Waarom onderwaarderen we competent management?

De manager van vandaag vindt dat sterk leiderschap en briljante strategie het verschil maken tussen succes en falen in de markt. Het klinkt aannemelijk, maar het klopt niet. Zonder operationele uitmuntendheid – lees: goed management – wordt het niks, hóe fantastisch je strategie ook is.

Op businessschools leren MBA-studenten dat ondernemingen niet kunnen concurreren op basis van interne managementcapaciteiten. Die zouden namelijk te gemakkelijk te kopiëren zijn. Operationele effectiviteit alleen, is de heersende gedachte – dus de dingen doen die andere bedrijven ook doen maar dan buitengewoon goed – leidt niet tot duurzaam concurrentievoordeel. Om voor te blijven zou de onderneming een unieke, onderscheidende strategische positie moeten innemen; dát zou dan de focus van de C-suite moeten zijn. De perikelen van het managen van de organisatie en het uitvoeren van plannen zijn dan de taak van het midden- en lagere management. Het blijkt een misvatting. Uit omvangrijk onderzoek van Raffaella Sadun (Harvard), Nicholas Bloom (Stanford) en John van Reenen (MIT) blijkt dat managementcompetenties veel belangrijker – en veel moeilijker te imiteren – zijn dan wordt aangenomen binnen het klassieke, strategisch concurrentiedenken à la Porter. Bedrijven met sterke managerial processen presteren aanzienlijk beter op het gebied van productiviteit, winstgevendheid, groei en levensduur. Bovendien blijkt het niet makkelijk te zijn om competent management te kopiëren. Niemand beweert dat operationele uitmuntendheid onbelangrijk is. Wat Sadun, Bloom en Van Reenen betogen, is dat je het als een cruciale aanvulling op strategie moet zien. Want als je de operationele basics niet op orde hebt, maakt het niets meer uit hoe briljant je strategie is.

Twee bevindingen

De onderzoekers voeren al ruim tien jaar lang metingen uit van kernmanagementpraktijken. Hun conclusie is dat een groot deel van de verschillen tussen ondernemingen (en landen) voortkomt uit hoe goed deze management praktijken worden uitgevoerd. Voor het onderzoek zijn managers van tot nu toe ruim 12.000 ondernemingen geïnterviewd. Op basis van de verzamelde informatie wordt elke organisatie op elke kernmanagementpraktijk gescoord op een schaal van 1 tot 5 (van weinig of geen tot maximale adoptie). De scores worden daarna samengevoegd tot een algemene ‘managementscore’. De gegevens leiden tot twee bevindingen:

1) Operationele uitmuntendheid is bepaald geen sinecure

De spreiding van managementscores tussen ondernemingen is groot. Ook de verschillen tussen landen zijn groot. Maar: de verschillen binnen landen zijn nog groter – net als de verschillen binnen ondernemingen. In de totale steekproef had 11% van de ondernemingen een gemiddelde score van 2 of minder: zeer zwakke monitoring, weinig inspanning om problemen binnen de organisatie te identificeren en op te lossen, bijna geen targets voor medewerkers, en promotie en beloning op basis van zitvlees of familierelaties. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de operationele supersterren. Daar zijn er niet zo veel van. Slechts 6% had een gemiddelde score van 4 of hoger: rigoureuze performancemonitoring, goede systemen voor optimalisering van de informatiestroom tussen en binnen functies, programma’s voor continue verbetering die de korte- en langetermijndoelen ondersteunen, en prestatiesystemen die de heel goede medewerkers belonen en vooruit helpen en onderpresterende mensen beter laten presteren of laten vertrekken.

2) Lage managementscores gaan gepaard met een geringe bedrijfsperformance

De grote verschillen in de adoptie van de managementpraktijken zijn gerelateerd aan grote verschillen in de bedrijfsperformance. Concreet: beter gemanagede ondernemingen zijn winstgevender en productiever, groeien sneller en leven langer. Beter gemanagede ondernemingen geven ook 10 keer zo veel uit aan innovatie en vragen 10 keer zo veel patenten aan. Dat laat zien dat hun efficiency niet ten koste gaat van innovatie.

Sta-in-de-wegs

Als kernmanagementpraktijken zo enorm belangrijk zijn, waarom richt dan niet elk bedrijf zich op verbetering ervan? Soms worden ze daarbij belemmerd door externe factoren, zoals intense concurrentie (die aanzet tot de stekker trekken uit alles was inefficiënt is, en uit slecht gemanagede ondernemingen) en arbeidsregelingen (die verhinderen dat medewerkers worden beloond op basis van hun verdiensten, of dat prestatiebeloning wordt ingevoerd). Maar er zijn ook blinde vlekken en gebreken binnen de onderneming zelf die betere uitvoering van kernmanagementpraktijken in de weg staan.

