‘Ze spraken over verandering, maar veranderden bijna niet’

Wat gebeurt er als dat wat bedacht is ook daadwerkelijk zijn weerklank moet gaan vinden in andere competenties? Of in anders werken, ander gedrag of andere samenwerking?

Het is het moment dat medewerkers de verandering in hun dagelijks handelen gaan ervaren. Het is het moeilijkste moment in de verandering, omdat in deze fase het ongemak van het nieuwe zich gaat mengen met het vanzelfsprekende en praktisch werkende bestaande; het moment waarin leven met fouten en onzekerheden zich moet mengen met presteren in een bestaande context. In een grote gemeente werkten we met een groep leidinggevenden aan een groot verandertraject. De eerste fase was gericht op het doorleven van de verandering: wat betekent de verandering voor de organisatie en op welke manier zou dat vertaald moeten worden? In de tweede fase verkenden leidinggevenden wat de verandering voor henzelf betekende.

Praten over veranderen ging vrij goed

Opvallend was dat het praten erover vrij goed ging, maar dat de effecten in het eigen handelen nauwelijks zichtbaar werden. Ze spraken steeds over veranderen, maar ze veranderden niet tot weinig. De derde en laatste fase was gericht op het werkend krijgen van de verandering. Hier was de machteloosheid het grootst. Eigenlijk begreep niemand waarover het nu echt ging. Ze hadden het er toch met elkaar over gehad? Wat moest er nu dan nog gebeuren? Het kostte de grootste moeite om hen tot ander handelen te bewegen. Daar ging het toch niet om? Het ging om leiderschap. Nog lastiger was het om hen te bewegen hun medewerkers tot ander handelen te brengen. Ze hadden hun medewerkers toch geïnformeerd? Ze spraken steeds over veranderen, maar ze veranderden niet tot weinig. Maar niet alleen de leidinggevenden vonden het lastig. Ook de projectleider van de verandering stelde als belangrijkste aandachtspunt voor de laatste fase niet ‘doen’ maar ‘aandacht voor communicatie’ centraal. Omdat medewerkers de verandering nog niet begrepen en omdat leidinggevenden blijkbaar niet in staat waren om het goed uit te leggen. Wat in bovenstaand voorbeeld niet lukte, was om weg te bewegen van het bespreken van de verandering en de vertaling te maken naar ander gedrag. Iedere oproep tot ander gedrag leidde tot opnieuw praten over de verandering. De bestaande werksituatie en de veranderambitie bleven dus gescheiden werelden: de ene pragmatisch werkend, de ander cognitief en theoretiserend.

Veranderinterventies veroorzaken geen verandering

Veranderinterventies – en andere beïnvloedende instrumenten – veroorzaken op zich nog geen verandering: het is de reactie op de interventies waardoor verandering ontstaat (Stacey, 2012). Het vervlechten van verandering en werk vraagt dus om interventies die de brug slaan tussen praten en handelen.

Veranderinterventies op zich veroorzaken geen verandering, het is de reactie op de interventies waardoor verandering ontstaat.

Een jeugdzorgorganisatie was onderdeel van een groot samenwerkingsverband. Doel van het samenwerkingsverband was om samen te zoeken naar oplossingen voor de grote veranderingen waar de sector, en dus zij ook, mee te maken hadden. De bestuurders van de aangesloten organisaties hadden met elkaar al enkele keren verkend wat doel en identiteit van het samenwerkingsverband zouden moeten zijn en een eerste missie was geformuleerd. Inmiddels was er ook al een aantal projecten opgestart, die gefinancierd werden met externe gelden. Maar daar bleef het steken. Ieder initiatief dat zich richtte op hechtere samenwerking tussen organisaties, kwam niet verder dan het gesprek erover. De medewerkers van de jeugdzorgorganisatie waren onzeker en bang. Niemand wist wat de grote stelselwijziging echt ging betekenen. Sterker, de politieke besluitvorming erover was nog niet eens afgerond. En toch veranderde er al van alles. Omdat de organisaties anticipeerden op wat er in de omgeving aan het gebeuren was. Dat begrepen medewerkers wel. Maar de gemaakte keuzen begrepen ze minder. Waarom werden op sommige thema’s nieuwe diensten ontwikkeld en waarom werden andere weer afgebouwd terwijl er nog steeds geld voor was en voorlopig ook bleef? En dan dat samenwerkingsverband. Allemaal directeuren bij elkaar die mooie woorden gebruikten voor wat ze samen wel niet konden bereiken. Sceptisch geworden door het debacle met de vorming van het Centrum voor Jeugd en Gezin keken medewerkers de kat uit de boom.

