Leuk die verandering die moet worden doorgevoerd, maar wat als het niet loopt zoals gewenst? We zien het vaak: er wordt veel tijd en energie gestoken in een verandering maar uiteindelijk leidt dit niet tot het gewenste effect. Redenen zijn er genoeg: te weinig capaciteit, verandermoeheid, context is niet op orde (niet het juiste moment, verkeerde tooling of gebrek aan kennis/informatie), etc. Maar hoe kan je hierop bijsturen en/of invloed op uitoefenen? Hoe maak je dit bespreekbaar? En hoe doe je dat op een goede en transparante manier, zonder dat jij als manager gezien wordt als lastpak en nog belangrijker dat anderen meegaan in jouw mening.
Waarom is de veranderorganisatie zo belangrijk voor jou als manager?
Als een verandering niet verloopt zoals gewenst binnen jouw team, wil je als manager kunnen bijsturen. Om dit te kunnen doen, moet je de besturing en de structuur van de veranderorganisatie goed begrijpen. Elke grote verandering kent vaak zo’n aparte organisatie met eigen besturing. Dit kan een project of programma zijn met bijbehorende besturing, of een verantwoordelijke afdeling binnen de reguliere organisatiestructuur. Deze ‘veranderorganisatie’ staat opgesteld om de verandering gecontroleerd en binnen de daarvoor opgestelde kaders te laten verlopen.
Vanuit deze veranderorganisatie word je als manager actief geïnformeerd over alle ontwikkelingen rondom de verandering. Het gaat dan bijvoorbeeld over de veranderaanpak, de op te leveren producten en bijbehorende tijdslijnen. Maar ook indien er wijzigingen zijn. Betrokken afdelingen of teams kunnen op hun beurt weer hulpvragen stellen aan de veranderorganisatie. Denk bijvoorbeeld aan resourcevraagstukken of als er behoefte is aan extra kennisoverdracht.
Om een verandering als manager succesvol door te voeren, vertaal je de verandering naar je team en schep je kaders. Denk aan scope: wat valt er wel en niet binnen jullie verantwoordelijkheid? Om deze kaders goed te kunnen vaststellen moet je weten hoe je risico’s oplost, hoe en waar je aangeeft welke informatie of hulp mist, en waar de besluiten worden genomen. Hiervoor heb je dus de (besturing van de) veranderorganisatie nodig.
Daarnaast wil je de veranderorganisatie ook inzetten op momenten dat het niet loopt zoals gewenst. Bijvoorbeeld het aankaarten van belemmeringen, de context van de verandering is niet op orde of je team is verander moe en kan deze verandering niet binnen de tijdslijnen absorberen. Of misschien heeft de vooraf bedachte aanpak wel een negatief effect op je team en wil je dit beïnvloeden. Welke hulpvraag of issue je ook hebt, dat is hét moment om de besturing van het verandertraject in te zetten! Zij staan opgesteld om je hierbij bij te ondersteunen.
Hoe laat ik de veranderorganisatie voor mij werken?
De basis is om besturingslijnen goed te begrijpen. Wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe worden zaken geëscaleerd, waar vindt besluitvorming plaats? Wie kan je benaderen voor welke (hulp)vragen? Maar vooral: hoe en op welk moment, kan je de besluitvorming beïnvloeden?
Wil je heel direct invloed kunnen uitoefenen, dan kun je ervoor kiezen om zelf onderdeel te worden van de besturing van de verandering. Bijvoorbeeld door zitting te nemen in een klankbordgroep, commissie of ander sturend orgaan.
Een concreet voorbeeld is het verzoek voor extra resources ter ondersteuning van de verandering. Vaak zijn er budgetten beschikbaar of zijn er zelfs al mensen ingehuurd ter ondersteuning. De vraag is alleen hoe krijg ik deze mensen ook voor de verandering in mijn team aan het werk? Daarnaast kan je de veranderorganisatie voor je laten werken door escalaties of voorstellen tot wijzigingen in te dienen. Hierbij geldt vaak hoe groter de wijziging, hoe formeler de aanpak.
Besluitvorming faciliteren
Bovenstaande voorbeelden kun je ‘afdwingen’ door de besluitvorming te faciliteren en het verzoek op de juiste plek te beleggen binnen de veranderorganisatie. Ook als de besturing van de veranderorganisatie informeel is ingeregeld. Het vastleggen en beschrijven van je verzoek helpt om dit goed te onderbouwen (wat heb je nodig, wanneer, waarom?). Zo kan je het makkelijk laten reviewen door iemand anders, nog een keer bijschaven, én vergroot je zo je kans op succes.
Bij een verandering die niet loopt zoals jij graag zou zien, kan je de besturing van de verandering dus inzetten als hulpmiddel. Zorg voor duidelijke afstemming met (of via een rol in het programma), dit is cruciaal om invloed te kunnen hebben. Sterker nog, je kan niet zonder deze besturing: alleen door anderen te betrekken en te informeren kan je een succesvolle verandering doorvoeren. Gebruik dus die die lijnen ‘omhoog’ in de organisatie en laat de veranderorganisatie voor je laat werken!
- Dit artikel is deel 2 van een drieluik. Volgende week maandag deel 3 over het mensenwerk bij verandering
- Lees hier deel 1 over de verantwoordelijkheid van de manager.
Door: Judith Koetsveld en Annette Kramer
Annette Kramer is management consultant bij Bisnez. Binnen Bisnez houdt ze zich bezig met procesoptimalisatie en verandermanagement.
Judith Koetsveld is projectmanager bij Bisnez. Begin dit jaar werd ze uitgeroepen tot IPMA-NL Young Projectmanager van het jaar 2021.
