Een goede leidinggevende is in staat om een volwassen gesprek te voeren waarin hij zichzelf naast de medewerker plaatst en de verantwoordelijkheid op de juiste plek laat. Op die manier word je nooit meer moe van gesprekken, belooft Nadia van der Vlies van opleidingsbureau voor leidinggevenden NONONS. Ze is een van de sprekers in de collegereeks Coachend Leidinggeven.
Het interview in het kort
- Een goede leidinggevende voert mature gesprekken waarin eerlijkheid en gelijkwaardigheid centraal staan.
- Nadia van der Vlies benadrukt dat praktische handvaten en zelfinzicht cruciaal zijn voor effectief leiderschap.
- Managers worstelen met feedback geven uit angst voor reacties van medewerkers, wat de communicatie bevordert.
- Drie valkuilen – de redder, de moralist en de mol – ondermijnen effectieve gesprekken en nemen verantwoordelijkheid weg bij medewerkers.
- Na training van Nadia kun je ontspannen gesprekken voeren, waardoor leidinggeven leuker wordt en je energie overhoudt.
Je bent eigenaar van bureau NONONS, dat komt van no-nonsense. Welke nonsens laat jij graag achterwege?
‘Ten eerste ideeën, gedachten of modellen die zo theoretisch zijn dat de praktijk ze niet herkent. Ik maak het graag eenvoudig, concreet en tastbaar en probeer echt handvaten te geven. Zelfinzicht en vaardigheden, daar gaat het om. Wat ik nonsens vind is dat er tegen jonge leidinggevenden gezegd wordt dat ze vanzelf wel gaan voelen of ontdekken hoe het moet. Toen ik dat als startende leidinggevende deed pakte dat nogal onhandig uit. Als ik mijn eigen gevoel volg dan ben ik al snel te aardig en te helpend. Dat vonden mijn medewerkers geweldig en ik was erg geliefd, maar effectief was het niet. Ook nonsens is dat de beste uit het team de manager wordt en dat die het dan vanzelf maar moet kunnen. Aan de ontwikkeling van hun leiderschap wordt te weinig tijd en aandacht besteed. Dat is jammer want zij hebben een enorme rol in de ontwikkeling van het team.’
Wat willen managers meestal graag van jou weten?
‘Heel vaak hebben ze één brandende kwestie die ze willen voorleggen. Die ene medewerker die na alle feedback nog steeds niet luistert. Of die ene collega die altijd te laat komt of zich heel snel ziekmeldt. En ze willen graag bevestiging: vind ik dat ze het goed hebben aangepakt?’
‘Kwetsbaar zijn, maar niet zielig’
Zie je andere worstelingen dan tien of vijftien jaar geleden?
‘Wat ik een zorgelijke ontwikkeling vind is dat managers banger worden om feedback te geven uit angst dat de ander zich onveilig voelt of zich ziek gaat melden. Dat hoorde ik tien jaar geleden nog niet zo vaak. Ook toen waren er aarzelingen om feedback te geven, want dat is nu eenmaal moeilijk en kan een lastig, schurend gesprek opleveren, maar zo’n gesprek vermijden uit angst dat iemand zich ziek gaat melden dat is nieuw. Als managers zich daardoor gaan inhouden en stoppen met feedback geven, dan wordt het pas echt onveilig want er wordt dan over je gesproken in plaats van mét je. Als mensen voorzichtiger worden in eerlijkheid, dan vind ik dat echt ontzettend jammer.’
Hoe geef je op een goede manier eerlijke feedback?
‘Door het voeren van een wat wij noemen ‘mature’ coachend gesprek vanuit een gelijkwaardige positie. Niet boven de ander gaan staan, jezelf ook niet ondergeschikt maken, maar naast de ander staan. Dus je mag eerlijk en kwetsbaar zijn over wat er bij jou gebeurt door het gedrag van de ander. Stel dat een medewerker je steeds onderbreekt in de teamvergadering dan kun je benoemen dat je het gevoel krijgt dat hij of zij het niet interessant vindt wat je zegt en dat jij daardoor van je à propos raakt. Maar je benoemt ook meteen wat je verwacht: dat de ander je voortaan laat uitpraten. Dus wel kwetsbaar zijn, maar niet zielig.’
Redders, moralisten en mollen
Van der Vlies benoemt drie valkuilen die dat mature gesprek kunnen ondermijnen: die van de redder, de moralist en de mol. Voorheen waren dat respectievelijk de mama, de macho en de mol, maar na feedback van een cursist (ja, ook haar valt dat ten deel) besloot ze de terminologie aan te passen. ‘Bij mama werd te snel aan een vrouw gedacht en bij macho aan een man, terwijl zowel mannen als vrouwen beide valkuilen kennen. Bovendien is moralist beter dan macho, want je kunt heel normatief zijn zonder een grote mond op te zetten.’
Wat doen redders, moralisten en mollen?
‘Mollen is niet zeggen wat je wél vindt, je laat bepaald gedrag even gaan, hoopt dat iemand anders er wat van zegt. Het komt voort uit angst of gemakzucht. Dus als iemand te laat komt dan ben je daar zogenaamd blind voor. De moralist gaat erg uit van de eigen moraal. Die zal tegen de laatkomer zeggen: negen uur is in dit bedrijf negen uur, wat begrijp je daar niet aan? De redder zegt: ben je te druk, gaat het wel goed met je? Dus de redder handelt vanuit zorg, de moralist vanuit oordeel en de mol vanuit vermijding, maar alle valkuilen hebben als effect dat je medewerker minder verantwoordelijkheid gaat nemen. Van de moralist wordt-ie bang en onzeker, van de redder lui en passief en van de mol eigenlijk niets, want hij weet het niet.’
