Wat is verandermanagement?

Verandermanagement, veranderen, verandering, veranderproces … het zijn zoektermen die je op internet gebruikt als je meer wilt weten over organisatieverandering. Maar probeer vervolgens je weg maar eens te vinden in het enorme woud aan resultaten dat je dan krijgt. Dat is bijna niet te doen. Daarom een artikel over wat verandermanagement is.

Verandermanagement: Een ambacht

Verandermanagement is een ambacht, met veel professionals die allemaal zo hun eigen waardevolle stukje aan het vak toevoegen. Het overzicht krijgen is daarbij niet altijd gemakkelijk. In dit stuk nemen we je in vogelvlucht mee langs een aantal thema’s die je daarbij kunnen helpen. Dit is geen volledig overzicht. Het is onze uitsnede, het is hoe wij naar dat vak kijken. Maar vooral is het een stuk waarin je tips krijgt voor boeken die je bij je verdere verdieping in organisatieverandering behulpzaam kunnen zijn.

Verandermanagement is niet moeilijk

Veranderen is niet moeilijk: je verandert de hele dag: als je leert, ouder wordt, nieuwe omstandigheden het hoofd biedt of dit stukje leest. Dit geldt voor jou, maar ook voor je omgeving. Dat is spontane verandering. Maar wat nu als je heel gericht een sociaal systeem zoals een organisatie wilt veranderen? Dan is er sprake van geplande verandering. Geplande veranderingen vragen een vorm van sturing, om een vorm van verandermanagement.

Hoewel ‘verandermanagement’ als woord nog steeds heel veel gebruikt wordt, zie je in de literatuur dat we wegbewegen van het idee dat een verandering te ‘managen’ is. Verandering is een proces waarin heel veel meer moet gebeuren dan de verandering managen en uitrollen. Wij spreken liever van een geplande verandering en plaatsen het daarmee naast al die spontane veranderingen die ook plaatsvinden in een organisatie. Geplande veranderingen zijn veranderingen die planmatig, vanuit een veranderambitie een veranderproces op gang brengen in de richting van een nieuwe gewenste situatie. Boeken die je helpen om (verschillende typen) geplande veranderingen te ontwerpen zijn bijvoorbeeld die van De Caluwé en Vermaak, De Witte en Jonker, Vermaak en van Van Oss en Van ’t Hek en Ten Have.

Veranderen waar naartoe?

Hoe goed ken je de situatie waar je naartoe moet veranderen? Je geplande verandering is afhankelijk van hoe duidelijk die nieuwe, gewenste situatie is. Jaap Germans beschrijft verandering in een reismetafoor en maakt daarbij een onderscheid in vier typen veranderprocessen.

• Als je weet waar je vandaan komt en je weet ook precies waar je heen wilt, dan kan je je verandering organiseren en instrumenteren als een klassiek project. Je kunt prima terugredeneren vanaf het beoogde (SMART-)resultaat en de stappen markeren die nodig zijn om daar te komen.
• Heb je een onbekende startsituatie maar een scherp beeld van waar je heen wilt, dan is er sprake van een ‘dropping’: Dit gebeurt als je bijvoorbeeld wel weet dat je straks je hele administratie in systeem X wilt hebben, maar dat je nog nauwelijks beeld hebt van hoe die administratie er nu uitziet. Een helder beeld van het beoogde resultaat en methodische kennis helpen om de onduidelijke startsituatie stapsgewijs in beeld te brengen. Daarna wordt het een project zoals hierboven.
• Als de uitgangssituatie duidelijk is, maar de toekomst niet spreekt Germans van een ‘zoektocht’. Als je bijvoorbeeld een nieuwe strategie wilt ontwikkelen weet je wat je hebt, maar nog niet waarheen je wilt. Hier moet je accepteren dat het eindpunt pas gaandeweg in beeld komt en zijn creativiteit, en knutselvermogen belangrijk.
• Tenslotte is er een ‘avontuur’. Dat is als uitgangssituatie noch toekomst bekend zijn. Bijvoorbeeld bij crisismanagement: het is een chaos en van de toekomst weten we alleen dat we uit de chaos willen komen. Dit vraagt onder meer om stressbestendigheid, ordenend en improvisatievermogen en vasthoudendheid.

Verandermanagement en het veranderverhaal

Als je weet waar je naartoe beweegt en weet hoe ingrijpend je verandering wordt, kun je je veranderverhaal maken. Het is belangrijk om duidelijk te hebben wat je wilt veranderen, waarom je dat wilt en wat het resultaat moet zijn. En je moet scherp maken hoe je de verandering wilt aanpakken en wie er een rol in spelen. Er zijn auteurs die je helpen dat verhaal helder te krijgen. Bennebroek Gravenhorst bijvoorbeeld schreef een boek waarmee je je eigen veranderredenering kunt maken. Ook De Witte en Jonker helpen je bij het achterhalen van je veranderverhaal en de specifieke veranderaanpak daarbij.

