aspect van AI is dat elke organisatie steeds meer te maken krijgt met AI gestuurde cyberaanvallen waar je je tegen moeten verdedigen. Ook onafhankelijkheid van buitenlandse tech-bedrijven is hot topic momenteel. De eerste transitie is al voltooid in Sleeswijk Holstein. Deze liet zien dat het een grote inspanning vroeg en een voorbereidingstijd vergde van zes jaar (bron: NRC zaterdag 4 april, Juurd Eijsvoogel en Suzan Hijink).

Andere grote transities waar we voorstaan: milieu, klimaatneutraal worden, krapte op de arbeidsmarkt, generatie Z aangesloten houden, bezuinigingen en -daardoor meer druk op medewerkers- en verbinding behouden met medewerkers bij hybride werken.

De mythe van controle: waarom wilskracht niet werkt

Lange tijd hadden we het idee dat controle, structuur en wilskracht dè ingrediënten waren om leiding te geven. Dat het voldoende was om je doel, strategieën en meetbare acties op orde te hebben. En dat het enige wat je hoefde te doen was deze vertalen naar de ‘werkvloer’ en zorgen dat er niet teveel weerstand was en dat er hard gewerkt werd.

De meesten van ons hebben geleerd om controle te houden en op wilskracht dingen voor elkaar krijgen. Een leiderschapsstijl die uitstekend past bij een maakbare wereld. De metafoor van Plato’s wagenmenner vangt deze gewoonte in een treffend beeld: de wagenmenner heeft de teugels in handen van een wagen die getrokken wordt door twee paarden: het weerbarstige en het ijverige paard. De ene keer neemt het ijverige paard je mee en de volgende keer trekt het weerbarstige paard je de andere kant op. We hebben geleerd dat we de ‘weerbarstige’ krachten in ons team moeten bedwingen en de ‘ijverige’ krachten aan moeten zetten. We proberen de paarden in bedwang te houden en te sturen.

Maar deze leiderschapsstijl werkt niet meer in turbulente tijden met alle uitdagingen die leiders op hun bord hebben vandaag en in de toekomst. De wereld is te onvoorspelbaar geworden om nog maakbaar te zijn. Verandering voor elkaar krijgen doe je niet top down, als een monumentaal leider, die straft, beloont en controleert. Zeker Generatie Z, die niet gevoelig is voor rang en positie, zal niet onder de indruk zijn. Bovendien kan controle en wilskracht jou als leider uitputten. In het huidige tijdsgewricht proberen controle te houden door te ‘mennen’ werkt niet meer. Wat werkt dan wel?

Vertrouwen als fundament

Om de winkel open te houden en tegelijkertijd veranderingen te realiseren heb je draagvlak en denkkracht van medewerkers nodig. In plaats van top down veranderingen uit te rollen kun je beter mensen mobiliseren om de verandering te steunen en mee te denken. Op deze manier voelen mensen zich gehoord en zul je minder weerstand ervaren. Bovendien zul je meer ideeën genereren, wat goed werkt bij het oplossen van complexe vraagstukken. Grote aantallen mensen weten nu eenmaal meer dan één (of enkelen). Hierdoor word je schokbestendiger. Maar hoe doe je dat, mensen mobiliseren? Door vertrouwen op te bouwen.

Vertrouwen als ketting: elke schakel telt

Vertrouwen opbouwen is niet een proces dat een start en een afronding heeft. Je bouwt eraan zoals je een ketting rijgt: elke keer dat je oprecht interesse toont, er echt voor iemand bent, komt er een schakel bij. De kern van ‘begaan zijn met ‘ is dat je je oordelen opzijzet, diepgaand en met aandacht luistert naar je teamleden, echt probeert te begrijpen waar zij mee zitten en hun perspectief snapt. Pas dan kun je echt met mensen aan de slag.

Een andere manier om schakels aan de ketting toe te voegen is dat je zorgt dat je de positie, het mandaat en de skills hebt om leiding te geven aan processen, gesprekken en vergaderingen, zodat mensen voelen dat ze op je kunnen bouwen. En als laatste richtsnoer: doe wat je zegt. Daar hoort veel terugkoppelen en goed communiceren bij.

