Boom Management
Vorige keer keken we naar strategie en vooruitblik: hoe zorg je dat de strategie richting geeft aan de keuzes in het portfolio? Deze keer belichten we de toegevoegde waarde van portfoliomanagement, ofwel: hoe zorg je dat het portfolio als geheel meer waarde oplevert dan de som van de losse initiatieven en wanneer is die waarde de investering waard?
Waarom is het zichtbaar maken van de toegevoegde waarde belangrijk?
Door de toegevoegde waarde van portfoliomanagement te benoemen, zichtbaar te maken en het gesprek erover te voeren, versterk je het vertrouwen in portfoliomanagement, kan je gerichter bijsturen en bevorder je een succesvolle implementatie. Nieuwe ontwikkelingen start je immers omdat je verwacht dat ze waarde toevoegen aan de organisatie. Als de kosten groter zijn dan de baten, de waarde, wil je een goed verhaal hebben voor degene die de portemonnee trekt.
Bestuur en directie willen dat hun organisatie niet alleen toekomstbestendig is, maar ook aantoonbare waarde creëert. Dat roept vragen op zoals: Hoe maken we dat concreet en meetbaar? Wanneer zijn we succesvol en waarop moeten we gedurende het jaar sturen?
Hoe kijken portfoliomanagers naar toegevoegde waarde?
Portfoliomanagers kijken daar met een andere bril naar. Zij liggen wakker van vragen als: Hoe zorgen we ervoor dat de verwachting over de via het portfolio op te leveren waarde ook realistisch is? Hoe houden we er zicht op wat het portfolio daadwerkelijk oplevert? En hoe zorgen we dat we steeds beter worden in het realiseren van waarde?
In de kern draait het daarbij niet zozeer om de waarde van afzonderlijke initiatieven, maar juist om de vraag of en in hoeverre het portfolio als geheel méér oplevert dan wanneer initiatieven los van elkaar zouden worden gekozen en uitgevoerd. Ofwel, wat levert meer samenhang op?
Vandaag: Waarde uit het portfolio halen
Portfoliomanagement houdt zich bezig met het richten en realiseren van ‘change the business’ met als doel om de organisatie te continueren, te verbeteren, te vernieuwen, te innoveren en (soms) te transformeren. Zonder gerichte verandering komt uiteindelijk ook de continuïteit van de organisatie onder druk te staan. De toegevoegde waarde van portfoliomanagement zit daarbij juist in het creëren van meer samenhang: hoe initiatieven elkaar versterken, in welke volgorde die uit te voeren en hoe ze gezamenlijk op een voorspelbare manier laten bijdragen aan de organisatiedoelen. Het inzichtelijk hebben van het portfolio van ontwikkelinitiatieven in relatie tot organisatiedoelen en strategie is daarom van grote waarde voor elke organisatie.
De toegevoegde waarde van portfoliomanagement komt daarbij grofweg uit twee samenhangende effecten:
- Het juiste doen – de optimale mix van initiatieven kiezen en uitvoeren.
- Het beter doen – zorgen dat initiatieven succesvoller worden uitgevoerd.
De combinatie van deze twee bepaalt in hoeverre een organisatie haar doelen daadwerkelijk realiseert en optimale waarde creëert.
Toegevoegde waarde door ‘het juiste te doen’
De grootste impact van portfoliomanagement zit in meer dan alleen het kiezen van de juiste initiatieven. De werkelijke waarde ontstaat doordat je initiatieven in samenhang beschouwt en aanstuurt. Daardoor levert het portfolio als geheel méér op dan de som van de losse onderdelen.
Zonder portfoliomanagement worden initiatieven vaak afzonderlijk gekozen en uitgevoerd. Op zichzelf kunnen dat goede ideeën zijn, maar in combinatie kunnen ze elkaar tegenwerken, concurreren om schaarse resources of op het verkeerde moment plaatsvinden. Dat leidt tot inefficiëntie, vertraging en verspilling.
Bij portfoliomanagement gaat het om de collectieve optimale mix, die maakt dat de organisatiestrategie en doelen beter en sneller worden bereikt. Dat is de mix die qua samenhang, volgordelijkheid en haalbaarheid het best is om uit te voeren. Zonder portfoliomanagement zullen lokale managers streven naar de voor henzelf optimale initiatieven, die elkaar in het ergste geval kannibaliseren en uitputten qua resources.
Door het portfolio bijvoorbeeld op te delen in deelportfolio’s en doelen en een budget te koppelen aan elke deelportfolio, kunnen deelportfoliotafels worden aangestuurd op hoe ze met de door hun gekozen initiatieven de doelen weten te bereiken. Portfoliomanagement brengt hierin samenhang en maakt expliciet welke initiatieven wanneer en waarom bijdragen aan de strategische doelen. Juist door initiatieven in samenhang te kiezen en te faseren, wordt voorkomen dat inspanningen elkaar tegenwerken en ontstaat er meer waarde met dezelfde middelen.
Het effect van samenhang wordt zichtbaar in de tijd. De figuur laat zien dat de optimale mix van initiatieven en daarmee de waardecreatie dichterbij komt naarmate portfoliomanagement beter wordt toegepast (bijvoorbeeld richting jaar n+2). In grotere organisaties kan deze toegevoegde waarde (als percentage van de omzet of omzetgroei) al snel oplopen tot miljoenen euro’s.
