Hoe agile moet je als organisatie (willen) zijn? (longread)

‘Agility’, ofwel wendbaarheid, wordt vaak beschouwd als een absolute, vaststaande organistiekwaliteit. Maar ‘agile’ zijn – feitelijk het in constante staat van transformatie verkeren – is kostbaar en niet altijd nodig of zelfs mogelijk. Hoe wendbaar je als organisatie moet en kunt zijn, hangt nauw samen met (het verschil tussen) onzekerheid en risico, en het inleveren van efficiency voor flexibiliteit. In dit artikel wordt agility gekoppeld aan ‘dynamische capaciteiten’ en worden mechanismen besproken die managers helpen het gewenste agilityniveau te bepalen en te realiseren.

Hoe ga je om met risico en onzekerheid?

Grote onzekerheid is alomtegenwoordig in onze tijd van (mondiaal) verbonden economieën en snelle technologische verandering. ‘Agility’ is het toverwoord en de literatuur lijkt te suggereren dat organisaties tegen elke prijs wendbaar moeten zijn en zichzelf continu opnieuw moeten uitvinden. Dat is zeker raadzaam als zich keerpunten voordoen, onzekerheid groter wordt en verandering nodig is om concurrerend te blijven. Echter, veranderen is kostbaar en agility bereiken gaat vaak ten koste van efficiency. Je kunt dus niet zonder meer stellen dat bedrijven continu op wendbaarheid moeten organiseren. Weten wanneer (en hoeveel) agility nodig is, is een cruciale managementcapaciteit. Bedrijven met zogeheten sterke ‘dynamische capaciteiten’ worden gekenmerkt door effectieve entrepreneur-managementteams en robuuste organisatieontwerpen. We bespreken hier mechanismen waarmee bedrijven kosten (en risico’s) kunnen beperken om een cruciaal kenmerk van organisatie-agility te  bewerkstelligen: het vermogen om onzekerheid succesvol te managen. Hoewel de  efficiencyflexibiliteit-‘ trade-off’ (uitruil) wellicht nooit helemaal te elimineren is, weten organisaties met superieure dynamische capaciteiten wanneer ze efficiency moet opofferen voor agility en ze realiseren gunstigere efficiencyagility- trade-offs.

Risico managen

Risico hangt samen met bekende uitkomsten waarvan de kans op herhaling goed te bepalen is. Onzekerheid gaat over onbekende onbekendheden. Het managen van risico’s stelt totaal andere eisen dan het managen van onzekerheid. Bedrijven kunnen activiteiten aanpassen en resources inzetten om hun risico’s met ‘natuurlijke’ hedges (afdekkingsinstrumenten) te beperken. Het eenvoudigste voorbeeld is de multinational die wisselkoersrisico’s ondervangt met lokaal opererende dochterondernemingen. Financiële risico’s kunnen worden beperkt met bijvoorbeeld termijncontracten of verzekeringen.  Productontwikkelingsrisico’s kunnen contractueel worden gedeeld met, of verlegd naar, samenwerkingspartners en leveranciers. Risicomanagementmodellen en -protocollen kunnen worden ingevoerd om bekende onbekende factoren te managen. Risicodelingsovereenkomsten beperken de behoefte aan werkkapitaal en andere financiële buffers voor een bedrijf.

Onzekerheid managen

Bij onzekerheid is ‘de goede dingen doen’ belangrijker dan ‘de dingen goed doen’. Maar ‘de goede dingen doen’ is lastig als je voor een muur van onbekende onbekendheden staat. Je kunt je niet verzekeren tegen onbekende onbekendheden. De goede dingen doen onder grote onzekerheid vereist entrepreneurmanagement. De mate van onzekerheid is dramatisch gegroeid door steeds meer, steeds snellere innovaties in een mondiale economie die steeds geïntegreerder is geworden, waardoor kansen en bedreigingen overal vandaan komen, spelregels onduidelijk zijn of plotseling veranderen, de cyberdreiging groeit, het concurrentielandschap verschuift enz. Proactief management onder onzekere omstandigheden is een dagelijks vereiste geworden. Een goede analogie voor het vergelijken van onzekerheid in de industriële versus de nieuwe (innovatie)economie is ‘schaken’ versus ‘mixed martial arts’. Bij schaken zijn vrijwel alle mogelijke zetten bekend en door te rekenen; in principe wint de betere speler. Schaken heeft daardoor elementen van het managen van risico’s. Mixed martial arts, waarin vechtsporten worden gecombineerd en bijna ‘alles’ mag, is meer zoals het managen van onzekerheid. Het gebrek aan voorspelbaarheid en de grote onzekerheid over wat er komt, is vergelijkbaar met de huidige mondiale innovatie-economie waarin bestaande spelregels worden veranderd en totaal nieuwe worden bedacht. In de innovatie-economie ontstaan nieuwe toekomsten, met nieuwe spelers met verschillende assets, die spelen binnen breed omschreven wetgevings- en concurrentieregels. Nieuwkomers (her)combineren technologische elementen en creëren totaal nieuwe elementen. Verrassingen en ‘zwarte zwanen‘ zijn de norm, vooral bij fundamentele, technologische doorbraken. Onder dergelijke omstandigheden zijn entrepreneur-managers nodig, die niet alleen financieel kapitaal, maar ook technische expertise herschikken en tegelijkertijd de belangen van (in- en externe) stakeholders afwegen. De entrepreneur-manager orkestreert, geeft richting aan en coördineert activiteiten. Daarbij is een superieur begrip van het verschil tussen het managen van risico en onzekerheid cruciaal voor de effectiviteit van managers in turbulente omgevingen en voor hun vermogen om de agility-efficiency-trade-off te managen. In de afwegingen voor organisatie wendbaarheid moeten naast risico en onzekerheid, ook budgetten, kosten, commitment en strategie worden meegenomen. Daarom bespreken we hier een geïntegreerd ‘dynamische-capaciteiten’- raamwerk, met algemene richtlijnen en managementprincipes, om entrepreneurmanagers te helpen de complexe, wederzijds afhankelijke issues effectiever te managen, onder omstandigheden van risico en onzekerheid. Wil je het hele artikel lezen? Download dan hier gratis de pdf. Door: David Teece, Margaret Peteraf en Sohvi Leih Samenvatting door: Heiny van den Ham Bron: California Management Review/ Management Executive