Organisatiediagnose: verkennen wat gaande is (longread)

In deze longread van Miel Otto wordt gefocust op alles wat met organisatiediagnose en de processen daaromheen samenhangt. Dat betekent eerst aandacht voor de kunst van het waarnemen en het pluriform kijken naar organisaties, inclusief de afwegingen bij het kiezen van het instrumentarium. Daarna komen vragen aan bod die bij organisatieverandering van belang zijn. Een serie adviezen vormt de afsluiting van deze bijdrage.

De kunst van het waarnemen

Verkennen wat er gaande is, vereist het waarnemen en in kaart brengen van de uitdagingen en/of de problemen waar een organisatie voor staat. Dus om het probleem of de mix van problemen. Maar de bestuurder van veranderingen moet zich ook oriënteren op de context waarbinnen een en ander zich afspeelt. Verandermanagers en organisatieadviseurs hebben daarbij ook een persoonlijke uitdaging, namelijk het zich bewust zijn van de eigen manier van kijken. Opleiding en specifieke deskundigheid leveren een persoonlijk referentiekader op. Dit referentiekader leidt per definitie tot een te selectieve manier van waarnemen, tot voorkeuren, maar kan ook mogelijke aspecten van de problematiek uitsluiten.

De gedragswetenschapper zal eerder kijken naar menselijke relaties dan naar mogelijke financiële of fiscale oorzaken van problemen. Hoewel dat laatste bij een grondige diagnose uiteraard ook als mogelijke oorzaak moeten worden meegenomen. De organisatieontwerper zal waarschijnlijk in eerste instantie kijken naar de structuur van de organisatie en de inrichting van het primaire proces plus de logistiek. De accountant en de controller zullen meer naar de inrichting van de administratieve processen kijken. Je zou dit verschijnsel disciplinedominantie kunnen noemen. Een goede waarnemer moet zich bewust zijn van de eigen disciplinedominantie en de eenzijdigheid ervan kunnen relativeren. Een waarnemer moet voldoende van andere disciplines weten om die ‘disciplinebrillen’ te kunnen gebruiken of collega’s uit die gebieden te kunnen inschakelen, als meer gespecialiseerde waarneming vereist is.

Voor de professionele veranderaar betekent dit dat deze het eigen T-profiel moet kennen en verder moet ontwikkelen. Het T-profiel is de balans tussen de kennis van en ervaring in de eigen discipline en in aanpalende disciplines. Het gaat dan om de eigen specifieke deskundigheid in het kader van een brede en meer algemene kennis van het organisatievak.

De poot van het T-profiel verbeeldt de stevige diepgang in het eigen vakgebied waarop vertrouwd en gebouwd kan worden. Het horizontale deel van de T staat voor de bredere kennis van andere vakgebieden en de daarin gebruikte methoden, concepten en inzichten. De ontwikkeling van het eigen T-profiel vereist interesse in concepten, methoden en instrumenten die bij een goede diagnose kunnen helpen, maar ook kennis van de beperkingen ervan. Wat levert het bij de toepassing wel op en wat niet? Het zich bewust zijn van het eigen T- profiel moet ook voldoende professionele twijfel opleveren, voordat er stellige uitspraken kunnen komen over wat er gaande is.

De grote valkuil is dat als je goed om kunt gaan met een hamer, problemen al gauw als spijkers worden gezien. De waarneming wordt ook ingekleurd door meer persoonlijke normatieve opvattingen over hoe een organisatie idealiter moet functioneren. Opvattingen over de stijl van besturen kunnen ideologische accenten krijgen in ideeën over het draagvlak voor en het democratische gehalte van besluitvormingsprocessen. Ook denkbeelden over de stijl van leiderschap zijn vaak persoonlijk gekleurd. Is coachend leiderschap eigenlijk ethisch meer verantwoord dan een meer autoritaire of dirigistische stijl? Een ander gebied waar vaak sprake is van normatieve of ideologische uitgangspunten is het terrein van humanresourcesmanagement. Daarbinnen zijn scholen te herkennen met duidelijke verschillen in opvattingen over de relatie tussen mens en organisatie. Noodzakelijke strategische veranderingen kunnen een aanslag betekenen op het welbevinden van medewerkers. Hoe ga je om met de spanning tussen de eisen die economische of maatschappelijke ontwikkelingen stellen en het binden en boeien van mensen?

