Tegenover mij in de podcastruimte in het onderpand van Koninklijke Boom uitgevers zit Martin van Staveren. Hij spreekt, doceert en adviseert over het omgaan met onzekerheden, maar vandaag brengt hij iets nieuws naar de tafel : zijn nieuwste boek Risicodialoog. Het is een term die direct intrigeert. We kennen het fenomeen risico, we kennen de dialoog, maar de samensmelting ervan is onontgonnen terrein in de gemiddelde boardroom. In een tijd waarin organisaties smachten naar wendbaarheid, openen we het gesprek over waarom het klassieke risicomanagement zijn doel volledig voorbijschiet. ‘We maken het normale risicomanagement veel te ingewikkeld,’ steekt Van Staveren direct van wal tijdens de podcast. ‘Zo ingewikkeld dat het vaak maar in een heel klein clubje binnen een grote organisatie wordt gedaan, of helemaal niet wordt gedaan, terwijl de omgeving er juist heel veel baat bij heeft.’
Dit interview in 30 seconden
- Martin van Staveren introduceert in zijn boek ‘Risicodialoog’ een nieuwe benadering van risicomanagement, die de focus legt op eenvoud en dialoog.
- Traditioneel risicomanagement is vaak bureaucratisch en ver verwijderd van de realiteit op de werkvloer, waardoor veel organisaties de betrokkenheid missen.
- De DOD-aanpak vraagt teams om zich te richten op drie vragen: Doel, Onzekerheid en Doen, om effectieve gesprekken te stimuleren.
- Van Staveren geeft vier praktische tips voor managers om de risicodialoog te starten en te omarmen, waaronder het maken van onderscheid tussen doelen en wensen.
- De risicodialoog floreert als professionals de autonomie krijgen om hun expertise te gebruiken, waardoor betere besluiten tot stand komen.
De papieren tijger ontmanteld
In veel organisaties is risicomanagement verworden naar een verplicht nummer. Een bureaucratische exercitie die ergens op een zolderkamer door een specialistisch clubje wordt uitgevoerd, ver weg van de dynamische werkelijkheid van de werkvloer. Van Staveren hoort de frustratie in de praktijk dagelijks terug. ‘Ik hoor vaak: het is bij ons een papieren tijger. Het is een moetje. Ik hoorde pas iemand zeggen: het is een wortelkanaalbehandeling; het moet, maar het is niet echt leuk.’
De oorzaak van deze collectieve apathie ligt in onze drang om alles dicht te timmeren met regels en protocollen. Zodra er iets misgaat, treedt de bekende ‘risicoregelreflex’ in werking: er moeten onmiddellijk nieuwe procedures komen om herhaling te voorkomen. Maar in een complexe, dynamische wereld werkt die reflex juist contraproductief. Van Staveren verwijst naar de Amerikaanse hoogleraar Lidy Klotz, die stelt dat het simpelweg introduceren van de factor mens al genoeg is om een systeem onvoorspelbaar te maken. ‘Als je iets hebt wat complex is en je gaat daar allemaal regels en procedures op loslaten, dan wordt het nog complexer en nog meer onvoorspelbaar,’ legt Van Staveren uit. ‘Mijn pleidooi is: begin nou eenvoudiger. Maak het ingewikkeld als het echt moet, maar dat kan in een dialoogvorm met een bepaalde structuur.’
Risico is geen probleem
Een fundamenteel misverstand in de bedrijfsvoering is de angst voor het woord ‘risico’. Het zweet breekt managers vaak al uit als het onderwerp op de agenda staat. Volkomen onterecht, stelt de auteur met een van zijn gevleugelde uitspraken: ‘Een risico is geen probleem.’ En ondanks dat ik daar al eerder een interview met die titel over maakte met Martin, vind ik het nog steeds een briljante uitspraak.
Achter die prikkelende stelling schuilt een heldere analytische logica. ‘Aan de ene kant is een risico geen probleem, want het probleem is er al,’ verklaart Van Staveren. ‘Dat is een ongewenste situatie die er nu al is en die we willen vermijden. Een risico is iets wat nog kan gebeuren. En het voordeel daarvan is—daarom is het ook geen probleem—dat je er wellicht nu nog op kunt sturen. Je kunt nu nog besluiten nemen zodat het risico straks niet gaat gebeuren.’
Bovendien heeft onzekerheid altijd twee gezichten. Waar managers direct in de kramp schieten en enkel naar de negatieve impact kijken, schuilen er in onzekerheid juist ook kansen. ‘Het kan meevallen als kans,’ zegt hij. ‘Het kan zelfs iets verbeteren. Het wordt een heel ander gesprek als je de kansen erbij gaat betrekken.’
De DOD-aanpak: Terug naar de essentie
Om de risicodialoog in de praktijk hanteerbaar te maken, heeft Van Staveren de klassieke zes stappen uit zijn eerdere boeken gereduceerd tot de meest compacte vorm van risicomanagement denkbaar: de DOD-aanpak. Dit model dwingt teams om in te zoomen op drie bedrieglijk eenvoudige vragen: Doel, Onzekerheid en Doen.
- Doel: Wat wil je als individu, team of organisatie daadwerkelijk realiseren? Dit kan variëren van een strategische kernwaarde tot een operationele veiligheidseis.
- Onzekerheid: Welke onzekerheden kunnen dat specifieke doel beïnvloeden, zowel negatief (risico’s) als positief (kansen)?