Veranderdiagnose

Voor een goede geplande verandering heb je een goede veranderdiagnose nodig. Wij zien te vaak dat organisaties aan een geplande verandering beginnen, zonder een goede diagnose gesteld te hebben. Een veranderdiagnose gaat over wat en hoeveel er moet veranderen om dat wat je wilt bereiken te realiseren. Van Es biedt in zijn boek Veranderdiagnose handvatten om te komen tot een goede diagnose.

Bijzondere dynamieken

Soms heb je niet genoeg aan een ‘gewone’ veranderdiagnose. Misschien is er sprake van (ingewikkelde) groepsdynamiek, is veranderen ingewikkeld, of reageren mensen in organisaties niet zoals je verwacht. Er zijn auteurs die je helpen de diepere laag van organisaties te begrijpen. Zo helpen Spanjersberg c.s. en Moeskops je om groepsdynamieken en organisatiepatronen beter te begrijpen. Met het boek van De Jong kun je op zoek naar verslavingen in je organisatie. Joost Kampen maakt aan de hand van orthopedagogische inzichten zichtbaar hoe een organisatie die verwaarloosd is zich gedraagt. In zijn boek vind je daarnaast tal van handvatten voor verandering.

Diepte van de verandering?

Belangrijk voor het verandermanagement bij een geplande verandering is om je af te vragen hoeveel er anders moet. Hoe ingrijpend is de verandering die je beoogt? In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in eerste, tweede en derde orde-veranderingen. Ze worden telkens net anders getypeerd, maar in grote lijnen gaat het om het volgende. Eerste orde-veranderingen zijn veranderingen waarbij je binnen het bestaande verbetering aanbrengt. Tweede orde-veranderingen gaan over verandering van het bestaande. Je grijpt in in vertrouwde manieren van organiseren. Derde orde-veranderingen gaan over transformatie, wezenlijke vernieuwing, over het vinden van nieuwe manieren van organiseren die nog uitgevonden moeten worden. Deze diepste orde van veranderen vraagt dat mensen in de organisatie zelf al lerend op zoek gaan. De verschillende ordes vragen om verschillende veranderaanpakken.

Op deze webpagina’s van Boonstra en vind je een uitgebreidere beschrijving van de verschillende ordes van verandering. Zoals je zult zien, vullen zij de begrippen net anders in.

Veranderaanpakken

Veranderen is geen neutrale activiteit. Achter elke veranderaanpak zit een veranderopvatting. In Nederland zijn die veranderopvattingen en de aanpakken die daarbij horen door Leon de Caluwé en Hans Vermaak geclusterd naar vijf kleuren. Zij laten in dit veelgebruikte onderscheid zien hoe iedere kleur een andere opvatting over veranderen heeft.

Verschillende indelingen

Ook andere indelingen worden gebruikt. Boonstra maakt een onderscheid in twee aanpakken: ontwerpen of ontwikkelen. Een verandering ontwerpen houdt in dat je de verandering zowel qua inhoud als in de stappen die je wilt zetten uitwerkt en stap voor stap implementeert. In de ontwikkelaanpak ga je veel meer participatief en stapsgewijs aan de slag. In de ontwikkeling van het denken over verandermanagement zie je dat we steeds meer van ontwerp- naar ontwikkelaanpakken gaan.

Weick en Quinn beschrijven twee typen verandering: episodische en continue verandering. Episodische veranderingen zijn veranderingen die eenmalig en discontinue zijn, ze hebben een begin en een eind, zijn gericht op beweging van de ene situatie naar de andere. Weick en Quinn zetten daar een andere aanpak tegenover: ‘freeze, rebalance, unfreeze’. Deze aanpak is gericht op het begrijpen en veranderen van de lokale patronen die gebouwd zijn, door de mensen zelf.

Belangrijk voor het verandermanagement bij een geplande verandering is om je af te vragen hoeveel er anders moet.

De Hollandse school van verandermanagement

Waar we ons veel te weinig bewust van zijn, is dat we in Nederland een eigen veranderschool hebben. Een school die zich met name richt op de participatieve aanpakken waarin we stapsgewijs, met betrokkenheid van de medewerkers de verandering realiseren. We zijn met veel in die Hollandse School. We vormen met elkaar een stevige body of knowledge en bijbehorend veranderrepertoire dat past bij hoe we in Nederland georganiseerd zijn en hoe we in Nederland veranderen.