Kennis, kunde en referentiekader

De professionele waarnemer wordt gevoed door theoretische kennis en kunde. Dat is belangrijk, maar een professionele waarnemer moet zich ook bewust zijn van het eigen referentiekader en de normen en waarden op het gebied van besturing en organiseren. Zo zal bij een vertrouwenscrisis tussen een raad van commissarissen en een raad van bestuur de adviseur met een economisch-strategische opleiding geneigd zijn in eerste instantie naar de marktorganisatierelatie te kijken en te vragen naar marktpositionering en aandeel, het rendement en de kosten van de verschillende productmarktcombinaties.

Heeft de raad van bestuur het strategisch helder op een rijtje en heeft ze beleidsmatig de juiste keuzes gemaakt? Kan de raad van commissarissen dus vertrouwen op haar strategische competenties? De gedragswetenschapper zal bij het woord vertrouwenscrisis waarschijnlijk als eerste kijken naar de persoonlijke relaties en de al dan niet expliciete beoordelingen van elkaars kwaliteiten. Beide invalshoeken – en er zijn zeker nog andere – zijn noodzakelijk om tot een goed gefundeerde diagnose te komen. De adviseur moet pluriform kunnen kijken.

Pluriform kijken naar organisaties

Allereerst is het noodzakelijk om twee principieel verschillende grondhoudingen respectievelijk instellingen bij het verkennen van wat gaande is te onderscheiden: die van het waarnemen met behulp van methodes en instrumenten en die van het onbevangen waarnemen. De eerste manier van waarnemen vergt de grondhouding van de gedisciplineerde onderzoeker die met wetenschappelijk verantwoorde instrumenten de aangetroffen werkelijkheid in kaart brengt. De onderzoeker die zich laat inspireren door de zoektocht naar een objectieve waarheid. Bij onbevangen waarnemen is de waarnemer degene die verhalen gaat halen, die oprecht en integer streeft naar begrip voor de subjectieve waarnemingen en ervaringen van de leden van de organisatie. Respect, betrouwbaarheid en waarachtigheid zijn daarbij inspiratiebronnen. Bij de bestudering van een hoogopgelopen conflict tussen twee of meer partijen is het zowel een vereiste om rationeel te analyseren waar de kwestie inhoudelijk over gaat, als ook je goed in te leven in de opstelling en beleving van de partijen.

Een grondige inhoudelijke analyse kan de adviseur verleiden tot het aandragen van een inhoudelijke oplossing, die weer kan afwijken van de opvattingen en wensen van de betrokken partijen. De adviseur wordt dan een derde partij. Bij arbitrage is dat gewenst, bij bemiddeling niet.

Waarneming met behulp van methoden en instrumenten

In de organisatiekundige literatuur heeft altijd belangstelling bestaan voor methoden en instrumenten om functioneringsproblemen van organisaties in kaart te brengen. Op het terrein van strategisch management, het ontwerpen van structuren voor organisaties, het ontwikkelen en inrichten van allerlei soorten besturingssystemen, wemelt het van benaderingen, aanpakken en diagnose-instrumenten. Het aantal aandachtsgebieden voor de manager is breed; denk aan strategisch management, organisatieontwerp, humanresourcesmanagement, informatica, financieel management en control, marketing en logistiek. Op elk van de terreinen is er sprake van diagnostische methodieken, audits en surveys, maar ook van sturingsinstrumenten.

