Achterhaal de ware drivers van je bedrijfsperformance

Verrassend weinig executives gebruiken data uit hun eigen organisatie om te testen of hun aannames kloppen over welke factoren de financiële performance bepalen. Via ‘performance-topologiemapping’ kunnen ze de voor hun bedrijf specifieke prestatieverbanden in kaart brengen

Managementbeslissingen – ook over concurrentiestrategieën – zijn gebaseerd op aannames over de verbanden tussen uiteenlopende aspecten van de performance. Investeringen in personeel bijvoorbeeld worden vaak gebaseerd op de aanname dat goed beloonde en betrokken medewerkers betere dienstverlening leveren, wat resulteert in klantentrouw, wat de financiële performance verbetert. Het probleem is volgens Rhian Silvestro (Warwick Business School) dat managers vaak uitgaan van generieke verbanden en hun aannames niet kunnen staven met data uit hun eigen organisatie. Als gevolg daarvan riskeren ze verkeerde strategieën te ontwikkelen waarmee ze de weg kwijtraken. Verrassende verbanden De afgelopen dertig jaar zijn er verschillende tools ontwikkeld om inzicht te krijgen in de performancedrivers van een bedrijf, zoals de balanced scorecard en de service profit chain. Daarbij werken de meeste managers echter, zoals gezegd, met veronderstelde verbanden die ze niet testen op basis van data uit hun eigen bedrijf. De managers die deze verbanden wel testten, kwamen er vaak achter dat hun aannames niet klopten. Silvestro onderzocht in twee bedrijven de performanceverbanden die worden verondersteld in de service profit chain-methodologie en kwam tot verrassende conclusies. De service profit chain gaat uit van een spiegeleffect tussen medewerkerstevredenheid en -loyaliteit enerzijds en klanttevredenheid en -loyaliteit anderzijds, wat op zijn beurt de financiële performance drijft.  Het idee is dat vier medewerkersmaatstaven (interne dienstverleningskwaliteit, dienstverleningsbekwaamheid, medewerkerstevredenheid en medewerkersloyaliteit) de productiviteit en outputkwaliteit drijven, die op hun beurt de dienstverleningswaarde vergroten, die op zijn beurt de klanttevredenheid drijft, die gekoppeld is aan de klantloyaliteit, die op zijn beurt de financiële performance drijft. Van deze veronderstelde verbanden bleef weinig over in Silvestro’s onderzoek. Zij vond bijvoorbeeld geen verband tussen de medewerkersmaatstaven en de outputkwaliteit of productiviteit. Zij vond wel negatieve correlaties tussen medewerkerstevredenheid en zowel productiviteit als winst, tussen medewerkerstevredenheid en omzetgroei en tussen medewerkersloyaliteit en zowel winst als productiviteit. In de onderzochte supermarktketen waren de meest productieve, meest winstgevende en snelst groeiende winkels de winkels waar de medewerkers het minst tevreden en het minst loyaal waren. Performance-topologiemapping in zeven stappen De conclusie: managers mogen geen genoegen nemen met algemene hypothesen over performanceverbanden, die misschien helemaal niet van toepassing zijn op hun organisatie. Ze hebben een veel rigoureuzere aanpak nodig. Silvestro heeft die ontwikkeld op basis topologiemapping – een bekende aanpak voor het in kaart brengen van complexe netwerken. Deze aanpak kan zo worden aangepast dat hij netwerken van performanceverbanden weergeeft. Managers kunnen op die manier de soms complexe verbanden visualiseren en verkennen tussen de verschillende aspecten van de businessperformance. ‘Performance-topologiemapping’ werkt als volgt:

1. Identificeer de belangrijkste key performance indicators (KPI’s) voor jouw business.
2. Meet de correlaties tussen alle KPI-paren en identificeer de statistisch significante positieve en negatieve correlaties.
3. Maak een ‘topologiekaart’ (op de manier zoals in bijgaande diagrammen) waarop de KPI’s de knopen zijn en de correlaties worden weergegeven door pijlen. Maak gebruik van kleuren om onderscheid te maken tussen positieve en negatieve correlaties.
4. Gebruik vette pijlen om buitengewoon sterke correlaties eruit te laten springen. Dit kan een traject van met elkaar in verband staande maatstaven aan het licht brengen.
5. Identificeer de knopen die meerdere verbanden (pijlen) hebben. Dit zijn misschien heel belangrijke drivers die kunnen worden benut om de performance te verbeteren.
6. ‘Morf’ de topologiekaart tot configuraties die een fris perspectief bieden op de drivers van de performance. Het doel is de kaart makkelijk interpreteerbaar te maken.
7. Alle onverwachte of ongemakkelijke bevindingen moeten onder ogen worden gezien en worden verklaard. Zijn er onverwachte correlaties – of verbanden die je verwachtte aan te treffen maar die ontbreken? Stel jezelf de vraag: wat voor implicaties hebben de correlaties die ik zie voor de corporate strategie en voor het ontwerp en de levering van onze producten, diensten en processen?

Performance-topologiekaart van een supermarktketen (MIT Sloan Management Review 2016 ©)       Performance-topologiekaart van een doe-het-zelfketen (MIT Sloan Management Review 2016 ©) Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive