Wat is verandering?

Als we er encyclopedieën op naslaan, dan komt men bij het begrip ‘verandering’ niet veel verder dan ‘als er iets nieuws gebeurt’ of ‘het ontstaan van een nieuwe situatie’. Maar wat is verandering in een organisatiecontext? En wat is het verschil met vernieuwing? Een vernieuwing is radicaler dan een verandering. Het betreft iets wat er daarvoor nooit was, zoals een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe werkwijze (zoals het ‘nieuwe werken’), of een andere wijze van organiseren via nieuwe technologieën.

Veranderingen zijn in de meeste gevallen een afgeleide van een vernieuwing (bijvoorbeeld een nieuwe visie). Veranderen in organisaties kan nooit zomaar gedaan worden; er is altijd een aanleiding. Daarnaast heeft het begrip verandering in de context van een organisatie altijd betrekking op typen of vormen van verandering, zoals een structuur- of cultuurverandering en radicale en minder ingrijpende veranderingen.

Typen veranderingen

De aanleiding tot veranderen en zelfs de noodzaak tot veranderen kan dan wel vastgesteld zijn, maar om welke verandering(en) het gaat, is meestal nog niet definitief bepaald. Bij reorganisaties kan het om diverse soorten veranderingen gaan. Een change-agent zal deze veranderingen op een heldere wijze moeten kunnen indelen en labelen. De typering van de verandering is de eerste stap in een verandertraject. Veranderingen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. We zullen hier drie verschillende indelingskaders bespreken.

Niveaus waarop veranderd kan worden

Het eerste indelingskader gaven Zaltman en Duncan (1977, p. 10 e.v.) in 1977. Zij herkenden een zestal typen veranderingen. Deze veranderingen konden op drie niveaus plaatsvinden:

1. op individueel niveau;
2. op organisatieniveau;
3. op maatschappelijk niveau.

Figuur 2.1 toont een overzicht van de zes typen veranderingen.

Voorbeelden van deze typen veranderingen zijn:

•  type 1: een sensitivitytraining;
• type 2: een trainings- en evaluatieproces, bijvoorbeeld bij de werving van nieuwe medewerkers;
• type 3: het tijdelijk veranderen van de groepsnormen, in het kader van het experimenteren met veranderingen;
• type 4: een verandering die is gericht op de structuur van de groep, om veranderingen in de organisatie effectiever te ondersteunen;
• type 5: de introductie van geboorteregeling en family planning;
• type 6: wijzigingen in de sociale structuur van de samenleving, of een socioculturele verandering (vrouwenemancipatie op de werkplek).

Door het rangschikken van de veranderingen naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden. Lawrence en Lorsch (1972) onderscheiden de volgende gebieden (niveaus) binnen organisaties, waar problemen kunnen wortelen:

• de wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving (bijvoorbeeld overheid, concurrentie, leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers et cetera);
• de wisselwerking tussen groepen binnen de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde groepen);
• de wisselwerking tussen individuele doelen en de organisatiedoelen.

Door na te gaan welke relaties dergelijke gebieden hebben met de interne en externe betrokkenen, is het mogelijk te bepalen welke relaties problematisch zijn en welke betrokkenen met het probleem te maken hebben. Op deze betrokkenen (of een deel daarvan) zullen de veranderingen en de bijbehorende interventies zich dan moeten richten. French en Bell (1978) geven, vergelijkbaar met Lawrence en Lorsch, vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen zijn, namelijk:

1. individuen;
2. groepen;
3. onderling samenhangende groepen;
4. instellingen of bedrijven.

Een verband tussen de niveaus en de probleemgebieden waarop de interventies gericht moeten zijn, wordt weergegeven in figuur 2.2.

Nadat gediagnosticeerd is welke problemen een aanleiding tot verandering vormen, om welke typen veranderingen het gaat en op welke niveaus in de organisatie deze zullen plaatsvinden, wordt een completer beeld van de complexiteit van de verandering(en) gegeven. Hoe meer veranderingen er op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe groter de complexiteit is. Vooral als die veranderingen radicaal van aard zijn, dat wil zeggen dat de kloof tussen de oude en nieuwe situatie groot is. Zo zal bij een bureaucratische organisatie iedere verandering al vrij complex zijn. Het probleem voor zo’n organisatie is dat zij niet alleen mensen in dienst heeft die veranderen niet gewend zijn, maar tevens dat de vaak verouderde organisatievorm vele blokkades kent om makkelijk en snel te veranderen. In feite gaat het dan om de verandercapaciteit in relatie tot de complexiteit van de verandering. Die twee staan haaks op elkaar en werken dus averechts. Oftewel: een complexe verandering is een brug te ver, zolang de verandercapaciteit niet op een bijpassend niveau wordt getrokken. De change-agent zal zijn veranderaanpak daarop moeten afstemmen. Hoe groter de complexiteit, hoe hoger de verandercapaciteit zal moeten zijn. Vooralsnog wordt die complexiteit ook mede bepaald door veranderingen die tot voor kort weinig of niet bekend waren. Deze veranderingen liggen in de technologische sfeer, waardoor ze op hun beurt weer geheel nieuwe typen veranderingen creëren. Te denken valt aan: waardeketens, kennismanagement, integraal management, ketenorganisatie tot en met (kennis- en leer)community’s en werken met crossfunctionele teams. Typen veranderingen kunnen ook naar aard en omvang ingedeeld worden.