Probleemanalyse in de praktijk vraagt steeds weer om de keuze voor een combinatie van diagnostische methodieken. Dit vereist zowel het kennen van een behoorlijk aantal van deze methodieken als een soort intuïtie voor de aard van de problematiek. Organisatiediagnostiek is het iteratieve proces tussen het toepassen van methodieken en het groeiend inzicht in de problematiek. Door de toepassing van complementaire respectievelijk aanvullende methodieken groeit het inzicht in de problematiek. Dit leidt vervolgens tot de keuze van nieuwe beschrijvingsmethodieken, waardoor het inzicht weer toeneemt. Dit proces moet doorgaan tot de beeldvorming voldoende is om verantwoord voor een aanpak te kiezen. De inzet van methodieken moet leiden tot verbreding, bijstelling en verdieping van de conclusies naar aanleiding van de eerste confrontatie.

Het verhaal achter de verzuchting

Zoals gezegd, is de grote valkuil bij organisatiediagnostiek te vertrouwen op een of enkele gestandaardiseerde aanpakken. Veel methodieken leggen bepaalde accenten en dicteren als het ware de probleemstelling. De diagnosticus moet de methodieken kunnen toepassen, maar ze tegelijkertijd wantrouwen en de beperkingen ervan kennen. Een ondernemingsraad klaagt tegen een organisatieadviseur over het functioneren van de directie. Dat zou van weinig beleid getuigen: ‘Mevrouw, er is hier geen beleid.’

Zo’n opmerking leidt altijd tot de vraag wat het verhaal achter deze verzuchting is. Dat kunnen verhalen zijn zoals:

• De directie heeft onvoldoende inzicht in de ontwikkelingen in de markt. Marktonderzoek zou moeten leiden tot een heldere analyse van de kansen en bedreigingen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt, welke eisen de stakeholders van de organisatie hebben en wat daarvan de mogelijke gevolgen zijn. Kortom: de directie heeft onvoldoende strategisch inzicht. Zou dat er wel zijn, dan ontwikkelt zich vanzelf beleid.
• De directie is onvoldoende gedisciplineerd bezig met beleidsontwikkeling. Het consequent volgen van de voorgeschreven stappen in de beleidscyclus leidt zonder twijfel tot een helder geformuleerd beleidsplan.
• Het gebrek aan beleid is het gevolg van een niet-transparante organisatiestructuur. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directie in relatie tot het organisatorische niveau daaronder zijn niet helder. De overlegstructuur is gecompliceerd;
• de verwachtingen over de inbreng van de verschillende overlegorganen lopen uiteen en leiden tot irritatie. Het gebrek aan beleid is het gevolg van een rommelig organisatieontwerp. Herontwerp is het juiste antwoord. Een duidelijk besturingsmodel leidt tot een goed en gedragen beleid.
• De collegiale relaties in de top zijn te typeren als stroef. De directieleden zijn drukker bezig met hun eigen positie dan met het maken van beleid. Daarbovenop komt nog dat ze overduidelijk verschillende opvattingen hebben over de wenselijke koers. Dit leidt tot rivaliteit en op termijn tot onbestuurbaarheid. Het gevolg daarvan is gebrek aan beleid.

Het onderzoek in deze voorbeelden vereist verschillende deskundigheden, inclusief bijbehorende concepten, modellen en instrumenten. Grofweg in te delen naar strategisch onderzoek, inrichting van beleidsprocessen, organisatieontwerp, en samenwerking en conflicthantering. Dit is het creatief spelen met de relatie tussen de mogelijke problematiek en de keuze van methodieken en beschrijvingsinstrumenten. Omdat alle vier de verhalen juist kunnen zijn of in ieder geval een deel van de waarheid in zich kunnen dragen, moeten ze alle vier in het diagnoseproces worden onderzocht en tegen elkaar afgewogen. Dit wik- en weegproces over de oorzaak van de problematiek moet leiden tot explicitering van alle facetten van de problematiek en uiteindelijk tot de vaststelling van een aanpak.

