Waarom de focus op volwassenheid ons niet altijd verder helpt
Veel organisaties investeren in procesmanagement. Processen worden beschreven, proceseigenaren benoemd, dashboards ingericht en verbeterinitiatieven gestart. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van procesmanagement wordt daarbij vaak gebruikgemaakt van volwassenheidsmodellen.
Wat bieden volwassenheidsmodellen?
Dat is begrijpelijk. Volwassenheidsmodellen bieden structuur, maken ontwikkeling zichtbaar en helpen organisaties om procesmanagement systematisch verder te professionaliseren.
Toch roept deze benadering een fundamentele vraag op. In de praktijk gaan discussies over procesmanagement vaak over proceshuizen, governance, KPI’s en volwassenheidsniveaus. Opvallend genoeg gaat het veel minder vaak over de vraag welke strategische ambitie hiermee eigenlijk moet worden ondersteund.
Waar worstelen organisaties mee?
Tegelijkertijd worstelen veel organisaties met hetzelfde vraagstuk: waarom blijven strategische ambities soms achter, terwijl processen op papier goed georganiseerd lijken? Waarom levert verdere professionalisering van procesmanagement niet altijd het gewenste resultaat op?
Steeds vaker bekruipt mij het gevoel dat we binnen het vakgebied procesmanagement vooral bezig zijn met de vraag hoe we procesmanagement verder kunnen ontwikkelen, terwijl we ons minder afvragen waartoe we dat eigenlijk doen.
Misschien is de vraag daarom niet hoe volwassen ons procesmanagement is. De relevantere vraag is of ons procesmanagement voldoende aansluit op de strategie die de organisatie probeert te realiseren.
Wat is de denkfout achter veel volwassenheidsmodellen
Volwassenheidsmodellen hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het vakgebied procesmanagement. Ze bieden organisaties een gemeenschappelijke taal om te bespreken waar zij staan en welke ontwikkeling mogelijk of wenselijk is.
Tegelijkertijd ligt er onder veel volwassenheidsmodellen een impliciete aanname: hoe hoger het volwassenheidsniveau, hoe beter het procesmanagement is ingericht. Organisaties bewegen zich daarbij van een situatie waarin processen vooral ad hoc worden uitgevoerd naar een situatie waarin procesmanagement volledig geïntegreerd is in de besturing van de organisatie.
Waar zitten de risico’s en denkfouten?
Daar ontstaat echter ook een risico.
De focus verschuift al snel naar de vraag hoe een volgend volwassenheidsniveau kan worden bereikt, terwijl veel minder aandacht wordt besteed aan de vraag waarvoor die ontwikkeling eigenlijk nodig is.
Juist daar zit volgens mij de denkfout.
Organisaties verschillen namelijk fundamenteel van elkaar. Wat voor de ene organisatie een logische ontwikkeling is, hoeft voor een andere organisatie niet automatisch de juiste keuze te zijn.
Een organisatie die vooral stuurt op betrouwbaarheid, compliance en risicobeheersing vraagt om een andere inrichting van procesmanagement dan een organisatie die innovatie centraal stelt. Hetzelfde geldt voor organisaties die wendbaarheid nastreven ten opzichte van organisaties die juist behoefte hebben aan voorspelbaarheid, standaardisatie en beheersing.
Waar moet procesmanagement aan bijdragen?
Toch worden organisaties vaak langs dezelfde meetlat gelegd. Daarmee ontstaat het risico dat procesmanagement wordt ontwikkeld omdat een model dat voorschrijft, niet omdat die ontwikkeling daadwerkelijk bijdraagt aan de strategische koers van de organisatie.
Procesmanagement is daarmee niet universeel, maar situationeel. Wat passend is, hangt af van de strategische context waarin een organisatie zich bevindt.
De vraag is dan niet langer of procesmanagement volwassener wordt, maar of het ook beter aansluit op wat de organisatie probeert te bereiken.
Wanneer goed procesmanagement de strategie in de weg zit
In de praktijk kom ik regelmatig organisaties tegen waar procesmanagement op het eerste gezicht goed geregeld lijkt. Proceseigenaren zijn benoemd, KPI’s ingericht, governance-structuren vastgesteld en verbetercycli georganiseerd.
Toch levert het niet altijd de resultaten op die men voor ogen heeft.
De oorzaak ligt dan vaak niet in een gebrek aan procesmanagement, maar juist in de manier waarop het is ingericht. De gekozen inrichting ondersteunt de strategische ambitie onvoldoende of werkt deze zelfs onbedoeld tegen.
Zo zijn er organisaties die wendbaarheid als speerpunt benoemen, terwijl iedere proceswijziging door meerdere overleggremia moet worden goedgekeurd. Andere organisaties zetten innovatie centraal, maar sturen tegelijkertijd op prestatie-indicatoren die afwijkingen van de standaard ontmoedigen. En er zijn organisaties die klantgerichtheid hoog in het vaandel hebben staan, terwijl besluitvorming nog grotendeels plaatsvindt vanuit afdelingsdoelstellingen en interne optimalisatie.
