Wangedrag in en van organisaties wekt verontwaardiging bij het publiek, is kostbaar voor organisaties en schadelijk voor individuen die het begaan of er slachtoffer van worden. Het dominante perspectief beschouwt organisatiewangedrag als abnormaal fenomeen: uitzonderlijk, afwijkend gedrag van weerzinwekkende personen, dat voortkomt uit disfunctionele organisatieregels.
Echter, nieuwe, opkomende theorie en onderzoek zien wangedrag als ‘normaal’ fenomeen: het gedrag van normale mensen, dat voortkomt uit een overvloed aan structuren, processen en mechanismen gericht op het efficiënt en effectief functioneren van organisaties. Deze nieuwe zienswijze heeft belangrijke implicaties voor managers. Wangedrag (wrongdoing) in en door organisaties wekt verontwaardiging bij het publiek. Bedrijven en personen die zich misdragen, worden veroordeeld door media, sociale critici en zelfs wetenschappers. Wangedrag berokkent bedrijven waar het zich voordoet en namens wie het is begaan, financiële en reputatieschade. Wangedrag creëert menselijk lijden, onder slachtoffers (denk aan pensioengelden die verdampen, medicijnen met schadelijke bijwerkingen) en daders (zoals Bernard Madoff, die achter de tralies belandde). Commentatoren, critici en wetenschappers proberen de oorzaken van organisatiewangedrag te verklaren. Meestal benaderen ze wangedrag als abnormaal fenomeen, waardoor de reeks verklaringen beperkt blijft. Recentelijk echter, zijn theoretici en onderzoekers wangedrag gaan zien als normaal fenomeen, waardoor het aantal verklaringen is verbreed. Dat heeft belangrijke implicaties voor wie wangedrag wil indammen.Wangedrag als abnormaal fenomeen
De dominante kijk op wangedrag in/van organisaties veronderstelt impliciet dat het abnormaal is, in vier samenhangende opzichten. Ten eerste behandelt het dominante perspectief wangedrag stilzwijgend als relatief uitzonderlijk. Dit blijkt bijvoorbeeld in MBAmanagementopleidingen. In lessen ethiek ligt de focus op de grens tussen goed en kwaad, niet op redenen waarom organisatiedeelnemers deze grens overschrijden; waarschijnlijk in de veronderstelling dat wie de grenzen kent deze niet zal overschrijden. Ten tweede ziet de dominante kijk het meeste wangedrag impliciet als afwijkend: als duidelijke, significante, zelfs schokkende afwijkingen van acceptabel gedrag. Dit wordt bijvoorbeeld weerspiegeld in de gebruikte termen in de bankencrisis: ‘onverantwoordelijke activiteiten’ en ‘puur gokken’, termen die aangeven dat de grens tussen goed en slecht is overschreden. Ten derde is wangedrag in de dominante opvatting weerzinwekkend, uitzonderlijk op een slechte manier, soms aangeduid met ‘rotte appels’. Sommigen menen dat daders verwerpelijke persoonlijkheidskenmerken hebben (extreem inhalig, ongebreidelde status- en machtsambitie). Anderen menen dat ze abominabele attitudes en overtuigingen hebben (bijv. minachting voor andermans welzijn). Tot slot veronderstelt de overheersende opvatting dat de oorzaken van wangedrag grotendeels liggen in een nauwe reeks van gebrekkige of verwrongen organisatiestructuren: ‘rotte appels’. Sommige verklaringen focussen op misplaatste incentivesystemen en zwakke toezicht- en sanctieregimes. Andere focussen op perverse organisatieculturen, met normen, waarden en overtuigingen die wangedrag ‘acceptabel’ maken. Het dominante perspectief van organisatiewangedrag als abnormaal fenomeen heeft ontegenzeggelijk waarde, maar het besef groeit dat het onvoldoende inzicht biedt. Daarom is een nieuw perspectief ontstaan, dat wangedrag ziet als normaal fenomeen.Wangedrag als normaal fenomeen