Verzamelen van informatie

Het diagnoseproces van de organisatieadviseur is gericht op het verzamelen van informatie over een situatie, om op basis van deze informatie en de interpretatie daarvan te kiezen voor acties die leiden tot het oplossen van een als probleem ervaren kwestie. Een proces van waarnemen, interpreteren en interveniëren. Deze vorm van onderzoek zou je ‘praktijkgericht onderzoek’ kunnen noemen. De Leeuw (1990) beschrijft het als onderzoek dat moet bijdragen aan de praktijk van de bedrijfsvoering. Zo’n onderzoek vereist pluriform kijken en schakelen tussen diagnosemethodieken. Daarbij kan het gaan om methodieken die in verschillende wetenschappelijke disciplines zijn ontwikkeld. Organisatiediagnose is daarmee een transdisciplinaire bezigheid.

Transdisciplinariteit leidt ertoe dat in de verschillende wetenschappelijke disciplines een aantal waarnemingsinstrumenten, theorieën en modellen wordt toegepast, elk met een eigen focus en beeldhoek. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het waarnemingsinstrument en het deel of aspect van het functioneren van de organisatie dat in beeld wordt gebracht. Het zijn kijk- en interpretatiemodellen die in de meeste gevallen aspectbeschrijvingen opleveren; dat maakt de beeldvorming in die zin theorieafhankelijk.

Verschillende invalshoeken

De gecompliceerde werkelijkheid van een organisatie vraagt erom dat uit verschillende invalshoeken wordt gekeken. Organisaties zijn zo complex dat geen enkel model rijk en dekkend genoeg is. Organisatorische werkelijkheden worden niet alleen vanuit verschillende gezichtspunten bekeken, maar worden er zelfs door gedefinieerd. De keuze van een onderzoeksmodel betekent dat de adviseur-diagnost in een cyclisch proces terechtkomt bij het grip krijgen op een kwestie. Een proces van waarnemen en interpreteren met behulp van een eerste model, op grond daarvan kiezen voor een volgend waarnemingsmodel, en zo verder. Totdat een dermate scherp beeld is ontstaan dat op basis daarvan adviezen zijn te geven over mogelijke oplossingen plus aanpak. De keuze van de veranderingsinstrumenten (theorie, modellen) is in eerste instantie afhankelijk van de definitie van het probleem door de aanbieder, de mate van complexiteit van de aangeboden kwestie, de mate van plausibiliteit van die definitie, de eerste indruk van de adviseur en zijn of haar specialisme. Dit leidt tot een spel van definiëren, herdefiniëren, bijstellen en aanvullen, tot voldoende inzicht en beeld is bereikt.

Voor adviseurs betekent dit kort samengevat dat hun deskundigheid aan de volgende eisen moet voldoen:

• kennen en beheersen van een groot aantal methodieken en modellen;
• intuïtie voor en inlevingsvermogen in de aard van de problematiek;
• creatief kunnen spelen met de relatie tussen het aangetroffen cluster van problemen en de keuze van methodieken;
• professioneel kunnen toepassen van methodieken, maar die tegelijkertijd ook wantrouwen en de beperkingen ervan kennen;
• kennen van het eigen specialisme en de plaats daarvan in relatie met andere specialismen;
• kennen van de eigen normen en waarden ten aanzien van de organisatiediagnose.

Dit zou je een uitgebreide beschrijving van het T-profiel kunnen noemen.

Keuze van beschrijvingsinstrumenten

Bij de keuze van instrumenten zijn drie afwegingen essentieel. Ten eerste gaat het erom dat de modellen en theorieën probleemdekkend zijn. Van belang is dat de keuze voor de beschrijvingsinstrumenten breder is dan de op het eerste gezicht aangetroffen problematiek. Het mag bijvoorbeeld niet zo zijn dat een probleem in de samenwerking alleen maar wordt gediagnosticeerd op grond van de vraag of de formele functieverdeling wel helder is. De selectie van beschrijvingsinstrumenten moet dwingen tot schakelen tussen verschillende probleemdefinities. Dat betekent dat de diagnost wordt genoodzaakt de problematiek vanuit verschillende invalshoeken te benaderen. Is de slechte samenwerking in een team te wijten aan bijvoorbeeld diffuse doelstellingen, onduidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, een gebrek aan noodzakelijke en complementaire competenties, tegenstrijdige sociale stijlen of persoonlijke opvattingen en vooringenomenheid?

