De DINAMO: het meten van weerstand tegen organisatieverandering

Verandering is de enige constante factor in organisaties, zo lijkt het wel. Fusies, inkrimpingen en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Bovendien lijken veranderingen elkaar steeds sneller op te volgen. De tijd dat men opgelucht kon zeggen: “Zo deze verandering zit erop!” lijkt definitief voorbij. Niet zelden valt de invoering van de ene verandering samen met de invoering of voorbereiding van de volgende. Dit stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van organisaties en de organisatieleden. Dan is er vaak ook veel weerstand tegen de organisatieverandering. En die meet je met de DINAMO.

Keer op keer blijkt dat er slechts één kritische succesfactor bestaat die bepalend is voor het slagen of mislukken van organisatieveranderingen: mensen. Hoe ‘soepeler’ mensen omgaan met en meebouwen aan veranderingen, hoe beter het is voor alle partijen.

De ‘mens-kant’ van veranderingen wordt vaak onderschat. Neem bijvoorbeeld de manager die zich maandenlang heeft beziggehouden met een grootschalige verandering. Als het plan er uiteindelijk ligt, roept zijn collega: “Oh ja, hoe gaan we ze het eigenlijk vertellen?”. In een korte peptalk vertelt de directeur dan dat het vanaf volgende week “allemaal anders moet”. En dat is nu juist het moment waarop veel veranderingspogingen stranden of nodeloos pijnlijk worden. ‘Ze’, de medewerkers dus, blijken niet mee te willen werken, of nog erger, ze werken zelfs tegen. We spreken dan over weerstand tegen de verandering. Een verkeerde benadering van uw medewerkers kan het dan nog erger maken. Anderzijds, als u de weerstand tijdig onderkent en de juiste actie onderneemt is de kans groot dat na verloop van tijd uw medewerkers toch hun bijdrage gaan leveren aan de nieuwe werkwijze of de nieuwe structuur.

Achtergrondinformatie: Wat is organisatieverandering?

Veranderingen in organisaties zijn er in alle soorten en maten. In de eerste plaats verschillen ze in omvang. De meeste managers associëren ‘veranderingen’ allereerst met massale herstructureringsoperaties in grote ondernemingen; operaties die jaren in beslag nemen en door allerlei belangengroepen met argusogen worden bekeken. Toch zijn veruit de meeste veranderingen veel kleinschaliger van aard. Denkt u bijvoorbeeld aan de invoering van een nieuw computersysteem of de wijziging van een werkproces.

In de tweede plaats verschillen veranderingen in de wijze waarop ze zich voltrekken. Zo zijn er geleidelijke veranderingen, zoals een reclamebureau dat in de loop van vijftien jaar groeit van drie naar dertig medewerkers, en sprongsgewijze veranderingen, bijvoorbeeld door een plotselinge downsizing waarbij 30% van het personeel op straat komt te staan.

Een derde manier om veranderingen te onderscheiden is door opgelegde en zelf geïnitieerde veranderingen te onderkennen. U kunt zich voorstellen dat een van bovenaf opgelegde verandering voor uzelf vaak moeilijker te verteren is, dan een verbetertraject waartoe u zélf het initiatief hebt genomen.

Ten slotte kunnen we nog een onderscheid maken tussen geplande en ongeplande veranderingen. Aan geplande veranderingen ligt een heldere fasering ten grondslag. In het veranderplan is aangegeven, wie, wat, waar en wanneer doet. Ongeplande veranderingen creëren meer onzekerheid en zijn daarom moeilijker te accepteren dan veranderingen die wel zijn gepland.

Klein of groot, gepland of ongepland; veranderen is een proces; een proces om van een huidige, vaak ongewenste of slecht lopende situatie te komen tot een toekomstige gewenste situatie. Niet elke verandering is echter gegarandeerd succesvol. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de helft van alle fusies mislukt. Op kleinere schaal kennen we allemaal die prachtige PC’s en kleurenprinters die al jaren ongebruikt in een hoek staan, omdat niemand weet hoe ze werken.

Veranderingen staan niet op zichzelf

Veranderingen kunnen betrekking hebben op verschillende onderdelen van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de structuur; de harde kant van de organisatie, of de cultuur; ook wel de zachte kant van de organisatie genoemd. Voorbeelden van veranderingen aan de harde kant van de organisatie zijn wijzigingen in procedures en regels, nieuwe machines, betere werkmethoden en herstructureringsoperaties. Het verhogen van de klantgerichtheid en de introductie van een nieuwe stijl van leidinggeven zijn voorbeelden van veranderingen aan de zachte kant van de organisatie. Veranderingen zijn meer succesvol wanneer u zowel aan de zachte als de harde kant van de organisatie aandacht besteed. Een voorbeeld kan dit verduidelijken:

Een manager van een civiele dienst in een ziekenhuis zit al een tijd te broeden op zijn personeelsplanning. Er zijn veel klachten vanuit andere diensten over de continuïteit van de dienstverlening. Het lukt hem niet om de dienstroosters goed op te stellen, ondermeer door onderbezetting, een enorm reservoir aan nog op te nemen vakantiedagen en de onmogelijkheid van deeltijdmedewerkers om af te wijken van hun vaste vrije dagen. Na overleg met een collega uit een ander ziekenhuis ontwerpt de manager een heel nieuwe manier van plannen, waarin flexibele inzetbaarheid van het vaste personeel en uitbesteding van een deel van de werkzaamheden centraal staan. Bij de introductie van het plan breekt er een storm van protest los. Te meer daar dezelfde dag al twee uitzendkrachten verschijnen. Het vaste personeel weigert mee te werken, het regent klachten van andere afdelingen en de uitzendkrachten staan er werkloos bij omdat ze niet ingewerkt worden.

In dit voorbeeld denkt de manager het probleem op te lossen door een planningstechnische ‘harde’ ingreep. Hij is voorbij gegaan aan de ‘zachte’ kant van de problemen. Hoe komt het dat de medewerkers niet flexibel zijn? En waarom hebben zijn mensen niet mee kunnen denken over de beste oplossing? De onzorgvuldige introductie leidt vervolgens tot veel weerstand en stagnatie. Een organisatie is een systeem waarvan de onderdelen elkaar wederzijds beïnvloeden. Morrelen aan de éne heeft gevolgen voor de anderen. We geven u nog een voorbeeld.

