Geplande veranderingen gaan niet over hoe je het dagelijkse werk op korte termijn beter maakt, maar over hoe je op langere termijn continuïteit van de organisatie realiseert. Juist omdat geplande veranderingen zich richten op de toekomst, beschrijven ze het Wenselijke. Het is goed om je te realiseren dat die wereld (nog) niet bestaat. Je geplande verandering bevindt zich in de wereld van ideeën en idealen. Je kunt het nog niet pakken.
Over een geplande verandering kun je bij de start alleen nog maar praten, schrijven, brainstormen, denken. Je kunt geloven dat de verandering die je bedenkt tot verbetering leidt. Maar je hebt het nog niet op werkzaamheid getoetst. Dat ontdek je pas als je er ervaring mee opdoet. Een geplande verandering is bij de start dus nog virtueel en hoort in de wereld van fantasieën en wensen.
Geplande verandering vervat in mooie woorden
Geplande veranderingen scheppen aanlokkelijke en kansrijke nieuwe perspectieven, die je alleen kunt zien als je afstand neemt van de dagelijkse beslommeringen en de waan van de dag. Men spreekt daarom ook van een van een helikopterview. Dit maakt de wereld van het Wenselijke abstracter en conceptueler en vaak ook fraaier dan die van het dagelijks werk. De verandering wordt vervat in mooie woorden, in formele of soms lyrische taal. De beelden worden uitgedrukt in aantrekkelijke vergezichten, koele businesscases of boeiende combinaties van die twee. Je visualiseert, beschrijft en geeft vorm.
Het Wenselijke is ook de wereld van het bewuste ontwerp, van het benutten van wetenschappelijke inzichten en het ontwikkelen naar nieuwe, betere, organisaties. Denkend en werkend vanuit het Wenselijke formuleren we richtinggevende concepten en bedenken we de veranderingen die nodig zijn om die wenselijkheid te realiseren.
Lonkende vergezichten
Dit hoeft niet per se top-downgestuurd te zijn. Geplande veranderingen betreffen niet alleen de wereld van de missie, visie en strategie, die van de (beleids)plannen en van de expliciete sturing en de instrumenten die daarbij horen. Ze betreffen ook de wereld van het ontwikkelend realiseren van een lonkend vergezicht, of bijvoorbeeld het vanuit ambitie met elkaar bouwen aan een ander klantconcept.
Maar in alle gevallen zijn het geen zaken die als vanzelf resoneren met de dynamiek van alledag. Daarmee ontstaan ze ook niet als vanzelf en is er dus een geplande en gestuurde verandering nodig.
Bron: Onomkeerbaar – organisatiegedrag veranderen
Door: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek
Het boek: Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen
Onomkeerbaar is een boek voor managers, directeuren en bestuurders die veranderingen willen laten beklijven. Voor middenmanagers, chefs en teamleiders die de geplande veranderingen moeten coördineren. En voor adviseurs, beleidsmedewerkers en projectleiders die de transitie proberen te begeleiden van plannen naar realiteit. Net als de vorige boeken is Onomkeerbaar geen ‘how-to’-boek. De auteurs bieden de lezer vooral inzichten en handvatten voor een realistisch veranderproces. Op de website Organisatievragen.nl staan bovendien tools, bijlagen en werkbladen waarmee je de inzichten kan toepassen in je eigen situatie.