- Doen: Gegeven het doel en de onzekerheden, welke actie onderneem je? Hierbij benadrukt Van Staveren dat bewust niets doen ook een volwaardige, expliciete optie is.
‘Die drie eenvoudige vragen zijn heel makkelijk te stellen,’ glimlacht Van Staveren. ‘Maar de antwoorden zijn vaak wat minder makkelijk te geven.’ Juist daar ontstaat de dialoog. Waar een risicodebat draait om gelijk krijgen, zoekt de risicodialoog naar de verschillende percepties binnen een team om samen tot betere besluiten te komen.
Vier tips voor managers om de risicodialoog te starten
Voor leidinggevenden die de overstap willen maken van de bureaucratische ‘vinklijstjes’ naar een levendige dialoog, deelt Van Staveren vier cruciale, direct toepasbare adviezen:
1. Gewoon beginnen in bestaande overleggen
Je hoeft geen grootschalig verandertraject op te tuigen of nieuwe formele overlegstructuren te creëren. ‘De derde stap is eigenlijk gewoon beginnen bij het eind: doen,’ stelt Van Staveren nuchter. Kondig bij de start van een regulier voortgangs- of MT-overleg aan dat de structuur vandaag iets anders is. Loop de lopende projecten langs via de as van de drie DOD-vragen. ‘Als je dat gesprek voert, ben je achteraf waarschijnlijk verrast dat je een heleboel punten die al op de normale agenda stonden, op een gestructureerde en expliciete manier hebt besproken.’
2. Maak een messcherp onderscheid tussen doelen en wensen
Een veelvoorkomende valkuil in organisaties is een overdaad aan doelstellingen, waardoor de focus volledig verwatert. ‘Dan heb je een aantal doelen die je echt wilt realiseren waar je tijd, geld en middelen voor hebt, en je hebt een aantal wensen,’ legt hij uit. ‘Die wensen wil je wel, maar eigenlijk weet je diep in jezelf dat je daar de mensen en het geld niet voor hebt.’ Om effectief met risico’s om te gaan, moet je eerst de ballast overboord gooien en uitsluitend de echte doelen overhouden.
3. Wijs waarnemers aan tijdens het gesprek
Tijdens een dynamische vergadering schieten teams reflexmatig vaak direct van een doel naar de actie, waarbij de stap ‘Onzekerheid’ volledig wordt overgeslagen. Om dit patroon te doorbreken, adviseert Van Staveren om één of twee teamleden de rol van proceswaarnemer te geven. ‘Die waarnemers nemen niet deel aan de inhoud van het overleg, maar die gaan puur kijken: is dit inderdaad een DOD-overleg of gaan we gelijk van doelen naar doen en vergeten we de onzekerheden?’
4. Omarm de schurende, conflicterende doelen
Managers proberen frictie en tegenstrijdige belangen in vergaderingen vaak zo snel mogelijk glad te strijken. Een misvatting, want in een complexe werkelijkheid schuren doelen per definitie. Duurzaamheid kost geld, kwaliteit vraagt tijd, en veiligheid botst met snelheid. ‘Als er geen conflicterende doelen zijn, dan heb je pas echt een probleem,’ waarschuwt Van Staveren. ‘We zullen keuzes moeten maken. Het expliciet maken van de schurende doelen en dán pas die keuze maken, dat is een essentieel onderdeel van een goede dialoog.’
Autonomie en Mission Command
De risicodialoog floreert pas echt wanneer we professionals de ruimte geven om hun expertise te gebruiken. Van Staveren maakt hierbij een treffende uitstap naar een concept uit de militaire strategiewereld: Mission Command. ‘Dit houdt in dat de hogere leiding bepaalt wát we gaan doen en waaróm we dat gaan doen, maar dat vervolgens de uitvoerende mensen in het veld bepalen hóé we dat gaan doen,’ legt hij uit.
Die autonomie is onmisbaar bij het effectief opvangen van onzekerheden op de werkvloer. Risicomanagement is immers geen administratieve invuloefening. ‘Het is geen procesdingetje,’ besluit Van Staveren krachtig. ‘Het gaat echt om de inhoud. Door professionals aan te spreken op hun kennis en ervaring, maak je ze enthousiast om via de dialoog tot betere keuzes te komen.’
Beluister de Boom Management Podcast met Martin van Staveren
Over Martin van Staveren
Dr. drs. Martin van Staveren is een vooraanstaand expert, docent en adviseur op het gebied van risico- en onzekerheidsmanagement. Hij helpt organisaties in zowel de publieke als private sector om effectiever en realistischer om te gaan met onzekerheden. Van Staveren is de auteur van diverse toonaangevende managementboeken, waaronder Risicogestuurd Werken, Iedereen Risicomanager en zijn nieuwste werk Risicodialoog.
Over Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is een ervaren journalist, contentmanager en de hoofdredacteur van Boommanagement.nl bij Koninklijke Boom uitgevers. Met een achtergrond aan KMA bij de Koninklijke Landmacht en een 26-jarige carrière in de online media, combineert hij een scherpe analytische blik met strategisch inzicht in communicatie, SEO en GEO. Daarnaast is hij de host van de Boom Management Podcast en auteur van het komende boek Van fillercontent naar killercontent – Winnen in Google en AI.
Door: Eduard van Brakel