Verkeerde percepties van management

Verrassend veel managers zijn domweg niet in staat om objectief te beoordelen hoe goed hun onderneming wordt gerund. Bijna twee derde van de managers geeft de eigen onderneming op dat vlak een 8 of een 9 (op een schaal van 10). Nog geen 5% van de managers geeft zijn bedrijf een score van 5 of lager. Iets dergelijks zien we in andere sferen: 80% van de autorijders en 90% van de universitair docenten beoordeelt zichzelf als ‘bovengemiddeld’ – wat onmogelijk kan overeenstemmen met de reële situatie. Zulk gebrek aan zelfinzicht is niet bevorderlijk voor investeringen in kernmanagementpraktijken; alles gaat immers in bijna ieders beleving al heel goed. Daar komt nog bij: managers overschatten vaak de kosten van het introduceren van nieuwe praktijken, of ze onderschatten hoeveel verschil dat kan maken. Het gaat hier al met al om perceptieproblemen. Hoe ruim je die uit de weg? De essentie is dat managers betere informatie moeten krijgen, zodat ze objectief kunnen evalueren hoe goed ze het doen. Er moet goed zicht zijn op wat er werkelijk gebeurt op de vloer. Dat betekent dat managers gelegenheid en ruimte voor hun mensen moeten creëren om dingen samen op een open manier te bespreken, zonder dat er met vingers wordt gewezen. Medewerkers moeten vrijuit kunnen vertellen wat er echt gebeurt.

Beperkende governancestructuur

Soms weten managers heel goed wat er mis is en dat ze hun praktijken moeten verbeteren maar doen ze niets omdat ze bang zijn dat dat tegen belangen van bestuurders ingaat. Dit probleem speelt vooral in bedrijven die in het bezit zijn van en worden gerund door families. Het management is zwakker bij familiebedrijven, blijkt uit het onderzoek: ze hebben de laagste gemiddelde managementscores. Eén verklaring is dat de adoptie van krachtige managementpraktijken persoonlijke ‘kosten’ meebrengt voor familieleden omdat zij  dan gezag (macht) moeten overdragen aan mensen van buiten de familiekring. CEO’s van deze familiebedrijven moeten aan zelfreflectie doen en zichzelf afvragen waarom ze het langetermijnsucces van hun bedrijf minder belangrijk vinden dan instandhouding van de almacht van de familie. Open evaluatie van je prioriteiten leidt vaak tot bewustzijn van waar je mee bezig bent. Ook moeten familie-executives zich realiseren dat invoering van nieuwe managementcapaciteiten niet noodzakelijkwijd leidt tot verlies van controle. Alhoewel ze mogelijk zelf een andere rol gaan spelen, krijgen ze niet noodzakelijkerwijs minder verantwoordelijkheden.

Gebrek aan vaardigheden

Voor goede managementpraktijken zijn vaardigheden nodig (zoals rekenvaardigheid en analytische vaardigheden) die misschien niet in het bedrijf aanwezig zijn. Dit speelt het sterkst in opkomende economieën. Bedrijven met betere managementscores zijn opvallend vaak gevestigd in de buurt van een leidende universiteit of businessschool.

Organisatiepolitiek en -cultuur

Vaak zijn de functies in ondernemingen sterk gescheiden en wordt er intern niet goed samengewerkt. En vaak verzet de organisatie zich tegen verandering – met inbegrip van nieuwe, betere managementpraktijken. Het fundamentele punt is dat managementpraktijken doorgaans gebaseerd zijn op complexe, gedeelde inzichten bij de mensen binnen het bedrijf. Het voordeel daarvan: als het lukt om dit soort common understanding te creëren, heb je iets wat heel moeilijk te kopiëren is door andere bedrijven. Hoe bewerkstellig je zulk gedeeld inzicht, dat het fundament is van goede managementpraktijken? Meestal niet via individuele incentives – alleen al omdat adoptie van nieuwe praktijken een teaminspanning is, en ook nog eens lastig te meten is. Maar managers hebben een effectief wapen tot hun beschikking: hun aanwezigheid. Vrijwel alle successen hebben één ding gemeen: iemand hoog in de organisatie die het belang van verandering duidelijk maakte, via persoonlijke betrokkenheid, het continu communiceren van de boodschap, en zichtbaarheid. Walking the talk heeft grote impact op de kans van slagen van veranderinitiatieven. Kernmanagementpraktijken zijn vaak gebaseerd op niet-technologische investeringen en lijken daardoor misschien betrekkelijk eenvoudig. Maar het zijn geen lichtknoppen die je even aan en uit kunt zetten. Ze vereisen diep commitment van de top, inzicht in alle soorten vaardigheden die vereist zijn om ze in te voeren, en een fundamentele mentaliteitsverschuiving op alle organisatieniveaus. Bron: Harvard Business Review Door: Ed Kerkman – redacteur Management Executive