Een softwarebedrijf besluit op een gegeven moment om bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een lager niveau neer te leggen (dus de organisatiestructuur te veranderen). Op den duur blijkt dat deze verandering ook invloed heeft op de organisatiecultuur. Konden de medewerkers voorheen nog prima samenwerken, na de structuurwijziging blijkt er in het bedrijf plotseling sprake te zijn van onderlinge concurrentie of  ‘ellebogenwerk’.

De boodschap is duidelijk: Geen onderdeel van de organisatie staat op zichzelf. Alles hangt met elkaar samen. De organisatiecultuur, de structuur, de leiderschapsstijl en procedures en regels kunnen niet onafhankelijk van elkaar worden veranderd. Natuurlijk maakt het een groot verschil of het gaat om een kleine of grote verandering.

Ingewikkelde veranderingen raken aan meer onderdelen van de organisatie dan eenvoudige veranderingen. Toch is het zaak om bij iedere verandering na te gaan: wat wil ik veranderen en wat verandert er mee? Waarom besluiten we eigenlijk op een bepaald moment dat het ‘allemaal anders’ moet? Hoe ontstaan veranderingen? Met andere woorden: wat zijn de bronnen van veranderingen?

1.2. Bronnen van veranderingen

Willen we de bronnen van veranderingen ontdekken, dan zullen we allereerst buiten de deur van de onderneming moeten kijken, naar de externe bronnen. Hieronder verstaan we ‘verschuivingen’ in de omgeving, die de organisatie dwingen zich aan te passen op straffe van verlies van marktaandeel of – nog erger – faillissement. Daarnaast komen veranderingen ook dikwijls van binnen uit de organisatie. Soms worden ze ingegeven door technische oorzaken, bijvoorbeeld door een machine die defect raakt. Maar veel vaker ligt de (interne) bron bij de mensen zelf of bij de organisatie in bredere zin.

De mate waarin organisaties in staat zijn op deze ontwikkelingen in te spelen – of vooruit te lopen! – verschilt sterk. Het zijn dan ook niet zozeer de ontwikkelingen in de omgeving die bepalend zijn voor het succes of falen van een verandering. Het veranderingsvermogen van de organisatie en de veranderingsbereidheid van de medewerkers zijn belangrijker. Een flexibele organisatie is in staat om trends te signaleren, de gevolgen daarvan voor zichzelf te vertalen en de organisatie voortdurend te verbeteren. Als ook de medewerkers bereid zijn om te veranderen is aan twee belangrijke voorwaarden voor de groei en ontwikkeling van de organisatie voldaan. Met name aan dit laatste ‘zachte’ aspect wordt in veranderingsprocessen weinig aandacht besteed. Hoe krijgt u uw mensen mee in het veranderingsproces? Hoe ontstaat weerstand en wat kunt u eraan doen? Over deze vragen gaat het tweede deel van dit katern.

Achtergrondinformatie: Wat is weerstand?

We hebben al diverse malen aangehaald dat mensen dwars kunnen gaan liggen. Dit dwarsliggen kan op verschillende manieren gebeuren. De tegenstanders van uw plannen kunnen:

• waslijsten met bezwaren uiten;
• de procedure bekritiseren;
• blijven vragen om meer details en toelichting;
• stellen dat het plan niet praktisch of onhaalbaar is;
• ontkennen dat het nodig is om te veranderen.

In psychologisch jargon noemen we dit symptomen van weerstand tegen verandering.

Nou ben ik toch helemaal volgens het boekje te werk gegaan. Ik heb mijn medewerkers tijdig geïnformeerd. Ze mochten meepraten over de beperking van de negatieve gevolgen. Ze zijn in het werkoverleg akkoord gegaan. En nu blijven ze toch nog zeuren en, wat erger is, de helft werkt nog steeds op de oude manier!”

“Hoe kan dit?”, vraagt u zich af. Om dat te begrijpen hebt u een zekere mate van inzicht nodig in de bronnen van weerstand en in de wijze waarop mensen verandering ondergaan. Dit inzicht helpt u enerzijds te begrijpen ‘waarom het toch zolang duurt’ en maakt anderzijds duidelijk op welk moment u weer vooruit kunt, ‘wanneer men door de zure appel heen is’.

2.1 Waar komt weerstand vandaan?

Het is vaak moeilijk om precies de vinger op de zere plek te leggen. Weerstand kan veroorzaakt worden door een veelheid aan factoren. Een goede indeling van die factoren helpt om nauwkeuriger naar de weerstand te kijken met als einddoel een betere hantering van die weerstand. Een praktisch bruikbare indeling van bronnen van weerstand is in het onderstaande plaatje weergegeven.

Drie vragen staan centraal in het bovenstaande figuur: Wil de medewerker veranderen, moet de medewerker veranderen en kan de medewerker veranderen? Als de medewerker deze drie vragen positief beantwoordt dan leidt dit tot actieve deelname van de medewerker aan het veranderingsproces. Als echter één of meer van deze drie vragen negatief wordt beantwoord dan kan dit leiden tot een passieve of negatieve houding van de medewerker tegenover de verandering.

1. Wil de medewerker veranderen?

Deze vraag wordt beantwoord door de volgende drie bronnen van weerstand in kaart te brengen:

1. Gevolgen van de verandering voor het werk
   Wanneer de verandering bijvoorbeeld leidt tot minder taakverantwoordelijkheid of de loopbaan van de medewerker dwarsboomt dan leidt dit hoogstwaarschijnlijk tot weerstand. Meer taakverantwoordelijkheid en een gunstiger loopbaanperspectief kunnen de medewerker echter motiveren om een actieve bijdrage te leveren aan het veranderingsproces.
2. Emoties die de verandering oproept
   Onzekerheid, angst voor verlies en onrust geven een verandering al snel een dreigend karakter. Emoties spelen dan ook een belangrijke rol, met name in de beginfasen van een veranderingsproces. Andersom geldt dat een verandering met een uitdagend karakter een goed gevoel bij de medewerkers oproept en leidt tot een positieve houding tegenover het veranderingsproces.
3. Meerwaarde van de verandering voor de organisatie
   Wat betekent de verandering voor de organisatie? Vaak is dit één van de eerste vragen die worden gesteld. Kunnen we efficiënter werken? Verbeteren we op deze wijze de positie van de organisatie op de markt? Naast de gevolgen voor het werk zijn ook de voordelen voor de organisatie bepalend voor de veranderingsbereidheid van de medewerkers.