Zoektocht naar verdieping

Denk in je zoektocht naar verdieping bijvoorbeeld aan André Wierdsma die in Nederland de term co-creatie introduceerde en samen met Joop Swierenga een van de eerste Nederlandse boeken over de lerende organisatie schreef. Diezelfde Swierenga schreef met Jacqueline Jansen een boek waarin zij laten zien dat verandering altijd tot gedoe leidt. We noemden Van Es al die laat zien hoe belangrijk een goede veranderdiagnose is; en Kloosterboer die de verandering als trektocht uitwerkt. Boonstra die de ontwikkelaanpak op de kaart zette. De Caluwé en Vermaak die veranderaanpakken situationeel maakten.

Arend Ardon die met de theorie van Chris Argyris als basis zichtbaar maakt hoe we vastlopen in eigen patronen. Wouter Hart die zichtbaar maakte hoe we door al die Angelsaksische dwang wegraakten van de bedoeling. Van Oss en Van ’t Hek die laten zien hoe je het vermogen van gemeenschappen om (spontaan) te veranderen actief kunt verbinden met je geplande verandering. Vermaak die zichtbaar maakt hoe je lokaal, met kleine stappen taaie veranderingen het best aanpakt. Ten Have die een verandermodel ontwikkelden op basis van wetenschappelijke inzichten en eigen ervaring. Damen noemt expliciet de Hollandse school van verandermanagement en richt zich op de permanente transitie in Nederlandse organisaties. Ook de al eerder genoemde auteurs De Witte en Jonker, Bennebroek Gravenhorst, Kaats en Opheij, horen wat ons betreft bij deze ‘school’.

Wie verandert?

In een organisatieverandering is het belangrijk om je af te vragen wie er verandert. Er zijn boeken geschreven over de rol van de interne of externe adviseur. De boeken van Kloosterboer, Nathans, Moerkerken, maar ook de Amerikaanse Peter Block zijn hier voorbeelden van.

Managers spelen een belangrijke rol in organisatieverandering. Ook daarover worden boeken geschreven. Van Oss en Van ’t Hek zetten in Onomkeerbaar de manager als veranderaar centraal en Boonstra schreef een boek over leiders in cultuurverandering. Ook de medewerker is een belangrijke actor in de verandering. Hans Vermaak schetst in zijn boek met name hoe de medewerker als actor (mee) verantwoordelijkheid kan nemen voor de verandering.

Veranderkunde in diverse sectoren

Iedere sector is uniek georganiseerd en vraagt daarmee eigenlijk om een specifieke manier van veranderen. Wat in de zorg werkt, werkt niet per se binnen de overheid of het bedrijfsleven. Daarom zijn er boeken die een specifieke sectoringang kiezen. Boonstra c.s. bijvoorbeeld schreef dit jaar een boek over veranderen in maatschappelijke organisaties. En zo zijn er ook specifieke boeken geschreven over bijvoorbeeld veranderingen in de zorg, het onderwijs of voor MKB.

Huidige opvatting over verandermanagement

Er zijn niet alleen veel verschillende veranderaanpakken, verandermanagement is ook aan mode onderhevig. En zoals met iedere mode moet je kiezen: doe ik eraan mee, of juist niet? Die vraag kunnen we niet voor je beantwoorden. Je zult het voor je eigen situatie en context moeten bekijken. Wel willen we je een blik geven op wat op dit moment hip en happening is in de wereld van veranderen.

Wil je meer zicht op die verandermythes en –misvattingen? Ten Have c.s. komen in 2018 met een boek waarin zij hun visie daarop delen.

Cultuur als essentie

Organisatiecultuur wordt in sommige stromingen al lang als de essentie van de organisatie gezien. Zeker in de veranderkunde gaat het ook vaak om juist het veranderen van gedrag van de organisatie en zijn mensen; en dat is ook altijd het veranderen van cultuur. Klassiek zijn daarin de opvattingen van Schein en van bijvoorbeeld Quinn. In Nederland hebben de antropologen Braun en Kramer een bestseller geschreven waarin gerefereerd wordt aan een groot aantal rituelen bij tal van exotische samenlevingen. Tribes, totempalen en kampvuren zijn in nogal wat organisaties tot het vocabulaire gaan behoren.

Van aansturing naar zelfsturend en zelforganiserend werken

Meer en meer zoeken we in organisaties naar manieren van organiseren die uitgaan van zelfsturing van de professional. Buurtzorg is daarbij het grote voorbeeld. Er is in de afgelopen jaren een aantal boeken geschreven die verkennen op welke manier je dat meer zelfsturend organiseren kunt realiseren. Denk bijvoorbeeld aan de boeken van Verhaaren en Van Ginkel, Laloux of Van Dalen.