Tegelijkertijd ontstaat hier in de praktijk vaak een spanningsveld. De discussie over bijdrage aan doelen wordt in de praktijk regelmatig afgedaan met de opmerking dat “de doelen verder in de toekomst liggen en het portfolio daar geen directe en meetbare invloed op heeft”. Daar zit een kern van waarheid in, maar het betekent niet dat je geen uitspraken kunt doen over de verwachte bijdrage van het portfolio. Wanneer de organisatie doelstellingen formuleert en daarvoor een beroep doet op het portfolio, ligt daarin al een verwachting besloten over de waarde die het portfolio zou moeten leveren. Die verwachte doelwaarde vormt daarmee een belangrijke indicator voor de toegevoegde waarde van portfoliomanagement. Portfoliomanagement maakt vooral zichtbaar wat verwacht wordt, en meer en meer ook hoe die verwachting wordt ingelost. Juist daarom bevat een goed portfoliodashboard ook informatie over de verwachte en gerealiseerde doelwaarden van het portfolio en van de organisatie.
Toegevoegde waarde door ‘het beter doen’ van initiatieven
Een goed samengesteld, samenhangend en gebalanceerd portfolio draagt bij aan betere prestaties van de erin opgenomen initiatieven. Door duidelijke governance, de rollen en processen voor besluitvorming over het portfolio, ontstaat rust en ruimte, zodat lopende initiatieven niet steeds met elkaar hoeven strijden om de middelen, de capaciteit, het absorptievermogen van de organisatie en de benodigde managementaandacht. Ook stimuleert dit eigenaarschap van het portfolio en de initiatieven erin en dat leidt tot betere en breder gedragen opdrachten.
Door opdrachtleiders van initiatieven in een portfolio in een ruimte samen te brengen en daarin de onderlinge raakvlakken te bespreken, ontstaat vaak substantiële winst in de uitvoering en communicatie. Niet alleen worden initiatieven zelf beter uitgevoerd, ook worden afhankelijkheden eerder zichtbaar en actief gemanaged en wordt samen opgetrokken waar nuttig en nodig. Daardoor treedt her en der versnelling op, nemen faalkosten en verspilling verder af. Hierdoor stijgt het percentage succesvolle initiatieven, waarbij minder budgetoverschrijdingen voorkomen en minder initiatieven uitlopen of ‘eeuwig doorlopen’.
De financiële business case van een portfoliomanagement-implementatie: een no-brainer?
Het inrichten en borgen van portfoliomanagement vereist een investering in mensen, processen en systemen. Bestuur en directie willen weten of deze investering verantwoord is. Na het lezen van de voorgaande paragrafen lijkt de financiële business case van een portfoliomanagementimplementatie een no-brainer. Het maken van de business case helpt echter om de toegevoegde waarde zichtbaar te maken en te ontdekken waar de echte nadruk ligt en om tijdens de implementatie te kunnen sturen. In deze paragraaf maken we een financiële samenvatting van baten en kosten.
De baten zijn in de voorgaande paragrafen al belicht. De kosten bestaan uit het inrichten en implementeren van portfoliomanagement en uit de jaarlijkse uitvoering ervan. We bespreken deze kort.
Inspanningen en kosten van de implementatie van portfoliomanagement
Het inrichten en implementeren van portfoliomanagement in een organisatie vereist doorgaans de volgende inspanningen en kosten:
- Kwartiermaken, begeleiding bij start-up;
- Inrichten van de portfoliotafel(s) en adviesteam(s): oefentijd en opleiding;
- Opzetten portfoliobureau: werven professionals, inrichten, tooling (software) en opleiding;
- Meenemen stakeholders, etc.
Kosten, baten en stelposten
Samengevat zijn de kosten en baten met een aantal stelposten voor een middelgrote organisatie als volgt:
- Inrichting en implementatie: €300.000,-;
- Jaarlijkse kosten portfolio-organisatie (portfoliobureau, tooling, opleiding, kennisdeling etc.): €300.000;
- Toegevoegde waarde door het juiste te doen: €2,5 mln;
- Toegevoegde waarde door betere prestaties van de initiatieven: €650.000.
Totaal jaarlijkse baten minus kosten zijn dan: €3,15 mln – €0,3 mln = €2,75 mln, ofwel de investering van €3 ton heb je in minder dan 2 maanden terugverdiend, als de aannames kloppen.
Hoewel deze cijfers afhankelijk zijn van aannames, maken ze één ding duidelijk: de grootste opbrengst zit zelden alleen in efficiënter werken, maar vooral in het maken van betere keuzes en het benutten van samenhang om de doelen te bereiken.
Naast financiële baten zijn er ook organisatorische voordelen, zoals minder versnippering, gerichtere inzet van expertise en meer focus in de organisatie.
Waarde door Samenhang
De toegevoegde waarde van portfoliomanagement ontstaat doordat initiatieven niet langer op zichzelf staan, maar in samenhang worden gekozen, gepland en gevolgd om de organisatiedoelen te bereiken. Daarmee voorkom je inefficiëntie en verspilling, benut je schaarse middelen beter en vergroot je de kans dat de organisatie haar doelen daadwerkelijk bereikt.
Juist in die samenhang zit de echte kracht van het portfolio: meer resultaat met dezelfde inspanning. Daarmee verschuift de vraag van wat kost portfoliomanagement? naar wat kost het als initiatieven niet in samenhang worden aangestuurd en uitgevoerd?
Beluister de Boom Management Podcast: Portfoliomanagement met Monique van Gestel van Gils en Jan Bloem:
Wakkere Woensdag! Is een serie over (project) portfoliomanagement en verschijnt elke 2e woensdag van de maand.
Bron: Portfoliomanagement, samen strategische keuzes maken (2025),