2. Moet de medewerker veranderen?

Deze vraag kan worden beantwoord door de mening van collega’s en de leidinggevenden over de verandering in kaart te brengen. Als de werkomgeving positief tegenover het veranderingsproces staat zal het moeilijker zijn voor de medewerker om weerstand te vertonen. Als daarentegen de werkomgeving negatief staat tegenover het veranderingsproces dan is de kans op actieve deelname door de medewerker aan het veranderingsproces klein.

3. Kan de medewerker veranderen?

Naast de vraag of de medewerker wil veranderen is het ook noodzakelijk om na te gaan of de medewerker wel kan veranderen. Een overvolle agenda of een gebrek aan inzicht in de ontwikkelingen kunnen immers actieve deelname aan het veranderingsproces of gedragsverandering zelf in de weg staan. Dit leidt tot een frustrerende situatie voor de medewerker. Wel willen, maar niet kunnen. Het is dan ook zaak om medewerkers in staat te stellen een bijdrage te leveren aan de verandering.

Zicht op oorzaken

We hebben nu dus zicht op een aantal bronnen, oorzaken van de weerstand. In hoofdstuk 4 van dit stuk, verder naar beneden, beschrijven we een vragenlijst waarmee u deze factoren kunt analyseren bij uzelf en uw medewerkers. Hiermee krijgt u zicht op de mate van veranderingsbereidheid van uw team en daaraan gekoppelde mogelijke ingrepen om de bereidheid te vergroten. In dit hoofdstuk willen we eerst nog wat dieper ingaan op het psychologische proces dat mensen tijdens veranderingen doormaken.

2.2 Van gevaar naar kans: de veranderingscyclus

Verandermanagement heeft zowel elementen van gevaar als van kansen in zich. Met het element ‘gevaar’ doelen we op het gevaar voor verlies van het oude, het bekende en veilige. Wanneer mensen voor het eerst worden geconfronteerd met een verandering, zien de meesten doorgaans voornamelijk gevaren. Vaak leidt dit in eerste instantie tot ontkenning. Als het dan eindelijk tot ze doordringt dat er iets op stapel staat, gaan ze zich verzetten. Ze bieden weerstand tegen veranderingen.

Verandering is een verlies

Bij een verandering sterft er iets af en wordt er iets nieuws geboren. Beschouwt u de tijd daartussen als een overgangsperiode. In die tijd moeten mensen leren het oude los te laten en zich het nieuwe eigen te maken. Zo’n psychologisch proces raakt ons allemaal, zelfs wanneer de verandering positief is. Bijna iedereen reageert sterk op veranderingen. En verlies, gecombineerd met het moeizaam zoeken naar een nieuwe richting, is dan misschien wel het sterkste gevoel. Als u niet met deze gevoelens om kunt gaan, dan zal het sturen in een nieuwe richting u ook niet lukken. Verlies kent vele soorten. De meest gesignaleerde vormen van verlies zijn verlies van:

• zekerheid
• competentie
• belangrijke relaties
• richtinggevoel
• ‘territorium’

Veranderingen bieden nieuwe kansen

Wat mensen vaak niet, of later inzien, is dat veranderingen ook nieuwe kansen bieden: kansen op ontplooiing, verbreding, afwisseling en verbetering. Mensen reageren op kansen met exploratie van de nieuwe mogelijkheden en vervolgens betrokkenheid bij de nieuwe situatie. Menselijke reacties zijn dus te beschrijven als bewegingen langs twee assen

1. van gerichtheid op de omgeving naar oriëntatie op de eigen situatie en problemen;
2. van gerichtheid op het verleden naar oriëntatie op de toekomst.

We kunnen nu de volgende veranderingscyclus schetsen, die zichtbaar maakt welke fasen mensen doorlopen tijdens een veranderingsproces.

De veranderingscyclus

Iemand die de aarde onder zijn voeten voelt wegglijden, schrikt zich in eerste instantie een ongeluk. Daarna slaat de twijfel toe: “Maar dat kan helemaal niet! Ik heb hier al zo vaak gestaan en er is nog nooit iets gebeurd.” Wanneer hij zich van zijn situatie bewust wordt en echt dreigt te vallen, gaat hij op zoek naar mogelijkheden om zichzelf uit die benarde positie te bevrijden. Hij kijkt eens goed om zich heen en ziet dan de tak waarmee hij zich uit het dal omhoog kan trekken. Dit voorbeeld illustreert goed welke vier fasen de meeste mensen tijdens een veranderingsproces doorlopen.