Met deze vaardigheden maak je niet alleen je eigen positie sterker, je mensen groeien ook door dit te doen. Wouter ten Have, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Vrije universiteit in Amsterdam, stelt dat enkel al luisteren naar medewerkers het vertrouwen in het management vergroot. Ik voeg daar nog aan toe dat je je geloofwaardigheid vergroot door hier ook acties aan te verbinden.

Hoe vertrouwen groeit: een voorbeeld uit de praktijk

Een team kwaliteitszorg in het onderwijs moest, gezien de ontwikkelingen in het onderwijsveld een ontwikkeltraject in. Tijdens een teambegeleidingsdag bleek dat het ontbrak aan vertrouwen in elkaar en in de leidinggevende. We voerden hierover de dialoog en besloten om geen uitgebreid onderzoek hiernaar te doen, maar door interventies van de leidinggevende het vertrouwen te laten groeien. Een van de interventies was een uitnodiging aan de teamleden om deel te nemen aan een werkgroep voor het ontwikkelen van meerjarenbeleid. Tot verbazing van de leidinggevende gaf iedereen zich op. In plaats van te gaan praten over vertrouwen ging de leidinggevende met ze aan het werk. Learning by doing. Een andere interventie bestond eruit dat het grote team werd opgedeeld in subteams, die inhoudelijk aan elkaar gelinkt waren. Na een half jaar kreeg de leidinggevende positieve feedback van de teamleden: ze waren blij met hem als leidinggevende.

Commitment en motivatie bleken gegroeid, de teamleden vonden dat iedereen meer verantwoordelijkheid nam en de leidinggevende vond dat ze sneller en beter samenwerken. De resultaten verbeterden langzaam maar zeker. Wat was het geheim van de leidinggevende? Hij had geluisterd naar zijn team en had kundig leiderschap getoond door medewerkers te betrekken, hen te waarderen en aan de slag te gaan. De subteams werkten effectiever waardoor medewerkers zich vaardiger voelden. Het issue onveiligheid speelde niet meer.

Vertrouwen en kwetsbaarheid: omarmen van onzekerheden

Mag je je kwetsbaar opstellen als leider? Mag je geraakt worden? En ben je dan nog betrouwbaar? Veel leiders vinden van niet. Het zou je positie ondermijnen en je gezag aantasten. Het is voorstelbaar dat je dat denkt, toch klopt het niet. Door je eigen fouten te erkennen of de fouten van de organisatie, en je daarbij raakbaar op te stellen, herstel je niet alleen het vertrouwen maar verstevig je ook de relatie en daarmee de ketting van vertrouwen.

Kwetsbaarheid

Het klinkt paradoxaal, maar je kwetsbaar opstellen vergroot juist het vertrouwen. Verkopers weten dat. De beste manier om vertrouwen te winnen en aan klantbinding te doen, is onmiddellijk je fout toegeven, excuses aanbieden en adequaat een klacht oplossen. Als dat gebeurt, wordt de relatie met de klant altijd beter. Om je kwetsbaar op te kunnen stellen moet je bereid zijn te twijfelen aan je eigen overtuigingen. Het idee omarmen dat je feilbaar bent.

Twijfel

Vertrouwen en twijfel spreken elkaar niet tegen. Vertrouwen sluit twijfel niet uit. Door openlijk te twijfelen als leider leef je een cultuur van nieuwsgierigheid en openheid voor. Twijfel onderzoeken is voor je medewerkers een uitnodiging om hetzelfde te doen. Daarmee versterk je een lerende organisatie en word je aanpassingsvermogen aan een snel veranderende wereld groter. Je kunt gemakkelijker onderzoekende gesprekken voeren en andere standpunten verkennen. In sommige organisaties kost dit tijd, omdat diepgewortelde overtuigingen dat je ‘zwak’ bent als je twijfelt of een fout toegeeft de cultuur bepalen. En in een sterk individualistische en competitieve cultuur zal het lastiger zijn voor medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen en fouten toe te geven.