Indeling gebaseerd op aard en omvang van de verandering

Een geheel ander ordeningskader is gebaseerd op de aard en de omvang van de verandering (geleidelijk of met sprongen) en de wijze waarop de verandering ontstaat (gepland of spontaan). In figuur 2.3 wordt dit schematisch weergegeven.

Het is begrijpelijk dat veel veranderingen in organisaties vrijwel geruisloos en vaak ook spontaan plaatsvinden (zie figuur 2.3, velden 1 en 2). In dit boek (Het Basisboek Integrale Veranderkunde) gaat het vooral om het bewust en gericht aansturen van veranderprocessen, ofwel geplande veranderingsprojecten (velden 3 en 4). Naast de veronderstelling dat geplande veranderingsprojecten, in tegenstelling tot intuïtief geleide projecten, het hoogste rendement opleveren, zijn er nog andere redenen te noemen om veranderingsprojecten te plannen en bewust aan te sturen:

• Er is geen tijd om het spontane proces af te wachten en de resultaten ervan zijn te onzeker.
• Alleen een zeer gerichte inspanning van veel mensen in de organisatie leidt tot goede resultaten.
• Het optimaal benutten van de veranderingsbereidheid veronderstelt een gepland aantal interventies.

Indeling gebaseerd op complexiteit en reikwijdte van de verandering

Een volgende typering van veranderingen wordt door Cummings en Worley (1993) binnen twee hoofddimensies geplaatst, namelijk de mate van verandering (degree of change) en de reikwijdte van de verandering (scope of change). Bij de eerstgenoemde dimensie gaat het om zogeheten incrementele veranderingen, of meer veranderingen tegelijkertijd invoeren. Incrementele veranderingen hebben betrekking op first order changes in the magnitude van bepaalde organisatiedimensies, zoals het verbeteren van de efficiency van productieprocessen en het inzetten van een nieuwe koers in de organisatie. De tweede dimensie, scope of change, laat zien of een verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie, zoals een beloningssysteem, of op het totale systeem. De twee gecombineerde dimensies geven vier typen veranderingen, zoals in figuur 2.4 te zien is.

Deze vier typen veranderingen worden hierna in het kort toegelicht (vergelijk Cummings & Worley, 1993, p. 522-523).

1. Grootschalige verandering De groei van een onderneming heeft vaak tot gevolg dat er noodzakelijke veranderingen aangebracht moeten worden in de structuur, het beloningssysteem, de controlesystemen en productiemethoden. Dergelijke veranderingen vereisen tegelijkertijd meer coördinatie tussen de afdelingen.
2. Aanpassing Van een aanpassing is sprake bij bijvoorbeeld het invoeren van een nieuw werkontwerp, of het verbeteren van een specifieke afdeling.
3. Fundamentele verandering Als een organisatie zich door de tijd verder ontwikkelt, of als componenten van de omgeving van een organisatie veranderen, dan vereist dat vaak fundamentele veranderingen in afdelingen of subsystemen.
4. Heroriëntatie Dit is de meest drastische vorm van verandering en brengt essentiële veranderingen in de organisatie teweeg. Het is dikwijls een antwoord op vrij grote wijzigingen in de omgeving, zoals deregulering, wereldwijde competitie en technologische innovaties. Er zijn spontane veranderingen en er zijn intentionele veranderingsprocessen. Om die tweede categorie gaat het in dit boek. Het gaat dus over hanteerbare, stuurbare en bewust gewilde veranderingen. Al deze mogelijke indelingen maken het voor de change-agent gemakkelijker om greep te krijgen op het concept verandering.

Geplande verandering kan alleen maar goed plaatsvinden als een change-agent op zijn minst inzicht heeft in dat concept, zowel qua type en aard als in omvang. Het zijn tegelijkertijd indicaties voor de complexiteit van zo’n verandering. Concreet gezegd: een change-agent moet weten wat hij moet veranderen, op welk niveau dat gebeurt en hoe complex de verandering is. Een dergelijke ordening maakt het ook mogelijk om de juiste inschattingen te maken over de mogelijke risico’s, zoals een te lage verandercapaciteit, en over de wijze waarop hij wat gaat aansturen. Bij dat laatste is het vooral van belang om het overzicht als change-agent te houden en duidelijkheid te geven aan de betrokkenen. De indeling van Lawrence en die van Cummings lijken daartoe zeer bruikbaar. Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde Door: Anton J. Cozijnsen en Willem J. Vrakking