1. Ontkenning
   We hebben gezien dat de meeste mensen als ‘verlamd’ reageren zodra een verandering wordt aangekondigd. Ze lijken de boodschap eenvoudigweg niet te vatten. Er gebeurt niets; ze blijven gewoon doorgaan met werken. De productiviteit blijft op peil en er lijkt niets aan de hand. Men ontkent dat er sprake is van een op handen zijnde verandering. Terwijl de betrokkenen zich voelen wegglijden, blijven ze zich richten op het verleden. Voor u, als veranderaar, lijkt er geen vuiltje aan de lucht, want u krijgt weinig (negatieve) reacties. U heeft het gevoel dat uw medewerkers zich betrokken voelen en zich zullen aanpassen.
2. Weerstand
   Langzaam maar zeker geraken de medewerkers uit hun verlamming en komen gevoelens als twijfel, agressie en angst naar boven. Nu is de volgende fase aangebroken. Deze tweede fase kenmerkt zich door een drastische daling van de productiviteit en een negatieve houding van de medewerkers. Men gaat op zoek naar een zondebok, klaagt steen en been over de nieuwe organisatie en meldt zich vaker dan normaal ziek. Nu is het voor een organisatie natuurlijk moeilijk om negativiteit te tolereren. Toch kan juist dát ervoor zorgen dat men sneller in de volgende fase belandt. In feite gaat het in deze fase meer om rouw over het afgesloten verleden, dan om het voorbereiden op de toekomst. Een tijdelijke terugval naar fase 1 is mogelijk. Men bereikt een dieptepunt en na verloop van tijd begint het proces van ‘eruit klauteren’. Een hernieuwde belangstelling voor het werk is vaak een signaal dat de volgende fase in aantocht is.
3. Exploratie
   Na een periode van interne strijd, gaat de energie zich weer met meer hoop en vertrouwen richten op de externe omgeving en de toekomst. U merkt dit aan reacties als: “Ik voel me wat beter!”, tot: “Ik heb voor het eerst een nacht doorgeslapen!” Je zou deze fase ook kunnen kenschetsen met het woord ‘chaos’. Want terwijl men begint te zoeken naar nieuwe mogelijkheden als samenwerkingsvormen en toekomstscenario’s, worden tegelijkertijd veel zaken in twijfel getrokken. Er heerst immers nog steeds onzekerheid.  Vooral mensen met een sterke behoefte aan structuur hebben dan vaak nog problemen. Tegelijkertijd staat in deze fase de creativiteit centraal, met alle opwinding en motivatie die daarbij horen. De mensen hebben weer energie om te zoeken en kunnen hun creativiteit aanwenden voor het verhelderen van doelen, het aanboren van hulpmiddelen en het bekijken van alternatieven.
4. Betrokkenheid
   Na een tijd van zoeken en experimenteren ontstaat er een nieuwe vorm. De medewerker of het team is klaar om zich op een actieplan te richten; de ‘missie’ wordt werkelijkheid. Dat betekent dat we nu in de fase zijn gekomen waarin de betrokkenen bereid zijn om te onderhandelen over nieuwe werkwijzen, rollen en verwachtingen. We willen hier nog eens benadrukken dat een veranderingscyclus nooit eindigt. Voor een persoon of voor een afdeling kunnen er zelfs meerdere cycli tegelijk lopen. Daarnaast reageert niet iedereen op dezelfde manier op veranderingen in het werk. De ene persoon kan beter met veranderingen omgaan dan de ander of heeft goede of minder goede ervaringen met voorgaande veranderingsprocessen. Al deze factoren bepalen hoe iemand zich in een veranderingsproces opstelt.

2.3 Hoe helpt u mensen door de verandering?

Als manager hoopt u zo snel mogelijk uw mensen weer betrokken te hebben. Realiseert u zich echter wel dat het psychologisch gezien zeer belangrijk is dat mensen de kans en de tijd krijgen om ‘door het dal’ te gaan. Een verlies valt niet te verwerken zonder ontkenning, weerstand en exploratie. Het is dus verstandig om ruimschoots de tijd te nemen voor het ‘rouwproces’. Hoeveel tijd dit precies kost, is moeilijk te zeggen. Mensen verschillen sterk in hun vermogen om te schakelen van de oude naar de nieuwe situatie. De vraag is nu: hoe kunt u uw mensen begeleiden tijdens de veranderingscyclus?

Twee voorbeelden van wat u beter niet kunt doen

1. Wanneer u vertelt dat iemand wordt overgeplaatst en u krijgt daar geen reactie op, ga er dan niet zonder meer van uit dat het ‘wel akkoord’ zal zijn.
2. Wanneer een collega kwaad wordt omdat een project waaraan hij maanden heeft gewerkt, ineens wordt afgeblazen, laat hem dan even stoom afblazen en bestempel hem niet meteen als een moeilijk figuur dat niet tegen tegenslagen kan.

Richtlijnen bij fases veranderingscyclus

Wij geven u enkele richtlijnen die u helpen om mensen te begeleiden door de verschillende fasen van de veranderingscyclus.

1. Tijdens de ontkenningsfase
   In de ontkenningsfase wil én kan de medewerker niet veranderen. Omdat de noodzaak van de verandering in deze fase niet duidelijk is voor de medewerker, is er ook geen sprake van moeten. Het is in deze fase belangrijk om medewerkers de tijd te geven om het nieuws te laten bezinken. Sta open voor vragen en geef zoveel mogelijk informatie over de huidige en toekomstige ontwikkelingen. Het is eveneens van belang om iedereen te laten weten dat er veranderingen plaats gaan vinden. Zo geeft u de gelegenheid om onderling onzekerheid te delen en vragen en ideeën over de toekomst uit te wisselen.
2. Tijdens de  weerstandfase
   In de fase volgend op de ontkenningsfase groeit de druk op de medewerker om te veranderen. Het moet anders! De weerstand neemt toe. Het is van belang om de medewerker in deze fase de gelegenheid te geven om ‘stoom af te blazen’. Dit doet u door te luisteren, door gevoelens en emoties te respecteren en steun te geven. Praat geen gevoelens onder de tafel. In plaats van tegen de medewerker in te gaan en ieder argument te beantwoorden met “Ja, maar….” geeft u mee en gaat u niet direct in de verdediging.
3. Tijdens de exploratiefase
   In de exploratiefase toont de medewerker de wil om te veranderen. De noodzaak om te veranderen is inmiddels duidelijk. Veranderen moet, maar kan het ook anders? In deze fase is het zaak om de veranderingsbereidheid op peil te houden. Dit kunt u doen door haalbare doelen voor de korte termijn te stellen en kleine veranderingen op te starten waarvan u zeker weet dat ze met succes worden afgerond. Op deze wijze groeit het vertrouwen in de goede afloop van het veranderingsproces. Het geven van trainingen en begeleiding aan middenmanagers verantwoordelijk voor de invoering van de veranderingen is tevens een manier om de controle over het veranderingsproces te vergroten.
4. Tijdens de betrokkenheidsfase
   In de laatste fase, de betrokkenheidsfase, zijn alle voorwaarden voor een goede start van het veranderingsproces aanwezig. De noodzaak om te veranderen is duidelijk, en de medewerkers willen én kunnen veranderen. In plaats van doelen op de korte termijn kunt u zich nu samen met uw medewerkers richten op doelen op de lange termijn. Belangrijk is wel om nieuwe drempels en hindernissen te verwijderen die een actieve bijdrage van medewerkers aan het veranderingsproces in de weg staan. Een hoge werkdruk bijvoorbeeld, of een tekort aan mankracht kunnen de aandacht van het veranderingsproces afleiden.