Twijfel als kracht

Een voorbeeld van een organisatie waar twijfel en het onderzoeken van fouten het uitgangspunt is voor onderzoek is de luchtvaart. De basis van ‘Just Culture’, die daar gangbaar is, is dat fouten maken menselijk is en dat perfectie niet bestaat. De manier waarop zij respectvol en transparant onderzoek doen naar de rol van iemand die betrokken is geweest bij een incident, zorgt ervoor dat zij incidenten in de toekomst kunnen voorkomen.

Jezelf tegenspreken

De aanwezigheid van angst en twijfel kan ons, als we dit onderzoeken, leiden naar verheldering. Daarbij wijs je denkbeelden van jezelf of anderen niet af en je neemt ze ook niet voor waar aan. Je exploreert ze, waarbij je een tijdje het antwoord niet hoeft te weten. Als je op deze manier naar jezelf en naar je team kijkt, geef je hen en jezelf de kans om te leren, want juist in dat niet-weten ontdek je nieuwe gezichtspunten.

Door te twijfelen identificeer je je minder met één gezichtspunt en voorkom je dat je jouw gelijk claimt. In Deep Democracy en diepdemocratisch leiderschap oefenen we om onszelf als leider tegen te spreken. Sommige Deep Democracy-tools stimuleren dat. Je eigen tegenstem ontdekken en onderzoeken is onderdeel van goed leiderschap en daarmee oefen je je ook om andersdenkenden op te merken en hen een stem te geven.

“Kwetsbaarheid gaat niet over winnen of verliezen, maar over de moed hebben om er te zijn, zelfs als je de uitkomst niet kunt beheersen”. Citaat van Brené Brown

Vertrouwen in jezelf: reflectie en zelfonderzoek

Vertrouwen bouwen, herstellen en opnieuw opbouwen is in mijn optiek een doorgaand proces, nooit klaar en zeker niet iets wat je perfect kunt doen. Om deze lastige gesprekken aan te gaan, is moed nodig. Moed is vooral ook toegeven dat je niet alles weet, fouten maakt en feilbaar bent.

• Hoe ervaar jij de balans tussen “sterk leiderschap tonen” en “kwetsbaarheid durven laten zien”?
• Wat zou er gebeuren als je in je team openlijk zou delen dat je ergens over twijfelt? Hoe zou je team daarop reageren?
• Hoe ga je om met momenten van twijfel? Zie je twijfel als een teken van zwakte of als een kans om te leren?

Verbinding en verdieping

Vertrouwen kan zich verdiepen als er geïnvesteerd wordt in verbinden. Tijd met elkaar doorbrengen op heidagen, opleidingsdagen, teambuilding of op een prettige manier aan het werk zijn -zoals in het voorbeeld over het team kwaliteitszorg-, verbindt. Door elkaar beter te leren kan het vertrouwen groeien. 

Verbinding ontstaat in kleine momenten

In haar onderzoek naar verbinding kwam Brené Brown erachter dat verbinding ontstaat door kleine micromomenten van interesse in de ander. Even tussendoor vragen aan een collega die het moeilijk heeft hoe het gaat. Weten dat je collega een dochter heeft die gaat trouwen en vragen hoe het trouwfeest was. Er zijn voor iemand op cruciale momenten, als de ander je nodig heeft. Kortom: begaan zijn met de ander.

Fatima ziet dat Marieke, haar medewerker, alleen staat tijdens de jaarlijkse borrel ter gelegenheid van de jaarafsluiting. Ze loopt naar Marieke toe om een praatje te maken. Marieke fleurt op en vertelt honderduit over haar laatste successen op haar werk.

Renée komt op kantoor en ziet ballonnen en slingers hangen. Er staat taart met ‘10 jaar’ erop geschreven in sierlijke marsepeinletters en een grote bos bloemen versiert haar bureau. Renée is enorm blij. Haar collega Anneke komt naar haar toe en feliciteert haar. Anneke zegt: ’Dit’ en ze wijst naar de slingers, de taart en de bloemen, ‘was Roberts idee’. Robert is Renée’s collega. Renée hoorde de hele dag niets van haar leidinggevende maar was haar teamgenoten enorm dankbaar. ‘s Avonds dacht ze met een warm gevoel terug aan deze dag.