Wat is het probleem met de inrichting van procesmanagement?
In dergelijke situaties ontbreekt procesmanagement niet. Integendeel. Het is vaak uitgebreid ingericht en zorgvuldig georganiseerd. Het probleem is echter dat de inrichting onvoldoende aansluit op wat de organisatie strategisch probeert te bereiken. Procesmanagement fungeert dan niet als versneller van de strategie, maar als rem op de realisatie ervan.
Een belangrijk inzicht daarbij is dat procesvolwassenheid en strategische fit niet hetzelfde zijn. Een organisatie kan procesvolwassen zijn, maar toch onvoldoende aansluiten op haar strategische ambitie. Andersom kan een organisatie relatief eenvoudig procesmanagement hebben ingericht en toch zeer effectief zijn doordat de inrichting goed past bij wat de organisatie probeert te bereiken.
Van volwassenheid naar fit
Deze observaties roepen de vraag op of we anders naar procesmanagement zouden moeten kijken.
Wanneer procesmanagement wordt beoordeeld vanuit volwassenheid, staat vooral de vraag centraal hoe een organisatie zich verder kan ontwikkelen. De nadruk ligt dan op het bereiken van een volgend volwassenheidsniveau en het verder professionaliseren van processen, governance en besturing.
Dat perspectief is waardevol, maar mogelijk niet voldoende.
Steeds meer krijg ik het gevoel dat de ontwikkeling van procesmanagement niet alleen moet worden beoordeeld op basis van volwassenheid, maar ook op basis van de mate waarin deze ontwikkeling bijdraagt aan de realisatie van de strategie.
Daarmee verschuift de aandacht van procesvolwassenheid naar strategische fit.
Wat is de strategische fit?
Onder fit versta ik de mate waarin de inrichting van procesmanagement aansluit op wat de organisatie probeert te bereiken. Niet de mate van volwassenheid staat daarbij centraal, maar de mate waarin procesmanagement bijdraagt aan de realisatie van de strategie.
Dat lijkt misschien een subtiel verschil, maar de gevolgen zijn groot.
Wanneer volwassenheid centraal staat, ontstaat al snel de vraag welke stap nodig is om een volgend niveau te bereiken. Wanneer fit centraal staat, verandert die vraag fundamenteel. Dan gaat het niet langer over het behalen van een hoger niveau, maar over het vergroten van de aansluiting tussen strategie en uitvoering.
Procesmanagement wordt daarmee niet primair een middel om verder te professionaliseren, maar een instrument om strategische keuzes daadwerkelijk te realiseren.
Wat betekent dit voor interventies?
Deze andere manier van kijken heeft directe gevolgen voor de manier waarop organisaties interventies kiezen.
Binnen traditionele volwassenheidsmodellen ligt de nadruk vaak op interventies die bijdragen aan verdere professionalisering. Denk aan het beschrijven van processen, het beleggen van eigenaarschap, het ontwikkelen van KPI’s of het versterken van governance.
Dergelijke interventies kunnen waardevol zijn, maar zijn niet vanzelfsprekend in iedere situatie de juiste keuze. Wat bijdraagt aan meer volwassenheid draagt namelijk niet automatisch bij aan het realiseren van de strategie.
Wanneer de strategische ambitie centraal wordt gesteld, verschuift het vertrekpunt. De vraag is dan niet langer welke interventie nodig is om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken, maar welke interventie helpt om de aansluiting tussen strategie en procesmanagement te vergroten.
Daarmee verandert ook de manier waarop succes wordt beoordeeld. Niet de mate waarin procesmanagement verder is ontwikkeld staat centraal, maar de mate waarin procesmanagement bijdraagt aan het realiseren van de ambities van de organisatie.
Interventies volgen uit de strategie, niet uit het volwassenheidsniveau
Wanneer procesmanagement niet langer wordt bekeken vanuit volwassenheid maar vanuit fit, verandert ook de manier waarop interventies worden gekozen.
De benodigde interventies hangen immers af van wat een organisatie strategisch probeert te bereiken. Wat in de ene organisatie een logische stap is, kan in een andere organisatie weinig toevoegen of zelfs averechts werken.
Neem bijvoorbeeld organisaties waar beheersing, compliance en risicobeheersing centraal staan. In dergelijke situaties is het belangrijk dat processen voorspelbaar verlopen, verantwoordelijkheden helder zijn en afwijkingen tijdig worden gesignaleerd. Interventies zoals het expliciet beleggen van proceseigenaarschap, het standaardiseren van werkwijzen, het definiëren van prestatie-indicatoren en het uitvoeren van procesreviews kunnen dan bijdragen aan de strategische doelstellingen.