Uitdaging voor de manager

Als manager is het uw uitdaging om medewerkers door de verandering heen te loodsen, d.w.z.; de juiste condities te scheppen waarbinnen de veranderingsbereidheid van medewerkers omgezet kan worden in concrete acties en daden. Zoals de veranderingscyclus laat zien is een goede timing hierbij van groot belang. Zo heeft het bijvoorbeeld geen zin om lange termijn doelen te stellen als de noodzaak om te veranderen nog niet duidelijk is. Een goede loods herkent weerstand en maakt gebruik van de veranderingscyclus om de weerstand op te lossen.

Concluderend kunnen we stellen dat weerstand bij veranderingen een normaal verschijnsel is dat hoort bij het proces van afscheid nemen van het vertrouwde en wennen aan de nieuwe situatie. Mensen hebben tijd nodig voor dit proces en u kunt ze als manager helpen bij deze omschakeling door goed te luisteren naar de bronnen van de onvrede, emoties te onderkennen en erkennen en uw medewerkers te betrekken in het veranderingsproces. Mensen hebben namelijk meer moeite met een verandering die over ze uit gestort wordt, dan met een verandering waarin ze zelf een aktieve rol kunnen spelen.

In dit hoofdstuk hebben we vooral gekeken naar de manier waarop individuen veranderingen beleven. Als manager heeft u echter te maken met een groep van individuen, uw team. Bovendien speelt een verandering zich altijd af in een werkomgeving die ook van invloed is op het  veranderingsproces. In het volgende hoofdstuk onderzoeken we hoe u uw team door de verandering kunt leiden. Centraal bij deze aanpak staat de DINAMO, een vragenlijst waarmee u de weerstand, of positiever gesteld; de veranderingsbereidheid van uw team kunt inschatten.

3. Het meten van veranderingsbereidheid

Om teams goed te kunnen begeleiden tijdens een organisatieverandering helpt het om een goed zicht te hebben op de bedreigingen en kansen die uw team ervaart. Met andere woorden, een goede diagnose van de veranderingsbereidheid van uw team stelt u in staat om gericht actie te nemen om zo de betrokkenheid te bevorderen.

Met de onderstaande vragenlijst kunt u de veranderingsbereidheid van uw team in kaart brengen. De vragenlijst is gebaseerd op de DINAMO, een meetinstrument dat recentelijk is ontwikkeld aan de Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit in samenwerking met Boertien en Partners, Adviesburo voor Training en Organisatie.

Aan de basis van de vragenlijst staan de drie vragen uit paragraaf 2.1: wil de medewerker veranderen, moet hij veranderen en kan hij veranderen? Antwoord op die vragen wordt verkregen door de volgende thema’s te onderzoeken:

1. de verwachte gevolgen van de organisatieverandering voor het werk van uw teamleden;
2. de emoties die de verandering bij uw teamleden oproept;
3. de meerwaarde van de verandering;
4. de houding tegenover de verandering van anderen in de werkomgeving van uw team;
5. uw ervaring en die van uw teamleden met voorgaande veranderingen;
6. de beschikbare tijd en mankracht om de veranderingen in te voeren;
7. de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd.

4. Het instrument in praktijk gebracht

Aan het eind van hoofdstuk drie stelden we dat mensen meer moeite hebben met ‘veranderd worden’ dan met ‘zelf mee veranderen’. Door het veranderingsproces tot een gezamenlijke opdracht te maken, geeft u uw mensen de mogelijkheid om invloed uit te oefenen en zich de nieuwe situatie eigen te maken. U loopt hier wel aan tegen een klassiek probleem van veel managers, het inbrengdilemma: “Hoe kunnen we richting geven aan de veranderingen en tegelijkertijd ruimte geven aan de ideeën van medewerkers?”

Het inbrengdilemma
Als leidinggevende wordt u geacht na te denken over de vraag hoe bedrijfsprocessen effectiever of efficiënter kunnen verlopen. U realiseert zich echter dat veranderingen die u ‘top down’ aan uw medewerkers oplegt, verschillende problemen met zich meebrengen. De kans is groot dat velen zich tegen uw voorstellen zullen verzetten. Bovendien maakt u zo weinig gebruik van de deskundigheid van uw medewerkers. Ze stoppen hun energie nu in verzet in plaats van in de ontwikkeling van nieuwe ideeën.
Aan de andere kant levert een afwachtende houding, waarin u wacht op ‘bottom up’ inbreng van mensen, ook niet voldoende op. Uw medewerkers volharden wellicht in hun oude manier van doen, omdat ze onvoldoende overzicht hebben. Of ze komen wel met initiatieven, maar die schieten alle kanten op en passen niet binnen het budget.
De oplossing van dit dilemma is dat u als leidinggevende top down de niet-onderhandelbare kaders uitzet en bottom up ideeën voor de invulling en uitwerking ervan vraagt aan uw medewerkers.

Kaart het dilemma aan

Met het aankaarten van dit dilemma geven we ook een voorzet voor de manier waarop u de vragenlijst kunt gebruiken als instrument om de veranderingsbereidheid te bevorderen. Het zelf invullen van de lijst is een eerste stap in de diagnose van uw team. Als veranderingsmanager wilt u uw team natuurlijk betrekken in de verandering. Daarom is het zeker zo zinvol om de lijst ook door uw teamleden in te laten vullen. Een gezamenlijke bespreking van de resultaten is een goed hulpmiddel om knelpunten in het veranderingsproces te analyseren en samen oplossingen te zoeken. Vanuit uw rol bewaakt u de genoemde niet-onderhandelbare kaders. U voorkomt bijvoorbeeld dat mensen gezamenlijk ‘besluiten’ dat de oude situatie weer in ere hersteld wordt.