De kunst van het luisteren: verdiepende gesprekken in de praktijk

Verbinden willen de meeste mensen wel. Maar er kunnen obstakels zijn waardoor dat niet lukt. Gewoon hele menselijke dingen. Zoals dat er momenten zijn dat je in de waan van de dag vergeet naar het wel en wee te vragen van een medewerker die een doodzieke man heeft. Of reorganisaties, fusies, verander- en verbetertrajecten uit het verleden die sporen hebben nagelaten en waardoor verbinden niet vanzelf gaat. Als leidinggevende kun je deze onderwerpen boven tafel halen en bespreken, ook als ze niets met jou te maken hebben. Dit soort issues noemen we in Deep Democracy ‘sardientjes in de onderstroom’.

De intentie om zulke sardientjes niet te negeren maar op te vissen, maakt je een betrouwbare leider. Natuurlijk hoef je niet elke oprisping te bespreken. Vraag je af of het issue belangrijk is voor het dagelijks werk van medewerkers en of er een barst in een schakel kan komen als je het niet bespreekt. Relaties kunnen doorgaans wel een stootje hebben, maar realiseer je dat er ook wrijving kan ontstaan tussen teamleden als zaken niet worden opgelost. Hoe doe je dat, kwesties oplossen? Door verdiepende gesprekken te voeren.

Moed

Ik zie heel vaak dat er moedige pogingen worden gedaan, om verdiepende gesprekken te voeren maar dat deze stranden, oppervlakkig worden gevoerd of halverwege worden afgebroken en niet meer worden hervat. Daardoor voelen medewerkers zich niet gehoord en neemt het vertrouwen juist af. Verdiepen gaat over luisteren, erkenning geven, op tafel krijgen wat er speelt en kijken wat er aan het issue gedaan kan worden. En dat dan ook doen: opvolging geven aan hetgeen is besproken en dat ook weer terugkoppelen. En dat gebeurt vaak niet. Hoewel dat geenszins de bedoeling is van leiders voelen veel medewerkers daardoor dat leidinggevenden geen oog en oor hebben voor hun welzijn. En managers ervaren vaak hetzelfde ten aanzien van hun directie. Dit soort gesprekken voeren is ongemakkelijk en lastig. Hierbij helpt het om vertrouwen in het proces te hebben: teams en individuen zijn in staat hun eigen oplossingen te vinden voor vraagstukken. Deze overtuiging omarmen is ondersteunend voor iedereen in dit proces.

Om deze lastige gesprekken aan te gaan, is ook moed nodig. Moed is vooral ook toegeven dat je niet alles weet, fouten maakt en feilbaar bent. Moed is volgens Brené Brown niet een karaktereigenschap maar een vaardigheid die je kunt leren. Hieronder zie je hoe je een goed gesprek kunt opbouwen. Inchecken bereid de groep voor op een lastig gesprek: vraag hoe ze erbij zitten of hoe ze tegen het onderwerp aankijken in een Check- In. Laat dit popcorn-style delen zonder reacties op elkaar. Een goede Check-Out na het gesprek zorgt ervoor dat iedereen echt goed vertrekt en er geen dingen ‘blijven hangen’. Vraag bijvoorbeeld- ook popcornstyle zonder op elkaar te reageren-  wat er nog gezegd moet worden om goed uit elkaar te gaan.

De rol van emoties en intuïtie in leiderschap

Bij veel leiders is de rationele, de verantwoordelijke en sturende kant wat dominanter aanwezig dan de gevoelskant. Vaak ben je doenerig en zit je in je hoofd. Dat is ook logisch want je moet immers veel gedaan krijgen op een dag. Toch mis je daardoor vaak diepere inzichten waardoor je betere besluiten kunt nemen of waardoor je net met een andere toon of mindset een gesprek ingaat. Maar hoe krijg je contact met die intuïtieve stem? Het antwoord is simpel: door contact te maken met je lichaam. Het vraagt moed om te luisteren naar wat je lichaam en gevoel je vertellen, vooral in een wereld die vaak draait om harde feiten en snelle oplossingen.