De beweging naar anders doen

Van nog een keer uitleggen gaan medewerkers zich niet per se anders gedragen. Veranderen heeft niet zozeer te maken met of je een verandering begrijpt, maar of je je haar eigen maakt. Het gaat er niet om of je een verandering cognitief kunt volgen, maar of je haar kunt doorvoelen en kunt omzetten in handelen. Je moet de stap kunnen maken van rationeel begrijpen naar handelen. Kennis moet plaatsmaken voor ervaring om te weten wat de verandering voor je betekent. Je werk anders gaan doen in relatie tot een verandering is een proces op zichzelf. Het is de beweging van denken naar doen. Het abstracte veranderidee is meestal relatief los van de pragmatische wereld van alledag ontstaan. Het veranderidee en de veranderambitie zijn het resultaat van reflectie en analyse. Ze vormen een abstract, beschrijvend geheel van beelden. Die abstracties moeten in de loop van het veranderproces concreet gemaakt worden in de lokale werkpraktijk. Stacey (2012) beschrij hoe algemene waarden pas echt doorleefde waarden worden als ze herhaalde malen aan de praktijk getoetst en functioneel gemaakt zijn. De vertaling van de veranderabstractie naar ander organisatiegedrag loopt daarom langs de route van uitproberen. Mensen moeten ermee aan de slag. Zij zijn het die de verandering concreet maken. Concreet in de zin van vertaald naar betekenisvol handelen als onderdeel van het gewone werk. Daarin spelen de volgende mechanismen een rol:

• Lokaal begrijpen: In reactie op een veranderidee proberen mensen te begrijpen wat de verandering vraagt, op welke manier het werk erdoor geraakt wordt en wat ze lokaal kwijtraken of erbij winnen. De veranderambitie wordt gefilterd met behulp van de bestaande lokale wijsheid en ervaring en geïnterpreteerd naar lokale inzichten. Het lokale gesprek, met elkaar, op je eigen betekeniseiland, over de verandering helpt je gevoel te krijgen voor wat je je van een verandering aan moet trekken en op welke manier.
• Uitproberen van nieuw gedrag: Pas als de verandering onderdeel is van het dagelijks werk, kun je spreken over een verandering in plaats van over een veranderidee. Hoe het anders moet en wat werkt, weten medewerkers niet. Dat wordt in een verandering niet op een briefje meegeleverd. De eerste stap naar ander gedrag is daarom uitproberen. Wat werkt en niet werkt, komt pas tijdens ervarend handelen naar voren. Door ervaring op te doen met hoe het anders kan en moet, krijgt de verandering concreet vorm. Succesvol gedrag wordt vastgehouden, niet-succesvol gedrag wordt weer verlaten. Wat werkt en niet werkt, komt pas tijdens ervarend handelen naar voren.
• Oefenen: Om nieuw gedrag te laten beklijven is oefenen nodig. Net zolang tot het nieuwe niet meer als nieuw voelt, maar als vanzelfsprekend. Alleen door oefenen raakt het nieuwe ook vertrouwd en vanzelfsprekend. Als werk en verandering elkaar raken, krijgen medewerkers met bovenstaande elementen te maken. Die elementen zijn geen fasen. Het gebeurt allemaal tegelijkertijd en het hee invloed op elkaar. Als medewerkers iets uitproberen en het werkt niet, kan die ervaring input zijn voor bedoelingengedoe in het kader van ‘lokaal begrijpen’. Het kan ineens afgelopen zijn met oefenen als er een kentering in sympathie ontstaat tegenover de verandering.

Veranderkundig is dit moment in het veranderproces – het moment dat het ook echt lokaal moet gaan werken – het moeilijkste moment. In de lokale betekenisproductie spelen verschillende zaken tegelijkertijd, terwijl je er als veranderaar geen controle op hebt. Het samenwerkingsverband Jeugdzorg had twee heel concrete initiatieven gelanceerd die wel uit de verf kwamen en meer werden dan alleen mooie intenties. Het ene was de vorming van een gezamenlijk loket voor een dienst die verschillende van de aangesloten organisaties aanboden aan cliënten. Door een loket te vormen ontstond duidelijkheid voor cliënten waar ze moesten zijn, konden wachtlijsten sneller worden afgehandeld en kon er sneller en beter worden doorverwezen. Alle aangesloten organisaties leverden capaciteit voor het loket en er was een leidinggevende aangesteld die het geheel coördineerde. Het andere initiatief was het met alle organisaties samen ontwikkelen van een nieuw gezamenlijk product. Er was een projectleider aangesteld en er waren mensen vrijgemaakt om deel te nemen aan het project. De projectopdracht was geschreven en er waren middelen beschikbaar gesteld. In beide initiatieven was het zoeken naar wat te doen en op welke manier dat te organiseren. Daarbij was het in beide initiatieven belangrijk om ervoor te zorgen dat wat ontwikkeld werd geen bedreiging vormde voor de bestaande organisaties, terwijl er wel meerwaarde moest ontstaan voor de aangesloten organisaties.

• Wil je jezelf verder bekwamen in Verandermanagement? Bekijk dan onze collegereeks veranderkunde >>>

Bron: Onderweg Door: Leike van Oss en Jaak van ’t Hek Het boek: Onderweg In Onderweg laten Leike van Oss en Jaap van ’t Hek zien hoe duurzame verandering in robuuste organisaties plaatsvindt. De sleutel? Het pragmatische vermogen van de organisatie zelf. Van Oss en Van ‘t Hek beschrijven hoe mensen in de organisatie hun werkpraktijk organiseren en veranderen, en hoe je je veranderstrategie hierop kunt aansluiten.

• Meer informatie over Onderweg >>>