Doe de test
(Tekst gaat onder afbeeldingen verder)

Per onderdeel van het weerstandsprofiel geven we u suggesties voor de bevordering van de veranderingsbereidheid. Wat kunt u doen aan een zwak of matig scoreprofiel? Hoe kunt u een sterk scoreprofiel benutten? Een zwakke score op één of meer onderdelen betekent niet direkt dat het veranderingsproces geen kans van slagen heeft. Het betekent wel dat u op de punten waar slecht op gescoord is concrete acties moet ondernemen.

Gevolgen voor het werk

• Score zwak/matig:
  De verandering biedt geen of weinig uitzicht op verbetering van het werk van uw mensen. Het kan zelfs zijn dat de verandering door uw medewerkers als een stap terug wordt ervaren. Verwacht in dit geval geen medewerking. Onderzoek samen met uw mensen of hun weerstand op concrete informatie berust of gebaseerd is op onzekerheid over de toekomstige ontwikkelingen. Vraag suggesties om problemen die zijn ontstaan door de verandering samen op te lossen. Men bouwt zo mee aan de nieuwe organisatie.
• Score sterk:
  De verandering wordt als een stap vooruit ervaren door uw medewerkers. Een groot deel van de veranderingsbereidheid van uw team wordt bepaald door dit onderdeel. Ga na of de verandering nog meer voordelen voor uw teamleden oplevert en gebruik deze om ze verder te enthousiasmeren voor de komende ontwikkelingen.

Emoties

• Score zwak/matig:
  De verandering roept geen of weinig positieve gevoelens op bij de mensen van uw team. Wellicht is er een samenhang met de score op het onderdeel ‘gevolgen voor het werk’. Als hier ook zwak of matig op is gescoord dan is dat misschien de oorzaak voor de matte reactie van het team. Ook kan het zijn dat de verandering nog niet leeft voor hen. Uw team zit waarschijnlijk in de ontkenningsfase of weerstandsfase (zie paragraaf 3.2). Extra concrete informatie is vaak nodig om de noodzakelijke veranderingen door te laten dringen. Bij veel negatieve emoties zult u moeten luisteren, steun geven en geen gevoelens onder tafel praten.
• Score sterk:
  Uw team loopt warm voor de komende ontwikkelingen. Vraag aan uw teamleden hoe ze willen bijdragen aan het veranderingsproces en vier samen de successen. Een team in de ‘winning mood’ kan enorm veel werk verzetten.

 Meerwaarde voor de organisatie

• Score zwak/matig:
  Uw teamleden zijn niet overtuigd van de meerwaarde van de verandering voor de organisatie. Let op dat de komende ontwikkelingen hierdoor niet verworden tot een ‘ver van m’n bed show’ voor uw medewerkers. Probeer de verandering dichterbij te brengen door de voordelen voor het werk van uw teamleden te benadrukken. Indien die er niet zijn verdient het veranderplan wellicht nadere aandacht. Wat is precies het doel van de verandering en hoe wordt dit bereikt?
• Score sterk:
  De meerwaarde van de verandering voor de organisatie is duidelijk voor uw teamleden. Als de verandering daarbij ook voordelen voor het werk met zich meebrengt levert dit een belangrijke bijdrage aan de veranderingsbereidheid van uw team.

De houding van anderen

• Score zwak/matig:
  Gezien de houding van anderen is de noodzaak voor uw teamleden om te veranderen gering. Een organisatie of team dat geen noodzaak tot verandering voelt zal zelden veranderen. Men moet beseffen dat veranderen ‘moet’, omdat het anders op korte termijn echt fout loopt. In een verlieslijdende organisatie is het vaak makkelijker om zaken te veranderen, dan een organisatie die financieel zeer goed draait, maar met veel interne problemen kampt. De organisatie en het team moeten als het ware al wat van de pijn voelen, die volgt als er niks verandert. In bijeenkomsten en discussies met alle lagen in de organisatie zal de noodzaak tot het omgooien van het roer en de verwachte resultaten van het veranderplan intensief besproken moeten worden. Met name het management heeft hierin een belangrijke verantwoordelijkheid om eenduidig de toekomstvisie te schetsen, mensen te overtuigen en zelf als voorbeeld te dienen.
• Score sterk:
  Uw teamleden ervaren de werkomgeving als een inspirerende factor die het veranderingsproces bespoedigt. Het besef van de noodzaak tot veranderen zult u blijvend moeten voeden. Daarnaast kunt u uw team motiveren door regelmatig de tussenresultaten, de behaalde mijlpalen in het veranderplan te tonen. Voortrekkers van het veranderproces verdienen waarderingen en kunnen tot voorbeeld gesteld worden voor anderen.

Ervaringen van u en uw teamleden met veranderingen

• Score zwak/matig:
  U en uw teamleden hebben tot nu nog weinig (goede) ervaringen opgedaan met organisatieveranderingen. Probeer op dit vlak versterking te zoeken bij collega’s die al wat meer ervaring hebben. Ook het aantrekken van een externe adviseur kan uitkomst bieden. Let erop dat negatieve ervaringen uit het verleden komende ontwikkelingen niet overschaduwen. Maak van uw slechte ervaringen een winstpunt: Wat heeft u geleerd van voorgaande veranderingen en hoe kunt u dezelfde fouten voorkomen?
• Score sterk:
  Aan een belangrijke voorwaarde voor een succesvol verloop van het veranderingsproces is hiermee voldaan. Laat merken dat u vertrouwen heeft in het slagen van de verandering. Deel dit vertrouwen met de leden van uw team en collega-leidinggevenden.