In embodiment verbind je bewust met je lichaam in het hier-en-nu, zodat je niet alleen denkt, maar ook voelt en waarneemt wat er werkelijk speelt. Dat kun je heel simpel doen door je een moment op je ademhaling te concentreren en op wat je op dat moment voelt in je lichaam. Als leider leer je door embodiment signalen uit je lichaam, zoals spanning, rust of ongemak, te herkennen en serieus te nemen. Dit helpt je niet alleen uit je hoofd te komen, maar ook vanuit je intuïtie te handelen. Intuïtie is die stille stem die vaak sneller en dieper inzichten biedt dan rationele analyse, vooral in complexe of onzekere situaties. Door regelmatig te oefenen met embodiment – bijvoorbeeld via ademhalingsoefeningen, grondingstechnieken of lichaamsbewustzijn – ontwikkel je een scherpere waarneming van jezelf en je omgeving. Zo kun je bijvoorbeeld beter inspelen op onderliggende dynamieken in je team of organisatie. Maar ook doordachtere beslissingen nemen bij dilemma’s waarin je bijvoorbeeld kernwaarden, feiten en praktische argumenten moet wegen. En natuurlijk moet je je ratio niet vergeten: juist de combinatie van ratio en intuïtie creëert echte verbinding. Embodiment is als een kompas dat je helpt om authentiek en veerkrachtig te leiden, juist in turbulente tijden.

Praktische tools voor leiders van de toekomst

Voor mij is leiden bezig zijn met de weg te bereiden ten behoeve van de ontwikkeling van het grotere geheel. Leiders hebben niet alleen een visie en putten niet enkel uit een strategisch plan over hoe ze daar moeten komen. Ze putten ook uit hun eigen wijsheid en gebruiken daarbij hun intuïtie. In Deep Democracy zien we leiderschap niet los van de groep. Je bent er niet alleen om iets tot stand te brengen, je bent er ook om de groep te leiden. 

Dienend leiderschap: van ‘ik’ naar ‘wij’

De Deep Democracy leider leidt niet enkel de groep door één op één gesprekken maar heeft ook een faciliterende rol om het ‘goede gesprek’ te leiden in de groep. Je bent zowel leider als facilitator. Je leidt de groep ergens heen en je begeleidt het proces daarnaartoe.

Als ‘leider- facilitator’ kun je al snel ontdekken dat je de wijsheid van je groep kunt inzetten om doelen te bereiken en strategieën te bedenken. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat (grote) groepen slimmer zijn dan één leidinggevende.

De wijsheid van de groep: hoe co-creatie complexe problemen oplost

James Surowiecki introduceerde in The Wisdom of Crowds het idee dat groepen vaak betere voorspellingen en beslissingen nemen dan individuen of experts, mits aan vier voorwaarden voor de samenstelling van de groep wordt voldaan: diversiteit, basiskennis, onafhankelijk denken, en een mechanisme om individuele inzichten te bundelen. AI kan hierbij helpen. Er zijn tools waarbij je doorlopende (online)gesprekken kunt voeren om complexe vraagstukken te bespreken, veranderingen te monitoren, verbetertrajecten in te zetten en strategieën uit te denken. Voorbeelden van succesvolle toepassingen live of online zijn organisaties zoals Breman, Buurtzorg en ondernemersorganisatie FME.