Voorkeursvalkuil
Hebben we ze allemaal alle drie in ons?
‘Ja, in meer of mindere mate. We hebben allemaal een voorkeursvalkuil en je hebt mensen of situaties die valkuilen triggeren. Bij die ene persoon uit je team ga je altijd de redder uithangen of bij die andere persoon word je heel moralistisch want die gaat heel erg tegen jouw principes in. Het helpt om zelfinzicht te hebben, om te beseffen dat sommige mensen op je valkuilen duwen. Ook bedrijfscultuur speelt een rol, je hebt strenge bedrijven met veel moralisten die vinden dat iets nu eenmaal zo hoort en lieve bedrijven waarin er alle begrip is als je je werk niet af hebt. Beide moeten opschuiven naar het midden. In een streng bedrijf voelen medewerkers zich niet gehoord – er mist empathie – en in een heel lief bedrijf heerst weinig duidelijkheid – er missen regels en voorwaarden. De middenweg, wat ik mature noem, is het beste. Je bent eerlijk en duidelijk maar wel met warmte en empathie. En natuurlijk blijf je in valkuilen stappen, maar als je ze snapt, dan stap je er sneller weer uit en heb je meer keuzevrijheid in je gedrag.’
Het probleem is van degene die gecoacht wordt, niet van de coach
Wat er gebeurt wanneer je in de valkuilen tuint, zegt Van der Vlies, is dat je de verantwoordelijkheid niet bij de medewerker legt en de medewerker de kans ontneemt om optimaal te groeien. ‘Toen ik voor het eerst leidinggevende werd, dacht ik dat het mijn verantwoordelijkheid was dat mijn medewerkers hard werkten en blij waren. Ik handelde vanuit zorg: ik ging bijvoorbeeld hun documenten herschrijven en had het dus zelf heel druk. Pas later leerde ik de mindset van de coach toe te passen: het probleem is van degene die gecoacht wordt, niet van de coach. Voor leidinggevenden is dat best lastig want natuurlijk straalt het op jou af als jouw team het niet goed doet. Maar het helpt niet om het werk dan over te gaan nemen vanuit het idee dat jij het beter kan of vanuit het idee om de ander te ontzien. De medewerker moet leren en groeien. En dat lukt alleen als je een eerlijk gesprek voert zodat de ander snapt wat er beter kan.’
Nooit meer moe na een gesprek
Je belooft dat je na jouw training nooit meer moe wordt van gesprekken, dat is nogal wat!
‘Als het je lukt om heel mature te blijven, dan hoef je niet zo hard te werken. Mature is chill! Als redder of moralist ben je heel hard aan het werk en bovendien houd je bepaald gedrag in stand. De ander wordt afhankelijk, klein of passief. Als dat stopt kan je veel ontspannender in je gesprekken zitten; je houdt energie over en leidinggeven wordt leuker. Maar je moet wel het geduld en de energie hebben om je echt te verdiepen in de beweegredenen van de ander.’
In een mature gesprek sta je naast de ander en durf je zelf kwetsbaar te zijn, zeg je. Hoe voorkom je dat de ander over je heen walst of jouw feedback gaat geven
‘Door wel je plek in te nemen. Te zeggen: ik merk dat jij mij nu feedback gaat geven en ik wil dat straks allemaal horen, maar ik ga nu eerst praten over wat ik bij jou heb gezien. En als iemand gaat tornen aan jouw positie en jou belerend gaat behandelen, dan moet er wat stevigheid bij. Dat kan nog steeds heel mature, je kunt zeggen: ik merk dat je heel veel wilt zeggen en dat wil ik straks horen, maar niet nu.’
Is er een case die jij graag als voorbeeld gebruikt?
‘Dat is een voorbeeld uit mijn eigen loopbaan. In mijn eerste baan was de printer vaak stuk en dan moest je een tijdje aan de toner schudden en dan deed-ie het weer. Dus dat deed ik heel vaak want dan konden mijn collega’s weer verder. Toen ik mijn beoordeling kreeg, vond de manager dat ik het goed deed maar hij was niet zo blij met de tijd die ik besteedde aan de toner. Zolang jij daaraan schudt, zei hij, koopt de baas geen nieuwe printer. Ik moffelde als het ware het probleem weg. Dat vond ik een eyeopener. Het is exemplarisch voor de valkuilen: je denkt soms dat je goed bezig bent als je de ander opbeurt of helpt, maar als ik elke dag jouw werk afmaak omdat jij vroeg weg moet, dan wordt het werkelijke probleem niet zichtbaar. Dus door de verantwoordelijkheid over te nemen lijk je effectief maar je bent het niet.’
Over Nadia van der Vlies
Nadia van der Vlies traint met haar opleidingsinstituut NONONS jaarlijks duizenden managers in effectief leiderschap door het ontwikkelen van een coachende mindset. Ze is auteur van het boek No-nonsense leidinggeven, waarin zij leiderschap vertaalt naar concreet gedrag en effectieve gesprekken. Ze verzorgt een college in de collegereeks Coachend Leidinggeven. Erbij zijn? Inschrijven kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