Tijd en mankracht

• Score zwak/matig:
  Het verdient aanbeveling om de planning van het veranderingsproces in heroverweging te nemen. Een gebrek aan tijd en mankracht komt het veranderingsproces niet ten goede. Bijstelling van de planning is niet nodig indien u tijdelijk voor versterking van het team kunt zorgen. Ook in uw eigen agenda verdient het veranderingsproces de hoogste prioriteit. Laat het management weten of u gezien uw eigen mogelijkheden een bijdrage aan het veranderingsproces kunt leveren. Onderhandel over het tijdelijk bijstellen van de doelen van uw team. Hier past ook een waarschuwing. Een veranderproces heeft ook een zekere (tijds)druk nodig om te kunnen slagen. Mensen roepen al gauw dat het te druk is. Te makkelijk hier in meegaan kan eenvoudig tot uitstel of afstel leiden. Het is uw moeilijke maar belangrijke opdracht om de optimale ‘spanning’ te bereiken, waarin uw mensen maximaal gemotiveerd zijn, maar niet overbeladen raken.
• Score sterk:
  Opnieuw is aan een belangrijke voorwaarde voor het slagen van de verandering voldaan. Probeer overleg over nieuwe ontwikkelingen zoveel mogelijk onder werktijd te plannen. Gezien uw agenda en de werkzaamheden van het team is dit mogelijk. Laat de mensen van uw team weten dat u tijd heeft om naar hun problemen en vragen te luisteren.

De wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd

• Score zwak/matig:
  In een slecht aangestuurd veranderingsproces gaat veel veranderingsenergie verloren. Een goede planning kent duidelijke mijlpalen, actieplannen, taken en verantwoordelijkheden. Het plan zal flexibel genoeg moeten zijn om in te kunnen spelen op onverwachte situaties die zich ongetwijfeld zullen voordoen. Naast aandacht voor inhoudelijke oplossing van gesignaleerde problemen is veel aandacht nodig voor de mensen in de organisatie. Vanaf het begin moet goed nagedacht worden, hoe men de plannen wil invoeren en op welke wijze betrokkenheid van allen wordt gerealiseerd. Een communicatieplan met richtlijnen voor actieve en continue informatievoorziening aan belanghebbenden vormt een onmisbare aanvulling op de planning.
• Score sterk:
  U gaat gericht op het einddoel van de verandering af. De veranderingsbereidheid van uw teamleden wordt in goede banen geleid. Maar laat u niet in slaap sussen. Het is belangrijk dat u als veranderingsmanager alert blijft op onverwachte hobbels in de weg en vooral vooruit blijft kijken om maatregelen te kunnen nemen die problemen voorkomen. Als ook aan de andere voorwaarden voor willen, moeten en kunnen veranderen is voldaan dan zal het veranderingsproces naar alle waarschijnlijkheid de gewenste resultaten opleveren.

5. Wanneer en waar toe te passen?

De DINAMO kent ruwweg drie gebruikersgroepen: Organisatie-adviseurs, veranderingsmanagers en wetenschappers. Organisatie-adviseurs en veranderingsmanagers maken gebruik van de DINAMO om in het voortraject van complexe organisatieveranderingen een inschatting te maken van de slaagkans ervan. De informatie die wordt onttrokken aan de DINAMO is bij uitstek geschikt om een passende implementatiestrategie te ontwerpen. Daarnaast vormen de resultaten die met behulp van de DINAMO worden verkregen een waardevol startpunt voor bijvoorbeeld work shops en management conferenties. Wetenschappelijk onderzoekers tenslotte, maken gebruik van de DINAMO om inzicht te verkrijgen in de psychologische mechanismen die ten grondslag liggen aan het slagen of falen van organisatieveranderingen.

De DINAMO is een z.g. zelfbeoordelingslijst en kan worden uitgezet onder grote groepen managers tegelijk. De eenvoudige opzet van de vragenlijst maakt een snelle verwerking van de resultaten mogelijk. Bij de presentatie van de gegevens kunnen naar wens gemiddelde scores van afdelingen, organisaties en/of managementniveaus tegen elkaar worden uitgezet. Het gebruik van deze opties is mede afhankelijk van de kenmerken van de steekproef (aantal, opbouw).

6. Uzelf door de verandering heenloodsen

Het managen van een verandering is natuurlijk niet alleen het plannen en activeren van werkzaamheden van andere mensen. Het is ook ‘jezelf managen’, al dan niet in een leidinggevende rol. We hebben al gezien dat veranderingen vaak een verlies van het ‘oude, vertrouwde’ inhouden. Dit geldt voor de medewerkers, maar ook voor u en dan met name als u te maken krijgt met ‘gesloten’ veranderingen: veranderingen die worden opgelegd door de top.

In dit laatste hoofdstuk staan we stil bij enkele principes van ‘self-management’ voor de veranderaar. Hoe kunt u leren omgaan met uw eigen twijfels en voorkomen dat u zelf bij de pakken neer gaat zitten?

‘Self-management’ komt erop neer dat u de volgende drie elementen in balans brengt:

1. Waar zit mijn motivatie? (willen)
2. Wat wordt er van mij verwacht? (moeten)
3. Welke kwaliteiten heb ik in huis? (kunnen)

Iemand die zichzelf goed weet te ‘managen’, weet dat hij datgene wat er van hem verwacht wordt ook aankan. Hij is gemotiveerd en voelt zich gesteund door zijn collega’s en zijn of haar werkomgeving. Je zou kunnen zeggen dat hij alles ‘in balans’ heeft. Nu kan een organisatieverandering die balans danig verstoren. Hoe flexibeler u bent in het weer in evenwicht brengen van die balans, des te makkelijker houdt u uw eigen veranderingsbereidheid op peil.

Hoe kunt u uzelf in balans houden? De volgende principes kunnen u daarbij helpen:

• Accepteer uw emoties
• Beheers en laat los
• Word een Change Rider
• Beheers uw innerlijk klimaat
• Accepteer uw emoties

De eerste stap die u zet, is uw gevoelens te accepteren. Stop uw emoties niet te snel weg. Wees eerlijk ten opzichte van de feiten en voel het verlies; neem er de tijd voor. Neem afscheid van de oude situatie en zoek naar nieuwe kansen. Die zijn er altijd. Doet u dit niet, dan bestaat de kans dat u blijft hangen in gevoelens van hulpeloosheid. “Ik kan er toch niks aan doen?”, of: “Heeft er dan niemand aan mij gedacht?”, zijn vragen die kunnen leiden tot passiviteit en frustratie. Nadat u uw emoties hebt onderkend en geaccepteerd, staat u voor de taak uw energie om te buigen. Weg met die gevoelens van machteloosheid! Vanaf nu gebruikt u uw energie om nieuwe mogelijkheden te ontdekken.

