Pendelend twee werelden verbinden levert dynamiek op. Want als ze niet hoeven, die twee werelden, dan blijven ze bij elkaar uit de buurt en blijven ze aan elkaar uitleggen dat de ander het verkeerd ziet. Veranderen kan daardoor gepaard gaan met moeite. Het is precies die moeite die helpt wens en werkelijkheid bijeen te brengen. Die moeite en het gedoe dat het met zich meebrengt, noemen we in ons boek Onderweg bedoelingengedoe.
Bedoelingengedoe is er altijd, maar kan in een verandering nog eens extra de kop opsteken. De aanwezigheid van bedoelingengedoe betekent dat mensen vanuit hun positie betekenis geven aan wat ze met de verandering moeten. Het is een teken dat vanuit beide werelden de mogelijkheid van de verandering onderzocht wordt. Dat is een goed teken, maar je moet het ook in de gaten houden. Het kan namelijk bijdragen aan het realiseren en werkend krijgen van een verandering, maar net zo makkelijk wordt bedoelingengedoe ingezet om die twee werelden uit elkaar te houden. Veranderen is een spel van onderhandeling, met vele bedoelingen als inzet.Veranderen slechts gedeeltelijk rationeel
Veranderen is maar gedeeltelijk een rationele en intellectuele exercitie. Ook belangen, emoties en fantasieën spelen een belangrijke rol. En natuurlijk de moeite om de veranderingen in te passen in de ervaringswereld. Dat alles komt samen in bedoelingengedoe. Bedoelingengedoe is gedoe dat er altijd is. Er zijn immers veel verschillende belangen en bedoelingen in een organisatie aanwezig. Bedoelingen kunnen organisatiebedoelingen zijn – zoals verwoord in missie, visie en organisatiedoelen – of particuliere bedoelingen van mensen met ambitie, gevoelens en emoties of persoonlijke opvattingen. Het kan gaan om rationele en emotionele bedoelingen; om expliciet verwoorde bedoelingen, maar ook om impliciete bedoelingen. Soms houden mensen hun bedoelingen bewust verborgen, omdat openheid erover de realisatie ervan in de weg zit. De intentie om persoonlijk gewin te behalen bijvoorbeeld, wordt vaak niet naar buiten gebracht. Jouw mogelijke salarisverhoging bij deze verandering als argument naar voren brengen, maakt al je andere argumenten alleen maar zwakker.Toegeschreven bedoelingengedoe
Naast de aanwezige bedoelingen zijn er ook nog toegeschreven bedoelingen: de bedoelingen die mensen bij anderen veronderstellen. Die veronderstelling hoeft niet waar te zijn. Het is wat iemand denkt over de bedoelingen van de ander. Maar dat wat je bedenkt, stuurt je handelen. Je gaat ervan uit dat wat je bedenkt klopt en handelt ernaar. Zonder geplande verandering zijn deze bedoelingen er ook. Je kent ze of vermoedt ze. Ze maken immers deel uit van die vertrouwde wereld waarin je weet hoe de hazen lopen. Je houdt er in je eigen gedrag rekening mee. En dat doen anderen ook. In verandering komen er naast die bestaande bedoelingen veranderbedoelingen bij. Die maken ruimte voor nieuwe mogelijkheden. Allerlei vaste waarden, gewoonten, verworvenheden en posities kunnen ter discussie komen te staan. Bestaande belangen en bedoelingen kunnen onder druk komen te staan. Er kunnen kansen verloren gaan of juist ontstaan. De verandering kan eigen, individuele, bedoelingen helpen of in gevaar brengen. In verandering ontstaat daarom altijd extra bedoelingengedoe, als botsing tussen bestaande bedoelingen en veranderbedoelingen. Soms letterlijk langs de lijn van de twee werelden: de ervaringswereld en de veranderwereld.Bedoelingengedoe onder ogen zien
Als verandermanager sta je niet buiten het bedoelingengedoe rond de verandering, je maakt er volop deel van uit. Ook jij brengt (verander)bedoelingen in het spel. En je moet wat met die andere bedoelingen die – voor het gevoel van mensen in de organisatie – op het spel staan en aan belang kunnen winnen of verliezen in die verandering. Als er bedoelingengedoe ontstaat, is nog een keer de veranderbedoeling uitleggen meestal niet de beste strategie. Je vergroot er het botsen tussen twee werelden mee en je kiest de positie van de ideeënwereld tegenover de wereld van de praktijk. Als je de kracht van bedoelingengedoe wilt benutten, dan moet je het accepteren en het – ook hier weer – met zicht op beide werelden al pendelend aangaan. Want ook bedoelingengedoe is een vorm van betekeniscreatie, een manier om te begrijpen en te doorgronden voor mensen wat ze met die verandering moeten, willen of kunnen. Als je dat goed ondersteunt, ondersteun je de verandering. Dus als je merkt dat er allerlei duw- en trekwerk ontstaat rond de veranderdoelen, de timing, de procedure, wie er betrokken worden en dergelijke, is het verstandig om dit serieus te nemen. De terzakes scheiden van de terzijdes brengt rust. Door: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, auteurs van Onomkeerbaar, dat is opgenomen op de longlist voor Managementboek van het Jaar.
Het boek: Onomkeerbaar
Een veranderproces begint met plannen en praten, maar moet zichtbaar worden in organisatiegedrag. In Onomkeerbaar staat die beweging van praat naar daad en van wens naar werkelijkheid centraal. De auteurs belichten het moment dat de verandering het werk echt moet gaan raken en zijn effect moet hebben in gedrag.
Lees meer van Leike van Oss en Jaap van’t Hek:
