Strategische ideeën genoeg. Dat is het probleem niet voor organisaties. Het gaat vaak mis als het gaat om de strategie executie. Dat is het parool van adviseur Jacques Pijl in zijn boek ‘Strategie = Executie’. ‘Organisaties besteden te veel aandacht aan het waarom en verwaarlozen het hoe, de executie van hun strategie.’
Strategie executie: gebrek aan kracht
Door gebrek aan ‘executiekracht’ lukt het organisaties vaak niet, of hooguit voor een deel, om hun strategie goed ten uitvoer te brengen. Dat is de belangrijkste boodschap van organisatieadviseur Jacques Pijl in zijn nieuwe boek Strategie = Executie. Die boodschap loopt parallel aan het werk van adviesbureau Turner waarvan Pijl directeur is en dat inmiddels ruim vijftig consultants telt die organisaties ondersteunen bij de executie van hun strategie.
Pijl komt al vele jaren in de bestuurskamers van Nederlandse organisaties. Welke stemming treft hij daar nu aan? Ziet men alweer kansen nu de crisis achter rug is, of is saneren en somberen nog steeds het parool? Pijl: ‘Bestuurders hebben veel achter de rug: ze moesten saneren, tegelijk focussen op disruptieve innovaties van Uber-achtig kaliber, werken volgens agile- en scrum-methodieken, noem maar op. Terwijl de verkoop ondertussen door moest gaan. Wat ik nu met name aantref bij organisaties, is dat ze zich veel te eenzijdig richten op de “why”, op het waarom. De drie bekende cirkels (waarom, hoe, wat) van Simon Sinek kom ik overal tegen: in zijn model van de gouden cirkel noemt hij de drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: waarom je iets doet, hoe je het doet en wat je doet. Sinek stelt terecht dat je moet beginnen bij het waarom om echt succesvol te zijn in het aanboren van energie bij mensen. Nou, dat hebben veel organisaties zich ter harte genomen. Maar door die hyperige focus op het waarom zijn ze de aandacht verloren voor het net zo noodzakelijke “hoe”, oftewel de executie van die strategie.’
Pijl baseert zijn boek op de constatering dat er veel misgaat in de uitvoering van strategieën. Hoeveel is veel? ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90%.’ Fors dus. Dat falen loopt uiteen van het vastlopen van ogenschijnlijk overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s, tot compleet mislukte reorganisaties, fusies die nooit de beloofde schaalvoordelen opleveren en grootschalige ICT-transformaties bij de overheid die de soep indraaien en veel meer geld en tijd kosten dan was afgesproken.
Besteed meeste tijd aan strategie executie
Pijl en zijn onderzoeksteam analyseerden voor dit boek 300 artikelen en boeken, 75 casestudies. Daarnaast interviewden ze ruim zestig topbestuurders uit zowel de publieke als de private sector. Daaruit kwamen zes ‘succesfactoren’ (zie kader ‘Succesfactoren strategie-executie’) die gevestigde en nieuwe organisaties kunnen helpen om tot een goede executie van hun strategie te komen; zoals de noodzaak om digitaal te innoveren, het uitroepen van de strategie-executie tot ‘nummer 1-taak’ en de keus om je tijd voor hooguit 20% te besteden aan strategie en 80% aan de executie van die strategie.
‘Een fout die veel veranderaars maken, is dat ze zich tijdens de strategie-executie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. Dat is op zich niet onterecht, maar de juiste aanwending van tijd en middelen is een net zo belangrijke succesfactor. Binnen organisaties heb je 80% van de tijd nodig voor de pure executie, in plaats van dat je eindeloos tijd verspilt met strategische analyse en het ontwerpen van nieuwe werkwijzen en structuren. Bestuurders blijven vaak veel te lang hangen in het formuleren van de strategie.’
Drie typen verandering
Maar hoe ziet die executie er idealiter uit? Pijl rafelt dat begrip uiteen in aan de ene kant de dagelijkse gang van zaken (kortweg run) en aan de andere kant verandering (change). Binnen die verandering maakt Pijl vervolgens onderscheid tussen drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.
‘Een voorbeeld van type 1 zijn Lean-programma’s per afdeling die elke maand tot een paar verbeteringen leiden; een voorbeeld van type 2 is een integratieprogramma na een overname; en een voorbeeld van type 3 is Knab van Aegon, een innovatief nieuw bankconcept als tijdige reactie hoe je als gevestigde bank een kans weet te maken uit de vele fintechbedreigingen. Van type 1 naar type 3 wordt de verandering steeds fundamenteler. Het ene type is niet belangrijker dan het andere. Wel vereist elk type een andere aanpak. En je wilt een goede balans in het portfolio van veranderingen. Succesvolle organisaties maken dit onderscheid systematisch.’
De januskop: gezonde schizofrenie tussen exploitatie én innovatie
Hoe organiseer je deze drie typen veranderingen? ‘De eerste twee typen, verbeteren en vernieuwen, organiseren succesvolle organisaties in en met de lijnorganisatie, in het hart van de “run”-kant. Zo exploiteren ze het bestaande businessmodel maximaal. Maar verandering van type 3, innovatie, durven ze echt anders te organiseren: verregaand of geheel apart, in innovatieve samenwerkingsverbanden of door het nemen van aandelen in of overnames van start-ups. En je ziet slimme combinaties van al deze vormen.’
In zijn boek omschrijft Pijl dit ook wel als de januskop: binnen de organisatie moet je zorgen voor een gezonde schizofrenie, dus zowel het bestaande businessmodel zo goed mogelijk runnen, verbeteren en vernieuwen, als tegelijk werken aan het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen.
Lastige spagaat
Dat tegelijk-twee-kanten-opkijken lijkt een lastige spagaat, hoe organiseer je dat in praktijk? ‘Voor type 3, innovatie, heb je echt een tweede, hogere snelheid nodig. En daarom moet je het disruptief innoveren onderbrengen in een eigen team, onder een eigen merk, en wellicht op een andere locatie. Zodat je goed gas kunt geven. Alleen dan kan je grensverleggend innoveren.’
Van het wachten op briljante invallen moet hij niks hebben, veel te riskant: ‘Ook disruptieve innovatie moet je zien als een proces, dat je zo goed mogelijk moet organiseren. Te lang heeft er rond innovatie een waas van mystiek gehangen. Terwijl cases van succesvolle innovatie leren dat je de kans op zo’n innovatie flink vergroot, door gewoon heel systematisch en planmatig te werken. Strategie-executie en innovatie moet je ook organiseren als een proces, net als verkoop, logistiek of klachtenafhandeling.’
De executiecoalitie en het belang van de psychologische incheck
Het hart van Strategie = Executie is het gelijknamige model waarin vier ‘versnellers’ van strategie-executie centraal staan, die ieder op hun beurt weer uiteenvallen in vier ‘bouwstenen’.
Een van de belangrijkste, vertelt Pijl desgevraagd, is bouwsteen 8, het ‘psychologisch inchecken’: ‘Bij iedere vorm van strategie-executie is het slim om van tevoren een executiecoalitie samen te stellen. Dat is een kleine groep collega’s met duidelijk omschreven sleutelrollen, van trekker tot interne opdrachtgever. Het is belangrijk dat je deze groep mensen zoals ik het noem zelf psychologisch laat inchecken. Hierbij gaat het er niet alleen om dat ieder lid van de executiecoalitie precies weet waar hij verantwoordelijk voor is, maar ook dat hij daar zelf actief voor heeft gekozen. Het gebeurt nog te vaak dat mensen op het laatste moment van bovenaf horen dat ze aan een executiecoalitie zijn toegevoegd. Dat is niet erg motiverend. Te vaak nog is de psychologische check-in het stiefkind. Je moet zorgen voor échte in plaats van opgelegde betrokkenheid, dan vergroot je de kans dat de strategie-executie wordt geaccepteerd en slaagt, enorm.’
Cultuurprogramma’s weggegooid geld
Zo genuanceerd als Pijl praat en schrijft, als het gaat over de in veel organisatie zo populaire cultuurprogramma’s, oordeelt hij opvallend scherp: absoluut nooit aan beginnen. ‘Een organisatiecultuur is een uitkomst, geen vraagstuk. Je kunt een cultuur niet in directe zin veranderen. Organisaties zijn complexe structuren waarin elke verandering in de structuur direct tot allerlei neveneffecten leidt. Ik heb veel cultuurprogramma’s gezien, het gros daarvan mislukte. Vaak blijft het steken in allerlei vage waardediscussies, die men vertaalt naar mooie filmpjes en posters. Maar twee maanden later kan je niks meer pakken, is alles weer vervlogen.’
Hij gelooft alleen in cultuurprogramma’s die direct gekoppeld zijn aan concrete doelen, bijvoorbeeld verkoopdoelstellingen. ‘Dan heb je nog enige kans van slagen. Anders eindig je met cultuursessies om de cultuursessies. Doorgaans zijn cultuurprogramma’s dan ook weggegooid geld.’
Bemoeilijkt samenwerking strategie executie?
Bedrijven werken steeds meer samen met ketenpartners of partijen buiten hun keten en sector. ‘Wat dat betreft leven we nu wel in een tijd die veel kansen biedt’, zegt Pijl. Sectoren convergeren, bedrijven gaan steeds meer op in allerlei samenwerkingsverbanden binnen hun keten. Zie Brainport Eindhoven, waar overheid, kennisinstellingen en bedrijven samenwerken aan economische groei in de regio. ‘Ik zie deze trend ook terug in de opdrachten die wij vanuit Turner uitvoeren: we doen inmiddels net zoveel adviesprojecten tússen organisaties als binnen organisaties. Zoals bij de Centres of Expertise, waar we samen met onderwijsinstellingen, bedrijven en de overheid kijken hoe het onderwijs beter kan aansluiten op de marktvraag.’
Leiderschap
Het boek is verrijkt met tal van voorbeelden van organisaties die hun strategie-executie op orde hebben. Pijl vindt Unilever een goed voorbeeld. Volgens de overlevering zei topman Paul Polman bij zijn aantreden dat het bij Unilever om drie dingen draait: executie, executie en executie. Ik denk dat hij dat goed waarmaakt. Door normale conjuncturele tegenslagen heen. En dualisme heeft weten te creëren in twee ambitieuze doelen: een verdubbeling van de omzet in 2020 en daarnaast een halvering van de CO2-footprint.’
Met Polman noemt hij een inspirerend leider. Welk type leider past het best bij een organisatie die ambitieus is op het gebied van strategie-executie? ‘Iemand die makkelijk kan schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen. Die op het ene moment een strategische hoofdlijn kan uitzetten, en het volgende moment met een projectleider de details induikt. En die zo slim is om bepaalde competenties die hij zelf mist, aan te vullen in de persoon van de medebestuurders die hij om zich heen verzamelt.’
Door: Paul Groothengel, freelancejournalist
Bron: Management Executive
Het boek: Strategie = Executie
Jacques Pijl en zijn onderzoeksteam interviewden 60 bestuurders, professionals en ondernemers over de belangrijkste vraag: wat maakt of kraakt excellente strategie-executie en innovatie? Daarnaast analyseerden zij meer dan 60 casussen en 300 relevante boeken en artikelen.
Lees ook:
