Ken je dat? Een veranderinitiatief waar met veel enthousiasme een nieuwe toekomst van de organisatie wordt geschetst, en er vervolgens helemaal niks verandert? Omdat iedereen denkt dat het vooral de ander is die moet veranderen? Irritant is dat. En het heeft een hele goede reden. In deze blog ga ik daarop in.
Zo begint het veranderinitiatief: Met trots presenteren wij…
Een nieuw veranderinitiatief kent vaak een vrij stereotiep verloop. De directie ontwikkelt een briljant idee om dingen anders te gaan doen. Ze geeft een communicatiebureau opdracht er een mooie PowerPoint van te maken, om zo de rest van de organisatie te informeren. In die PowerPoint vinden we veel ronkende termen: ondernemender, de burger centraal, of wat dan ook maar de bedoeling is. De directie schetst een beeld van hoe de organisatie er over een paar jaar uit zal zien. Nieuwe kernwaarden en een nieuw mission statement worden enthousiast toegelicht.
Ik heb veel van dergelijke initiatieven meegemaakt, en ik moet zeggen: het geschetste beeld is vaak prachtig. Uitnodigend ook. Vaak wordt van de medewerkers een nieuwe ‘mindset’ verwacht, of een nieuwe organisatiecultuur. Wat er precies wordt gevraagd, dat is nog vrij abstract, maar dat kan natuurlijk ook niet anders bij zo’n toekomstbeeld.
Wat gebeurt daarna?
Wat er vervolgens gebeurt, is ook vrij stereotiep. De medewerkers krijgen documentatie waarin het toekomstbeeld nog eens goed wordt neergezet. Vaak met ondersteuning door een peperdure vormgever en dito communicatiebureau. En een oproep aan iedereen: doe mee, realiseer samen met ons dit mooie toekomstbeeld. Onze droom. Zet voortaan de burger centraal, of anders de klant, of wat dan ook maar de bedoeling is.
Maar laten we nu eens kijken vanuit het perspectief van de medewerker. Het nieuwe mission statement kun je nauwelijks nog vergeten, want het staat op de pennen die jullie op je bureau aantroffen. Die had HR daar neergelegd toen jullie naar de speech van de directeur luisterden. Jullie weten dus wat jullie te doen staat.
Of … eh … niet? Wat ga JIJ nu morgen anders doen? Geen idee? Dat stond niet op die pen? Dat is niet zo mooi. Want dan ga je dus niks doen. En je collega’s waarschijnlijk ook niet. Daar gaat de droom …
Mindset is niet hetzelfde als gedrag: een voorbeeld
Laten we als voorbeeld eens een gemeente nemen die ervoor kiest om voortaan ‘de burger centraal te stellen’, en jou vraagt dat voortaan ook te doen. De kans is levensgroot dat jij denkt: dat doe ik al, ik hoef niks te veranderen. Het zijn de anderen die hier iets te doen hebben. Peter en Sasha, en vooral Jaap. Jaap, die is echt een bureaucraat van de buitencategorie. Die heeft nog nooit een burger gesproken. Die praat met bsn-nummers, als hij al praat. Meestal verloopt het contact van Jaap met burgers namelijk digitaal. Via de mail, of nog vaker: via een heel formele en ingewikkelde brief. Die niet in B2 is. Verre van, zelfs. Voor Jaap is B2 een bepaald type beton. B2-blokken, die kent hij. Met B2 hoeft hij dus ook niks, hij begrijpt ook niet waarom mensen het zo vaak over beton hebben bij communicatie. Hij heeft ze dat weleens gevraagd, maar toen dachten ze dat hij een grapje maakte. Zo slecht kennen ze hem dus, want Jaap maakt nooit grapjes.
Ter introductie van ‘de burger centraal’ had de gemeente een theatervoorstelling georganiseerd voor alle medewerkers. De theatergroep speelde scènes na ter illustratie van wat ‘de burger centraal’ nu precies inhield. En ook van welk gedrag de gemeente afscheid wilde nemen. Een scène over de bureaucratie waarvan de gemeente afscheid wilde nemen, betrof iets wat Jaap eigenlijk voortdurend deed: een ingewikkelde brief schrijven die geen enkele burger begreep. Met termen erin die sinds de Tweede Wereldoorlog nog maar zelden worden gebruikt. Iedereen bulderde van het lachen: wat de acteur uitbeeldde, dat was Jaap ten voeten uit. Iedereen herkende het meteen. En vond het ook een beetje zielig voor Jaap. Maar gelukkig, Jaap had zelf ook de grootste lol. Hij had namelijk geen idee dat hijzelf werd nagespeeld door de acteur. Hij dacht dat het juist over Kees ging. Want Kees, die had echt wel wat te doen bij ‘de burger centraal’, vond Jaap. Wat een bureaucraat was dat, zeg! Hijzelf, vond Jaap, deed het allemaal al goed. Hij hoefde niks te veranderen. Maar Kees? Die wel. En Anneke ook, trouwens. Goed beschouwd, dacht Jaap, was hij wel een beetje een rolmodel. En daar mocht hij best trots op zijn.
De meeste mensen deugen, maar ikzelf toch wel het meest
Dit voorbeeld is helaas geen karikatuur van de werkelijkheid. Was het maar waar. Het is de werkelijkheid. De meeste mensen denken bij een abstracte veranderopgave dat zij zelf eigenlijk alles al goed doen, maar dat de collega’s vooral iets te doen hebben. En vice versa. Dat zal zo blijven zolang het onduidelijk is wat de veranderopgave (‘burger centraal’) nu precies voor gedrag vraagt. Daar gaat het maar al te vaak mis. Als die vertaling van die mooie missie, visie en kernwaarden naar het gewenste gedrag ontbreekt, denkt iedereen: ík hoef niks te doen, maar anderen wel.
Wil je een verklaring waarom iedereen denkt al het goede te doen? En naar anderen wijst? Die is volgens mij heel simpel. De meeste mensen komen niet hun bed uit om – in het geval van Jaap – het de burger eens knap lastig te maken met onbegrijpelijke brieven. Ze komen hun bed uit om hun best te doen. Om het goed te doen voor de burgers. En wat goed is, daarvoor hebben ze hun eigen meetlat. Die is niet gekalibreerd, simpelweg omdat er niets is waarmee die meetlat kan worden gekalibreerd. Er zijn alleen abstracte concepten. Zo heeft iedereen bij die gemeente zijn eigen meetlat. Met al die verschillende meetlatten nemen mensen elkaar graag en voortdurend de maat. Een Babylonische maatverwarring is dan onvermijdelijk. We doen het allemaal goed. Op onze eigen meetlat …
Viraal Veranderen focust juist op gedrag
Veranderen gaat altijd (ook) over gedrag! Als het gedrag niet verandert, dan verandert er precies niks.
Willem Koerselman
Bij Viraal Veranderen, waarover ik een eerdere blog schreef, gaat dat heel anders. Daar ligt de nadruk juist op gedrag. Daar laat je geen enkel misverstand bestaan over het gewenste gedrag bij je veranderopgave. Wil je dat je medewerkers bij je gemeente ‘de burger centraal stellen’? Leg dan heel precies uit welk gedrag je wit zien. Welk gedrag zou maken dat je kunt spreken over een cultuur waarin de burger centraal staat. Denk aan het meedenken met burgers hoe iets wél kan, als een bepaald verzoek niet helemaal past binnen de regels. En daar dan telefonisch of zelfs face-to-face over in contact treden, in plaats van een brief te sturen.
Ook de burgerberaden, waarbij een door loting samengestelde groep inwoners advies geeft over complexe, vaak polariserende onderwerpen (zoals klimaatbeleid of inrichting van de wijk), zijn wat mij betreft een mooi voorbeeld van hoe ‘de burger centraal stellen’ er concreet uitziet. Op basis van zulke concrete voorbeelden zal het ook Jaap duidelijk worden dat hij dát nog niet doet. En dat dus ook hij iets te doen heeft.
Onthoudt: veranderen gaat altijd (ook) over gedrag! Als het gedrag niet verandert, dan verandert er precies niks.
Verspreid het gedrag via sociale besmetting
Bij Viraal Veranderen zorg je ervoor dat het gewenste gedrag zich via sociale besmetting door de organisatie verspreidt. Als je wilt weten hoe dat gaat, lees dan mijn eerdere blog. Of lees het boek: De kracht van Viraal Veranderen.
Door: Willem Koerselman
Willem Koerselman is zelfstandig adviseur en procesbegeleider bij verander- en ontwikkeltrajecten in (vooral) de (semi)publieke sector. Daarnaast is hij docent Viraal Veranderen bij het Instituut voor Veranderkunde en bij Sioo en geeft hij masterclasses Viraal Veranderen.