Waar ligt de uitdaging bij continu verbeteren?
Bij organisaties die vooral inzetten op continu verbeteren ligt de uitdaging ergens anders. Daar is het belangrijk om een ritme te creëren waarin prestaties worden besproken, knelpunten zichtbaar worden gemaakt en verbeteringen structureel worden opgepakt. Interventies zoals dag- en weekstarts, procesoverleggen, verbeterborden en datagedreven sturing kunnen daarbij helpen.
Organisaties die innovatie of wendbaarheid centraal stellen vragen vaak weer om een andere benadering. In dergelijke situaties kunnen uitgebreide besluitvormingsstructuren, complexe governance of vergaande standaardisatie juist belemmerend werken. Interventies richten zich dan eerder op het verkorten van beslislijnen, het vergroten van handelingsruimte voor teams, het faciliteren van experimenten en het snel verwerken van feedback uit de praktijk.
Deze voorbeelden laten zien dat dezelfde interventie niet in iedere situatie dezelfde waarde heeft. De vraag is daarom niet of een interventie bijdraagt aan een hoger volwassenheidsniveau. De relevante vraag is of een interventie helpt om de aansluiting tussen strategie en uitvoering te versterken.
De veranderende rol van de procesmanager
Deze benadering heeft ook gevolgen voor de rol van de procesmanager.
Traditioneel ligt de nadruk binnen procesmanagement vaak op het ontwerpen, beschrijven, beheren en verbeteren van processen. Dat blijft belangrijk. Tegelijkertijd vraagt een focus op strategische fit om een bredere blik.
Voor procesmanagers betekent dit dat zij niet alleen hoeven te begrijpen hoe processen werken, maar ook welke strategische doelen de organisatie probeert te realiseren. Pas dan kan worden beoordeeld welke processen aandacht verdienen, welke interventies nodig zijn en waar aanpassingen daadwerkelijk bijdragen aan het gewenste resultaat.
Hoe verschuift de rol van de procesmanager?
De rol van de procesmanager verschuift daarmee van het optimaliseren van processen naar het ondersteunen van strategische keuzes. Niet het proces op zichzelf staat centraal, maar de bijdrage die het levert aan de doelen van de organisatie.
Dat vraagt om een positie op het snijvlak van strategie, verandering en besturing. De procesmanager wordt daarmee minder de beheerder van procesmodellen en meer de verbinder tussen strategie en uitvoering.
Wat betekent dit alles voor procesmanagement en volwassenheidsmodellen?
Volwassenheidsmodellen hebben het vakgebied procesmanagement veel gebracht. Ze bieden organisaties structuur, houvast en een gemeenschappelijke taal om ontwikkeling bespreekbaar te maken.
Tegelijkertijd schuilt hierin een risico. Wanneer volwassenheid het doel wordt, dreigt de aandacht te verschuiven van de vraag waarom procesmanagement wordt ontwikkeld naar de vraag hoe procesmanagement verder kan worden ontwikkeld.
Procesmanagement is echter geen doel op zich. Het is een middel om strategische ambities te realiseren.
Daarom zou de discussie wat mij betreft niet alleen moeten gaan over procesvolwassenheid, maar vooral over de mate waarin procesmanagement aansluit op wat een organisatie probeert te bereiken. Niet de mate van volwassenheid staat dan centraal, maar de mate van strategische fit.
Dat heeft ook gevolgen voor de interventies die organisaties kiezen. De relevante vraag is niet welke interventie helpt om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken, maar welke interventie helpt om de afstand tussen strategie en uitvoering te verkleinen.
Wanneer draagt procesmanagement bij aan succes?
Organisaties worden niet succesvol door steeds volwassener procesmanagement. Organisaties worden succesvol door procesmanagement dat past bij hun strategie.
Procesvolwassenheid blijft daarbij relevant. De vraag is alleen niet of een organisatie volwassener wordt, maar of die ontwikkeling ook daadwerkelijk bijdraagt aan haar strategische doelen.
Want procesmanagement dat perfect is ingericht voor de verkeerde strategie blijft uiteindelijk niet meer dan een goed georganiseerd probleem.
- Jan Bosman is spreker op het Jaarcongres Procesmanagement. Meer informatie en inschrijven >>>
Door: Jan Bosman
Jan Bosman helpt organisaties complexe vraagstukken terug te brengen tot de essentie en van daaruit gericht te verbeteren. Op het snijvlak van strategie, operatie en procesmanagement combineert hij scherpe analyses met een pragmatische aanpak. Hij laat zien hoe procesmanagement daadwerkelijk kan bijdragen aan betere resultaten door te focussen op samenhang, effectiviteit en de juiste keuzes. Zo brengt hij strategie tot leven en helpt hij organisaties duurzaam presteren. Jan is Managing Partner bij Improven.
