Waarom veranderen moeilijk is

Veranderen is in organisaties aan de orde van de dag. Je zou dan ook denken dat we er goed in zijn. We weten immers veel over hoe je organisaties anders kunt inrichten om een ander resultaat te bereiken. We weten veel over hoe mensen veranderen. We weten veel over hoe je goede en slimme verandertrajecten neerzet. We schrijven er bibliotheken over vol, vullen er conferenties mee, volgen er opleidingen over en vergaderen er vele koffiepotten over leeg.

Toch pakken veel geplande organisatieveranderingen vaak niet uit zoals verwacht. Het blijkt vaak lastig om de verandering die je hebt bedacht ook echt te realiseren. Zeker als het om cultuur- of gedragsverandering gaat.We willen laten zien dat een verandering niet zozeer iets is waarin je anderen mee moet krijgen. Jij moet zorgen dat je verandering onderdeel wordt van wat er al is.

Vanzelfsprekende complexiteit

Met onze organisaties zijn we in staat tot technisch heel ingewikkelde dingen, zoals de bouw van kerncentrales, zelfsturende auto’s, heel slimme zoekmachines en Europese regelgeving. Om die te realiseren hebben we die organisaties wel nodig. We merken het niet altijd, maar organisaties zijn vaak ingewikkelder dan de dingen die ze produceren. Ze zijn misschien wel de meest ingewikkelde menselijke bouwsels die we kennen. Organisaties zijn, net als veel van de producten die ze maken, aan de tekentafel ontworpen. Hun uiteindelijke vorm wijkt echter meestal af van hoe ze ooit ontworpen zijn. Er is, na de introductie an het tekentafelontwerp, heel veel georganiseerd om dat wat bedacht is goed te laten werken. Een organisatie is, naast bedacht, ook historisch gegroeid. Zij is vooral ook het resultaat van eindeloos veel toevallig samenlopende omstandigheden en van slimme oplossingen die mensen verzonnen hebben om hun werk te vereenvoudigen of effectiever te maken. Juist die ‘toevoegingen’ maken dat een organisatie goed functioneert. Maar ze maken ook dat organisaties veel complexer zijn dan aan de tekentafel bedacht. Niet dat je last hebt van die complexiteit. Hoe het werkt in een organisatie is voor de mensen die er onderdeel van zijn heel vanzelfsprekend.  Naarmate je ergens langer werkt, raak je meer vertrouwd met het hoofdwegennet en je eigen buurtje in de organisatie, en leer je bovendien kleine doorsteekjes kennen. Je weet welke weggetjes doodlopen en je leert door ervaring hoe je het snelst ergens kunt komen. Je leert de weg kennen in de sociale netwerken van de organisatie en je weet hoe je ze moet benutten om je werk te doen. Die kennis maakt de organisatie voorspelbaar en hanteerbaar. Ongeveer zoals je in de stad weet langs welke route je in de spits in veertien minuten naar je werk kunt fietsen. Omdat dat alles zo vertrouwd is, ben je je niet meer bewust van die complexiteit en hoe je daar zelf doorheen beweegt. Tenzij je erop gewezen wordt. Bijvoorbeeld bij het inwerken van nieuwe collega’s: pas dan merk je hoeveel je moet uitleggen over wat voor jou vanzelfsprekend is. Dat er zoveel goed gaat in organisaties, dat er elke dag weer resultaten behaald worden, heeft daarmee te maken. Juist omdat je de complexiteit niet meer ervaart, hoef je er niet steeds iets mee. Daardoor kun je je aandacht richten op je werk in plaats van hoe het te organiseren.

Robuustheid

Je zou ook kunnen zeggen dat we de complexiteit niet meer ervaren omdat de organisatie robuust geworden is. In ons eerste boek,  ONveranderbaarheid van organisaties, beschreven we robuustheid als ‘het vermogen van organisaties om in veranderende omstandigheden in de kern zichzelf te blijven’. De gewoonten en patronen die helpen de complexiteit niet meer te zien, zijn ook de gewoonten en patronen die maken dat gedrag steeds verder ingesleten raakt en steeds minder gevoelig wordt voor invloed van buiten. Dat heeft een groot voordeel. In die robuustheid is het geheugen van de organisatie opgeslagen. Collectief geheugen, collectieve vaardigheden en vanzelfsprekendheden en ‘vanzelfzwijgendheden’ over hoe we met elkaar omgaan zijn er onderdeel van. Aan dat collectieve patroon pas je je aan, ook als je dat in eerste instantie niet van plan was. Hoe hinderlijk ook dat vergaderingen in jouw organisatie altijd een kwartier te laat beginnen, op een gegeven moment ga je zelf maar meedoen. Anders zit jij daar steeds in je eentje. Robuustheid zorgt dat we ons houden aan de ongeschreven regels van het organisatiespel. Ongeschreven, maar krachtig aanwezig en vanzelfsprekend nageleefd. Het fijne van die regels is dat ze zekerheid en duidelijkheid bieden en leiden tot werkbare resultaten. Je weet wat er van je verwacht wordt, hoe je je taak moet uitvoeren en wat je positie en identiteit in het geheel is. Het voelt als ‘natuurlijk’. Bovendien weet je die regels toe te passen op de mensen om je heen. Je weet op welke manier je met welke spelers rekening moet houden en wat je moet doen om dingen voor elkaar te krijgen. En omdat die regels zo vanzelfsprekend zijn, verbind je je er emotioneel mee. Een beetje als bij je familie: je houdt van elkaar en je kunt je ook lekker aan elkaar ergeren. Je kunt erop mopperen, maar kom er niet aan!

Spontane verandering

Het feit dat organisaties robuust zijn, wil niet zeggen dat organisaties niet kunnen veranderen. Organisaties veranderen voortdurend. Ook als we geen geplande veranderingen bedenken om de boel eens lekker op te schudden. Spontane veranderingen ontstaan bijvoorbeeld omdat klanten iets anders willen, omdat een toevallige gebeurtenis om oplossingen vraagt, of omdat er altijd wel mensen zijn die een idee hebben over hoe het beter kan. De HEMA zet – beïnvloed door de gebeurtenissen in de maatschappij – geen Zwarte Pieten meer op de verpakkingen, maar blijft sinterklaasproducten verkopen. Opsporing bij de politie is in de kern niet wezenlijk veranderd, maar in de interactie tussen boeven en politie scherpt de politie wel steeds haar eigen opsporingsmethoden aan. Aanpassingen zijn vooral een actualisering van de organisatie op grond van de veranderende eisen. Bijna altijd gaat het hier om veranderingen die voortkomen uit kleine tikjes die worden uitgedeeld. Werkwijzen worden hierop aangepast, gewoonten en routines bijgeslepen. Spontaan worden zo kleine of grotere veranderingen – als vanzelf – gerealiseerd. Spontane veranderingen bestrijken echter zelden de hele organisatie. Ze ontstaan in de interactie tussen mensen in reactie op lokale problemen. Het grote voordeel is dat op die manier heel pragmatische en goed werkende oplossingen ontstaan voor heel concrete zaken. Het nadeel van die spontane veranderingen is dat ze niet vanzelfsprekend in de richting gaan die voor het grote geheel passend is of die in het licht van externe ontwikkelingen voor de organisatie als geheel wenselijk is. Dat is waarom al die kleine, spontane veranderingen samen nooit een geplande verandering helemaal kunnen vervangen. Daarvoor is een samenhangend en gepland proces nodig.

Geplande verandering

Waar spontane veranderingen in organisaties veelal ‘zomaar’ lukken zonder veel managementaandacht, geldt dat niet voor geplande veranderingen. Omdat spontane veranderingen lokaal ontstaan, sluiten ze goed aan op de werkpraktijk en de vraagstukken die zich daarin voordoen. Dat kun je nog niet zeggen van geplande veranderingen. Geplande veranderingen zijn nog ideeën, ze zijn abstract en missen de praktijktoets. Ze zijn nog wezensvreemd voor het lokale, dagelijkse handelen. Het idee staat nog tegenover het handelen. Bovendien zitten veranderingen in het begin alleen nog maar in de hoofden van enkelen. Ze zijn nog lang geen gemeengoed. Dat wetend hebben we de neiging om die geplande veranderingen te verkopen. We creëren draagvlak, verhogen urgentie, verminderen weerstand, nodigen uit tot participatie. Maar daarmee bereiken we nog niet de vanzelfsprekende acceptatie die spontane veranderingen wel opleveren. Er is een verschil tussen iets rationeel begrijpen en ervaren. Dat laatste kan alleen als het nieuwe geïntegreerd is in je handelen. In het boek Onomkeerbaar laten we zien dat als je een geplande verandering wilt realiseren, het er niet primair om gaat dat mensen meebewegen met jouw verandering, maar dat je de verandering moet laten wortelen in die robuuste werkpraktijk. Dat vraagt wat anders dan een goed idee over tafel zien te krijgen. Het vraagt dat je het Wenselijke – jouw geplande verandering – naar de wereld van het Werkelijke – de werkpraktijk van alledag – brengt en daarin verankert. De focus verschuift van het veranderidee naar de werkpraktijk. En dat levert effectievere resultaten op. Bron: Onomkeerbaar Door: Jaap van ’t Hek en Leike van Oss

Het boek: Onomkeerbaar

Onomkeerbaar is een boek voor managers, directeuren en bestuurders die veranderingen willen laten beklijven. Voor middenmanagers, chefs en teamleiders die de geplande veranderingen moeten coördineren. En voor adviseurs, beleidsmedewerkers en projectleiders die de transitie proberen te begeleiden van plannen naar realiteit.

• Meer informatie over Onomkeerbaar >>>