Creatief denken: scenariodenken en nieuwe invalshoeken

Scenariodenken

Een andere tool die je nodig hebt is creatief denken. Dit versterkt de veerkracht bij complexe veranderingen. Hierdoor kun je beter anticiperen op toekomstige kansen en bedreigingen. Een manier die al veel gebruikt wordt in organisaties is scenariodenken. Een gestructureerde manier om strategische besluitvorming te ondersteunen door samen met je directieteam of je MT meerdere mogelijke toekomstbeelden te verkennen. Dr. R.S. (Roanne) van Voorst is future antropoloog, schrijver en onderzoeksjournalist. In haar toekomst- antropologie denkt ze door over welke stappen je kunt nemen als je uitgaat van een bepaald scenario. Ze geeft aan dat het daarbij belangrijk is om jezelf niet te verliezen in dystopische verhalen over de toekomst maar ook niet de idealistische kijk de boventoon te laten voeren. Je laat beide naast elkaar bestaan, in de wetenschap dat je de uitkomst niet weet. Centrale vragen die ze meegeeft bij toekomstdenken: ‘Hoe zou het anders kunnen zijn?, Wat verdwijnt en wat komt erbij? Wat zou een ander verhaal kunnen zijn? Wat zien we al gebeuren? Wat zouden de bij-effecten van een scenario kunnen zijn en wat de bij-vangsten?’

Kunstzinnige invalshoeken

Een andere manier is om andere invalshoeken gebruiken zoals bijvoorbeeld beeldende kunst. Er zijn methodes zoals Virtual Thinking Strategies waarbij je je creatieve brein ontwikkelt, samen met anderen. Je gaat daarin je eigen denkproces in maar ook een denk- loop met je medebestuurders, je MT of je directieteam. Door deze techniek eerst toe te passen op beeldende kunst, en daarna op een complex organisatievraagstuk ontwikkel je een gezamenlijk beeld en ontdek je nieuwe invalshoeken om naar een complexe opgave te kijken. Deze methode is wetenschappelijk onderbouwd en bevordert je kritische en creatieve denkvermogen.

Zelfzorg en balans: rust en reflectie

Leiderschap vraagt om mentale rust en ritme, maar veel leiders worstelen met de constante druk. Obama zette dagelijks niet-onderhandelbare momenten in: een ochtendwandeling om zijn gedachten te ordenen, een workout voor mentale scherpte, en avondeten met zijn gezin. Technieken zoals sporten, yoga of Chi Kung helpen om fysiek en mentaal in balans te blijven. Chi Kung leert je om je te concentreren op je levensenergie, waardoor je meer verbonden raakt met jezelf en je intuïtie. Dit creëert ruimte voor creativiteit en diepere inzichten, essentieel voor het nemen van lastige beslissingen.

Plan wekelijks vaste reflectietijd in om niet opgeslokt te worden door de waan van de dag. Reflectie helpt je om je kernwaarden te herontdekken en authentiek te blijven. Vraag jezelf: 

• Wat is waardevol voor mij?
• Welke kernwaarden heb ik meegekregen en hoe pas ik die toe in mijn werk? 
• Wat zijn mijn drie belangrijkste kernwaarden als leider? Hoe draag ik die waarden uit in mijn dagelijkse werk?
• Zijn er momenten waarop ik me niet authentiek voel in mijn rol? Wat speelt daarbij een rol?
• Hoe zou ik mijn leiderschapsstijl beschrijven? Past die bij wie ik ben en wat ik belangrijk vind?
• Wat zou ik willen veranderen aan mijn leiderschapsstijl om nog authentieker te zijn?
• Tegen welke gewoonten en ongeschreven regels zeg ik bewust ‘nee’ omdat ze mijn tijd opslokken en niets toevoegen?

Je kompas herstellen: focus als anker in turbulente tijden

Vertrouwen, verbinding en verdieping zijn de sleutels om als leider staande te blijven in turbulente tijden. Begin vandaag met één kleine stap: neem je voor oprecht te luisteren, oefen embodiment door bijvoorbeeld een paar keer vandaag op je ademhaling te concentreren of plan een reflectiemoment. Na vandaag kun je eens op één element of tool uit dit artikel focussen voor een hele week. Zo bouw je niet alleen aan je eigen veerkracht, maar ook aan die van je team en organisatie.

Bron: Deep DEmocracy in de keertijd

Door: Sandra Bouckaert 
Sandra Bouckaert is gelicentieerd Deep Democracyfacilitator en instructor. Als teambegeleider, mediator en executive coach begeleidt ze leiders en teams in de overheidssector, de zorg en het onderwijs. Zij schreef het boek Als alle stemmen spreken en ontwikkelde de online Deep Democracy-dialoog Let”s Connect.