Volgens het alternatieve inzicht is wangedrag in minstens vier opzichten normaal. Allereerst, organisatiewangedrag is wijdverbreid. Uit onderzoek onder Fortune 100-bedrijven bijvoorbeeld, bleek dat 40% van de bedrijven tussen 2000-2005 met wangedrag de nationale media had gehaald. Dit cijfer onderschat waarschijnlijk het vóórkomen van wangedrag, aangezien minder sensationele zaken die de nationale pers niet haalden buiten beschouwing bleven. Ten tweede, al schilderen media wangedrag vaak af als afwijkend, wangedrag is vaak niet heel verschillend van goed gedrag. Dit geldt met name voor omkoping, waar het illegaal uitwisselen van benefits tegen gunsten vaak moeilijk te onderscheiden is van legale of officieel getolereerde giften, zeker in andere culturen (Mexico, China). Ten derde, hoewel daders vaak worden neergezet als kwaadaardig, zijn het meestal gewone of zelfs moreel hoogstaande mensen en bedrijven. Ten slotte stelt het ‘normaal’-perspectief dat wangedrag door organisaties kan ontstaan uit talrijke organisatiestructuren, -systemen en -processen die alom aanwezig zijn in organisaties en veelal verantwoordelijk zijn voor goed gedrag. Dit, in combinatie met het idee dat het verkeerde doen vaak niet erg verschilt van het juiste doen, helpt verklaren waarom wangedrag zo wijdverbreid is en waarom gewone mensen gevoelig zijn voor het plegen ervan.Talrijke normale oorzaken van organisatiewangedrag
Het ‘normaal’-perspectief veronderstelt dat dezelfde structuren, systemen en processen die leiden tot goed gedrag in organisaties, ook wangedrag veroorzaken. Incentivesystemen en culturen helpen organisatiedeelnemers die ‘rationeel beperkt’ zijn (beperkt in hun vermogen om informatie te verzamelen en verwerken) te navigeren door complexe omgevingen. Maar incentivesystemen en culturen hebben beperkingen. Mensen reageren niet altijd op incentives zoals verwacht. Ze internaliseren niet altijd de normen, waarden en overtuigingen die hun superieuren graag zouden willen. Dus ontwikkelen organisaties gewoonlijk ook andere instrumenten om het gedrag van organisatieleden te reguleren. De meerderheid van organisaties bestaat ook uit machtsstructuren die mensen richting bieden wanneer incentivesystemen en culturen tekortschieten. Organisaties omvatten meestal ook administratieve systemen die mensen in geval van onzekerheid een leidraad bieden. Ten slotte worden organisaties gewoonlijk ook bijeengehouden door verschillende situationele sociale-invloedprocessen die het gedrag van organisatieleden vormen. Aanhangers van ‘wangedrag als abnormaal fenomeen’ hebben laten zien hoe incentivesystemen en culturen wangedrag kunnen veroorzaken. Voorstanders van het ‘normaal’- perspectief betogen dat machtsstructuren, administratieve systemen en situationele sociale invloed – allemaal cruciale elementen van de meeste organisaties – ook wangedrag kunnen veroorzaken. Ze onderkennen ook dat wangedrag kan ontstaan door ongelukken, die soms voortvloeien uit technologie.Machtsstructuren
Machtsstructuren vestigen een pikorde, die voor werknemers leidend is wanneer ze aanlopen tegen problemen die een beroep doen op hun cognitieve vermogens. Formele machtsstructuren kunnen echter ook leiden tot wangedrag van ondergeschikten. Zo laat een experiment zien dat proefpersonen aanwijzingen van onderzoekers om pijnlijke (zelfs levensbedreigende) elektrische schokken uit te delen, zonder veel aandringen opvolgen. Het gehoorzamen aan formele macht is het sterkst in organisaties waar de commandostructuur heilig is, zoals het leger. Dit kan leiden tot doofpotaffaires (bijvoorbeeld, het opvolgen van orders om te liegen dat een soldaat, gedood door friendly fire, is omgekomen in de strijd).
Ook in minder hiërarchische organisaties zijn voorbeelden te vinden. Zoals in de farmaceutische industrie, waar bijwerkingen van middelen volgens protocol in een database moeten worden vastgelegd. Een superieur liet een ondergeschikte deze gegevens weer verwijderen, om (FDA-)goedkeuring van het medicijn niet in gevaar te brengen. Maar ook informele machtsstructuren, bijvoorbeeld de macht om resources (niet) toe te kennen, kunnen wangedrag afdwingen. Machtige mensen kunnen hun macht gebruiken om ondergeschikten te dwingen onrechtmatige handelingen te verrichten. Maar macht heeft ook gevolgen voor wie het heeft. Verschillende studies laten zien dat hoe meer macht mensen hebben, hoe eerder ze zichzelf als superieur, en mensen over wie ze macht hebben als inferieur beschouwen, en oneerlijk (racistisch, seksistisch) en onethisch (mensenrechtenschendingen) behandelen.
