Vanuit processen kom je snel bij procesverbetering. In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw kwam total quality management (TQM) op. De TQM-methode (of kwaliteitsmanagement) verbreedde de scope van alleen productkwaliteit naar ook proceskwaliteit. Het doel van total quality management is betere kwaliteit leveren tegen lagere kosten door betere processen. De ISO-standaarden passen in dit rijtje. Organisaties gebruiken het ISO-certificaat om aan de buitenwereld te laten zien dat ze over een goed kwaliteitssysteem beschikken.
Methoden van procesverbetering
Bekende methodes voor procesverbetering zijn:
Lean
Lean is een managementfilosofie in het vakgebied van operations management die erop gericht is maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Door verspillingen te elimineren, gaan de operationele kosten omlaag, wat in het algemeen leidt tot een verbetering van het resultaat.
Six Sigma
Six Sigma is een managementstrategie voor kwaliteitsmanagement veelal gebaseerd op statistiek. Door de variantie (het wiskundig begrip in de context van standaardafwijking in een normale verdeling) in processen terug te brengen, gaan de voorspelbaarheid en kwaliteit omhoog.
Beide methodes zijn gericht op het beter maken van de winkel (dus werken in de winkel). Verbeteringen die deze methodes doorvoeren, raken de huidige processen. De effecten zijn direct merkbaar. Voor werken aan de winkel passen methodes voor projectmatig werken beter. Bekende methodes hiervoor zijn Prince2 of Agile. Deze methodes richten zich op het management, de besturing en de organisatie van een project. Prince2 is gebaseerd op een watervalaanpak. Dat betekent dat projecten gefaseerd verlopen, waarbij vooraf gedefinieerde fases logisch worden gevolgd. Eind jaren negentig ontstond daarnaast een benadering die wel toestaat het ontwerp van een projectresultaat tijdens het project aan te passen. Deze methodes worden ‘agile’ genoemd. Daarbij voeg je elke keer een functionaliteit toe die je in korte sprints oplevert. In eerste instantie werd Agile vooral toegepast bij softwareontwikkeling, tegenwoordig wordt het ook steeds meer bij andere typen projecten toegepast.
Voorkom verbeteren om het verbeteren
In de praktijk zien we dat het veel energie kost om verbetermethodes ‘levend’ te houden. Zeker op het moment dat ze niet goed zijn verbonden met de (maatschappelijke) opdracht of strategie. Er ontstaan (te) veel projecten die op zich waardevol lijken, maar waarvan de relatie met het behalen van de organisatiedoelen niet helder is. In andere woorden, voorkom verbeteren om te verbeteren. De motivatiebron voor verbeteren zit in een afwijking tussen de huidige en de gewenste resultaten (de maatschappelijke opdracht). Het is dus essentieel een verbetermethode te koppelen aan prestatiemanagement, om de juiste verbeteracties en -projecten te kunnen selecteren en prioriteren.
Verder zien we dat publieke organisaties grijpen naar methodes zoals Lean. Die methodes zijn ontstaan in productieomgevingen, waar het erom draait grondstoffen via halffabricaten om te zetten in eindproducten voor klanten. In de publieke sector draait het meestal om diensten. Diensten waarbij de klant vaak zelf betrokken is tijdens de uitvoering, zoals een intakegesprek of uitvoering van een behandeling. Het repetitieve karakter van processen heeft een andere dynamiek in deze sector. Daarbij hebben professionals bewegingsvrijheid nodig om de juiste interventies uit te voeren en, indien nodig, maatwerk te leveren. Dat wil niet zeggen dat er geen protocol is of vaste afspraken zijn over hoe de administratieve vastlegging van het proces het best kan plaatsvinden. Dit vraagt een juiste balans om niet door te slaan bij het gebruik van dit soort methodes.
Bron: Organisaties die wel (samen)werken
Door: Peter Geelen, Fleur Verhagen