Rijnlands of Angelsaksisch veranderen

In Nederland is de afgelopen jaren een populaire tweedeling ontstaan in het beschrijven van organisaties: Angelsaksisch of Rijnlands georganiseerde organisaties. Angelsaksisch vormgegeven organisaties zijn organisaties die uitgaan van maakbaarheid, verantwoording en controleerbaarheid. In Rijnlands georganiseerde organisaties ligt de focus niet op snelle winst en aandeelhouderswaarde, maar op continuïteit en meerwaarde voor een brede groep stakeholders.

Veel van onze Nederlandse veranderopvattingen reflecteren de essentie van Rijnlands organiseren. Het Rijnlands veranderboekje gaat specifiek in op Rijnlands veranderen.

Van structureren en beheersen naar terug naar de bedoeling

Hoewel ‘verandermanagement’ als woord nog steeds heel veel gebruikt wordt, zie je in de literatuur dat we wegbewegen van het idee dat een verandering te ‘managen’ is

In de afgelopen jaren zijn we in organisaties vaak doorgeschoten naar een vergaande vorm van bureaucratie. Er zijn auteurs die zoeken naar hoe je weer terug kunt naar de intentie en bedoelingen achter al die bureaucratische instrumenten. Hart is daar de voortrekker in.

Van ontwerpen naar knutselen

Als er geen totaaloplossing is, dan is er ook geen dichtgetimmerde aanpak. Geplande verandering wordt een veranderproces waarin al knutselend en uitproberend invulling gegeven wordt aan de richtinggevende ambitie. Het krijgt het karakter van stapsgewijs invullen en uitwerken. Het boek Onomkeerbaar van Van Oss en Van ’t Hek en Move before you’re ready van Van der Veer en Peters zijn daar een voorbeelden van.

Van topdown naar netwerk

Als co-creatie met de omgeving een belangrijk kenmerk is voor hoe organisaties veranderen, dan is co-creatie in verandering dat ook. Veranderingen worden dan niet meer – alleen – top-down gestuurd. Veranderingen ontstaan in steeds hogere mate in interactie binnen een netwerk van actoren die met elkaar tot een resultaat moeten komen. De boeken van Homan of Wierdsma leren je hoe dat lokale creëren in zijn werk gaat. Herrero laat mooi zien hoe veranderingen zich viraal kunnen verspreiden in zijn Viral change.

Van projectgestuurd naar community gestuurd

Geplande veranderingen worden steeds minder een project en steeds meer een programma waarin verschillende initiatieven uit de community een plek krijgen. Initiatieven die al experimenterend en knutselend invulling krijgen, waarvan geleerd wordt en die al dan niet in een breder kader uitgezet worden. De samenhang wordt bewaakt, de uitkomsten mogen divers zijn. Ook hier zijn de boeken van Homan weer van dienst.

Van één verandering naar stapsgewijs veranderen

Steeds minder werken we in grote veranderaanpakken die we ‘uitrollen’. Je weet immers niet wat het resultaat van het geknutsel is en hoe je van daaruit verder moet sturen. Geplande veranderingen worden daarmee minder lineair en meer iteratief of circulair. Veranderingen waarin stapjes gezet worden, waarvan het resultaat vervolgens bekeken wordt, om te kijken op welke manier je verder gaat, of wellicht terug.

Van ontwerpen naar leren

Centraal in deze benadering staat het leervermogen van de organisatie. Van oudsher hebben Argyris en Schön hier belangrijke bouwstenen gelegd. Klassiek is ook het voortbouwen hierop door Senge die er een systeembenadering aan toevoegde en in Nederland Wierdsma en Swieringa. Over het leren van in het bijzonder professionals mogen Weggeman en Ruijters zeker niet ongenoemd blijven.

Verandermanagement: Tot slot

Zijn we compleet? Geenszins. Doen we mensen tekort of hebben we auteurs of stromingen niet genoemd? Zeker. Het was niet onze pretentie om compleet te zijn. We wilden je vooral de lol, de schoonheid en de breedte van de wereld van organisatieverandering laten zien. We hopen dat je van hieruit zelf verder op zoek kunt. Veel plezier!

Door: Jaap van ’t Hek en Leike van Oss, auteurs van Onomkeerbaar
www.organisatievragen.nl

Nog meer weten over verandermanagement en succesvol veranderen?

Download dan de whitepaper ‘Veranderen doe je zo’ met een selectie van de beste artikelen over verandermanagement.