Administratieve systemen
Machtsstructuren zijn cruciale elementen in bijna alle organisaties. Bevelen geven aan anderen kan echter inefficiënt en ineffectief zijn naarmate taken complexer worden. Daarom zijn er administratieve (oftewel: beheers/bestuurs) systemen: omschreven taken, regels standaardprocedures enzovoort die managers en werknemers in essentie vertellen wat ze moeten doen in specifieke werksituaties. Echter, vergaande sturing en controle kan wangedrag veroorzaken. Een voorbeeld is de ‘rule of 2000’ van Ford voor de Pinto. De regel instrueerde ontwerpers een auto te maken met een maximumgewicht van 2000 pounds, voor maximaal 2000 dollars. Bedoeld om de juiste marktniche te bedienen, leidde de regel er onbedoeld toe dat ingenieurs vanwege de kostenlimiet enkele eenvoudige, goedkope veiligheidsmaatregelen schrapten, waardoor de auto als hij van achteren werd geraakt bij lage snelheden al in brand vloog. Administratieve systemen omvatten ook onopvallende sturingselementen, zoals communicatiekanalen die de informatiestroom tussen managers en werknemers beperken, technologieën die informatie verwerken, of schema’s die bepalen hoe informatie moet worden geïnterpreteerd. Deze minder expliciete richtlijnen vertellen managers en werknemers niet wat ze moeten doen, maar hoe ze kunnen bepalen wat te doen, wat de besluitvorming versnelt, variabele resultaten beperkt en de coördinatie ondersteunt. Ook deze onopvallende sturingselementen kunnen wangedrag veroorzaken. Een voorbeeld zijn Amerikaanse accountants van de U.S. Internal Revenue Service in Cincinnati. Op aanwijzing van superieuren gebruikten ze standaardprocedures voor het ontwikkelen van schema’s om efficiënt en effectief honderden aanvragen voor belastingvrijstelling van politieke groeperingen te verwerken; het gevolg van een nieuwe belastingwet. Hun inspanningen leidden er onbedoeld toe dat ze zich selectief richtten op aanvragers uit conservatieve Tea Party-kringen. Hoewel alles erop wijst dat de accountants geen politieke motivaties hadden, loopt nu een onderzoek tegen de IRS vanwege partijdigheid.Situationele sociale-invloedprocessen
Administratieve systemen helpen problemen oplossen waarvoor machtsstructuren niet afdoende zijn. Maar ook administratieve systemen kunnen de cognitieve beperkingen van mensen en de complexiteit van werkomgevingen vaak niet volledig compenseren. Dus kijken mensen naar anderen in hun organisatie voor aanwijzingen, vooral anderen met wie ze directe interactie hebben. De sociale relaties waarin mensen zijn ingebed, bieden hun informatie over de attitudes en gedragingen die passend zijn voor hun werkomgeving en die lonend zijn als je ze vertoont. Vaak ondersteunen deze relaties attitudes en gedragingen die helpen organisatiedoelen te bereiken, maar soms brengen ze mensen op het verkeerde pad.
Zo kan peer pressure wangedrag voeden. Een goed voorbeeld is de professionele wielersport, waar vele renners druk voelden of werden overgehaald om doping te gebruiken. Sociale-invloedprocessen kunnen ook groepsbesluitvorming beïnvloeden; ‘groupthink’ kan groepen ertoe brengen om niet-zinvolle en zelfs immorele activiteiten te (blijven) ontplooien. Zoals het Dow Corning management, een hechte groep managers, die zich standvastig bleef verweren tegen de ‘profiteurs’ die hen dwarsboomden, ondanks zich opstapelende bewijzen over het gevaar van de borstimplantaten.
Ook de druk van commitment is een belangrijke kracht achter wangedrag, met name bij boekhoudfraude. Als iemand eenmaal begint met bijvoorbeeld het oppoetsen van cijfers en resultaten, wordt de weg terug steeds lastiger. Mensen gaan dan hun gedrag rationaliseren en schuldgevoelens neutraliseren: ‘ik zet het later recht’, ‘iedereen doet het’, ‘ik doe het om banen te redden’. Achter veel schandalen gaan dergelijke commitmentprocessen schuil, zoals bij WorldCom (de VS), Parmalat (Italië) en Satyam (India).
Ongelukken en technologische systemen
Tot slot, al helpen machtsstructuren, administratieve systemen en situationele sociale invloeden, evenals incentivesystemen en culturen, ons navigeren door het organisatieterrein, soms gaan dingen toch mis. Als bijvoorbeeld door miscommunicatie, misinterpretaties of ineffectieve samenwerking, normen, regels of wetten worden overschreden of ongewenste gevolgen ontstaan, wordt het ongelukkige gedrag vaak bestempeld als fout en wie het begaat als dader. Alle organisaties zijn vatbaar voor ongelukken. Zoals KLM en PanAm: door een optelsom van incidenten botsten twee jumbo’s op de start/landingsbaan van Tenerife op elkaar, met fatale gevolgen. Toch lopen sommige organisaties meer risico op ongelukken dan andere. Onderzoek laat zien dat organisaties met complexe en nauw gekoppelde technologische systemen vatbaarder zijn voor catastrofaal falen. Dit omdat in complexe systemen onverwachte relaties opduiken, die vervolgens onopgemerkt kunnen blijven of verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden, en omdat nauw gekoppelde systemen, met veel direct interacterende componenten, weinig ‘vergevingsgezind’ zijn. Als aan dit soort systemen vervolgens veiligheidssubsystemen worden gekoppeld – die de koppeling en complexiteit van het systeem vergroten, omdat ze de interacties die ze besturen automatiseren en verdoezelen – vergroot deze toevoeging ironisch genoeg de faalkans.Implicaties voor managers
Het ‘normaal’-perspectief op organisatiewangedrag heeft een aantal specifieke implicaties voor managers.