Beheers en laat los

Machteloosheid kunt u ombuigen in toekomstgerichtheid door te zoeken naar die aspecten van de verandering waarop u wél invloed kunt uitoefenen. U zult ontdekken dat er heel veel zaken zijn, waar u tot op zekere hoogte wel een vinger achter kunt krijgen. Door informatie te verzamelen, krijgen u en uw team bovendien meer het gevoel van controle en invloed. De volgende matrix brengt dit in beeld:

Beheersen en loslaten zijn in de bovenstaande figuur het meest effectief. Beheersing (energie steken in dingen die te beïnvloeden zijn) levert een gevoel van prestatie op, terwijl loslaten een gevoel van opluchting en ontspanning geeft. (Onterecht) opgeven en vergeefs streven zijn minder effectief. Opgeven bezorgt u gevoelens van hulpeloosheid en machteloosheid (‘slachtoffergedrag’); vergeefs streven brengt frustratie en woede teweeg. U krijgt het gevoel altijd maar te moeten wachten en nooit eens te kunnen scoren. Richt u dus liever op beheersen of loslaten.

Word een ‘Change rider’

We hebben nu twee manieren besproken om veranderingen de baas te kunnen. U probeert inzicht in uw emoties te krijgen en leert ze te accepteren, en u onderneemt actie op beïnvloedbare factoren. Maar er is nog een derde manier. U kunt uzelf een aantal nieuwe vaardigheden aanleren, die u houvast bieden in onzekere tijden. Daarbij gaat het erom een Change Rider te worden. Dat is niet iemand die altijd precies weet wat er veranderd en hoe er gehandeld moet worden, maar wel iemand die wil veranderen en die ‘geleerd heeft te leren’. Change riders kunnen over grenzen  communiceren en informatie zoeken. Ze creëren zekerheid door in contact met de verandering te blijven.

Een effectieve Change Rider beschikt over een viertal vaardigheden:

1. Een Change Rider overbrugt afstanden op het werk
   Beschouw uzelf als het cement dat de stenen bijeen houdt. Leer te luisteren naar verschillende delen van de organisatie. Vertaal de behoeften van de ene groep in die van de andere. Zoek naar wat begrepen, gecommuniceerd en vertaald moet worden.
2. Een Change Rider kijkt verder dan zijn eigen werk
   Zoek naar werk dat gedaan moet worden. Laat u niet belemmeren door uw functieomschrijving als u meer kunt bijdragen. Wees daar waar de problemen zijn, waar veel te doen is en vaak niet genoeg middelen aanwezig zijn.
3. Een Change Rider is deskundig op meerdere terreinen
   Leg niet al uw eieren in een mandje. Als u slechts één of enkele vaardigheden beheerst, loopt u risico. Hebt u er meer, dan kunt u het accent verleggen. Combineert u uw vaardigheden, dan laat u automatisch ook uw focus verschuiven als de omgeving verandert. Blijf leren en uzelf uitdagen – rust niet op uw lauweren.
4. Een Change Rider is flexibel
   Te lang vasthouden aan ideeën en wensen die niet uitvoerbaar zijn leidt tot frustratie. U bent realistisch als het gaat om de doelen die u uzelf stelt. Hang uzelf niet op aan dromen. Omdat u niet uw hele omgeving kunt controleren accepteert u veranderingen en haalt u uit de situatie dat erin zit.

Beheers uw innerlijk klimaat

Ten slotte willen we ook iets zeggen over uw ‘innerlijk klimaat’. Hiermee doelen we op de manier waarop u naar uzelf kijkt en de wijze waarop u uw wereld benadert. Het maakt nogal wat uit of u op een zwaarmoedige wijze overal het moeilijke, onhaalbare, negatieve van inziet of de zaken van de positieve kant benadert: “Waar zijn de kansen?” “Hoe kan ik mezelf hieruit redden?” Ziet u met name uw zwakke kanten of denkt u vaker aan uw sterke kanten? Kijkt u vooral terug of eerder vooruit? Een prettig ‘innerlijk klimaat’ kunt u ontwikkelen door te leren positief te denken. U gaat te rade bij uw innerlijke reserves, bedenkt waarin u competent en waardevol bent voor uzelf en de organisatie.

Hiermee willen we dit katern afsluiten. We hebben laten zien dat organisatieveranderingen vaak gepaard gaan met verzet, conflicten en moeizame omschakeling in het denken en werken van mensen. We benadrukten het idee dat weerstand een normaal verschijnsel is, dat zich kan openbaren in elke organisatie in verandering. Tevens hebben we een model aangereikt waarmee we het ontstaan van weerstand inzichtelijk hebben gemaakt. Willen, moeten en kunnen veranderen zijn de drie pijlers waarop het model rust. Angst voor het verlies van het bekende en het vertrouwde in het werk, zorgen over de werkgelegenheid, aarzeling over de eigen kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de nieuwe taken, kregen een plaats in het model. We lieten eveneens zien dat u als leidinggevende tijd zult moeten vrijmaken om uw medewerkers door het dal van zorgen en twijfels te begeleiden die gepaard gaan met de veranderingen.

Dit betekent niet ontkennen, doordraven of bagatelliseren, maar informeren, luisteren, steunen en coachen bij het leren en aanpassen aan de nieuwe situatie. Met de checklist kunt u de veranderingsbereidheid van uw team inschatten. Op grond van uw gezamenlijke diagnose kunt u dan gerichte acties ontwikkelen die het veranderproces ondersteunen en de betrokkenheid van uw medewerkers verhogen. Tenslotte benadrukten we dat een effectieve veranderaar ook in staat is om zichzelf goed te managen.

Onderkennen en accepteren van uw eigen emoties, uw aandacht richten op die zaken waarop u werkelijk invloed heeft en positief denken zijn belangrijke ‘strategieën’ om als manager zelf overeind te blijven en actief bij te dragen aan de veranderingen.

Veel succes!

Door Freerk Wortelboer en Erwin Metselaar

Bron: Management Executive