Incentivesystemen en culturen kunnen wangedrag veroorzaken
- Om risico’s op wangedrag door incentivesystemen te beperken, zouden managers werknemers moeten aannemen met ‘gematigde voorkeursstructuren’ (geen overmatige honger naar rijkdom, status, macht). Belonings- en managementsystemen moeten goed gedrag stimuleren en wangedrag monitoren en ontmoedigen, en meteen streng straffen.
- Om wangedrag door cultuur te beperken moeten managers werknemers aannemen met passende waarden: hoge ethische standaard, sociaal verantwoordelijk, wetsgetrouw. Leiders moeten zelf de culturele waarden die goed gedrag ondersteunen verspreiden, naleven en in woord en gedrag uitdragen.
- Laat ondergeschikten rapporteren aan meerdere superieuren, zodat ze elders steun kunnen zoeken als een manager hen vraagt fout te handelen. Geef werknemers de ruimte om dubieuze opdrachten ter discussie te stellen en managers bewust te maken van het onjuiste karakter ervan.
- Wees alert op mogelijke onbedoelde gevolgen van ingestelde administratieve en bestuurssystemen. Stel een protocol in dat werknemers stimuleert zelf na te denken over de geschiktheid van administratieve regels als zich unieke omstandigheden voordoen.
- Om ongelukken te beperken, moeten managers uiteraard proberen de werkomgeving goed te ontwerpen en organisatiedeelnemers goed toerusten, om zodoende menselijke fouten, miscommunicatie en foutieve coördinatie te minimaliseren. Probeer ook de technologische complexiteit en koppeling van de organisatie tot een minimum te beperken.
Situationele sociale-invloedrelaties
Deze relaties zijn niet gevoelig voor managementinterventies. Het zijn ‘opkomende fenomenen’ die worden ontwikkeld door ondergeschikten zelf, in interacties met elkaar. Twee stappen kunnen de soms schadelijke gevolgen van sociale invloed wellicht beperken:- Leer ondergeschikten te vertrouwen op hun ‘onderbuikgevoel’. Onderzoek laat zien dat mensen ethische beslissingen instinctief nemen, nog vóór ze de redenen kunnen verwoorden.
- Als ondergeschikten zich ervan bewust zijn dat ze een kant worden opgeduwd die tegen hun onderbuikgevoel ingaat, zouden ze hun kennis van situationele sociale invloedmechanismen moeten gebruiken om te bepalen welk mechanisme werkzaam is en hoe ze daarvan kunnen loskomen. Bijvoorbeeld door zich af te vragen: ‘Zou ik deze activiteiten ook geïnitieerd hebben als ik, toen ik begon, had geweten wat ik nu weet?’
Fundamentele implicaties
Het ‘normaal’-perspectief heeft, ten slotte, drie fundamentele algemene implicaties. Allereerst geeft het een meer ontnuchterend oordeel over de omvang van het probleem. Organisatiedeelnemers hoeven niet ver te reizen om de grens tussen goed en kwaad te overschrijden. Managers en werknemers staan bloot aan talloze factoren die hen over de streep duwen; daarvoor hoeven ze geen extreme wensen of perverse waarden te hebben.
Ten tweede, het perspectief geeft een minder hoopgevend oordeel over hoe makkelijk het probleem kan worden opgelost. Mensen zijn rationeel beperkt en organisatieomgevingen complex. Alle structuren, systemen en processen kunnen wangedrag veroorzaken en moeten op integriteit worden bewaakt. Tegelijk is het lastig ze te veranderen om wangedrag te beperken zonder de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te belemmeren.
Ten derde, ieder van ons is in staat tot wangedrag. Wij vormen net zo goed het probleem als onze ondergeschikten, peers en superieuren. Voor managers is het daarom belangrijk de krachten te begrijpen die ervoor kunnen zorgen dat organisatiedeelnemers, inclusief zijzelf, de grens tussen goed en kwaad overschrijden. Daarmee kunnen ze wangedrag in organisaties niet elimineren. Maar ze geven zichzelf wel de kans het gevecht aan te gaan en aan de goede kant van de grens te blijven.
Door: Donald A. Palmer
Donald A. Palmer is Professor of Organizational Behavior aan de Graduate School Of Management, University of California en schrijver van Normal Organizational Wrongdoing (Oxford University Press, 2e druk, 2013) waarop dit artikel is gebaseerd