Ten tweede is het zaak dat de gekozen modellen en theorieën naar kernkwestie(s) leiden. Dat betekent vaststellen welk probleem in een samenhangende problematiek de hoogste prioriteit heeft. Wat is het probleem dat bij aanpak het hele patroon in beweging brengt? Vaak hangt alles met alles samen, maar moet er toch met één zaak of enkele zaken een begin gemaakt worden. Elke keer zal de vraag moeten zijn: wat pakken we gelijktijdig aan, wat volgtijdelijk en welke problemen vloeien voort uit het feit dat we bepaalde acties uitstellen? Schakelen dwingt de diagnost tot onderscheid aanbrengen in hoofd- en bijzaken. Het is een zoektocht naar de kern van de zaak. Het behoedt hem of haar voor symptoombestrijding als gevolg van een te oppervlakkige diagnose. Het is dus raadzaam te beginnen met een brede omschrijving en daarna de meer gespecificeerde probleemanalysemethodieken toe te passen.

Ten derde moet het gebruik van modellen en theorieën leiden tot het vinden van contextgegevens. Dus in welke situatie speelt het probleem en hoe beïnvloedt die situatie de aanpak?

Verkenning relatie inhoud en context

Voor een goede verkenning van de relatie tussen inhoud en context is het zaak antwoorden te zoeken op de volgende vragen:

• Zijn er weinig of veel beleidsvoerders en beleidsbeïnvloeders betrokken?
• Koesteren de betrokken beleidsvoerders dezelfde waarden ten behoeve van de probleemoplossing of juist verschillende? Is er consensus of een conflict?
• Zijn de effecten van de verschillende wijzen van aanpak helder in kaart te brengen of zijn ze onzeker en onduidelijk?
• Is het verloop van het besluitvormingsproces te overzien of is dit niet of nauwelijks in te schatten?

Een dergelijke verkenning kan dan bijvoorbeeld het volgende beeld opleveren. De besturen van twee ziekenhuizen in nabijgelegen kleine gemeenten zijn tot het inzicht gekomen dat samenwerking in de vorm van een fusie wenselijk en eigenlijk onvermijdbaar is. Gezamenlijk kunnen ze het aanbod van voldoende specialistische behandeling en zorg handhaven en de kwaliteit ervan garanderen. Het uitspreken van een dergelijke intentieverklaring maakt veel los, zowel in de ziekenhuizen als daarbuiten. Voor specialisten zal de fusie betekenen dat er nieuwe, geïntegreerde maatschappen moeten ontstaan. Het feit dat de ziekenhuisfuncties op één plaats worden ondergebracht of over twee plekken worden verdeeld, levert vaak een heftige discussie op. Bij het personeel ontstaat vrees voor inkrimping en voor het moeten gaan werken op een andere locatie.

De volledige kring van externe belanghebbenden wordt geactiveerd. De gemeentelijke besturen maken zich op om het zorgniveau in hun gemeente koste wat kost te handhaven. De verzekeraars stellen eisen. De bevolking maakt zich druk over de bereikbaarheid, zowel voor het bezoek van de polikliniek(en) als voor bezoek aan familieleden. Ook de ambulancediensten leveren commentaar over de gewenste rijtijden. De bestuurders worden dus geconfronteerd met een stevig gemobiliseerd krachtenveld. Het besturen van het fusieproces vereist consistent vasthouden aan de gewenste koers en tegelijkertijd behoedzaam manoeuvreren in de relatie met interne en externe partijen. Eén ding is zeker: men zal zijn best doen om, bij de verdediging van het eigenbelang, de beide besturen uit elkaar te spelen.

Dit diagnoseproces, waarin meerdere modellen worden ingezet en een relatie tussen (soms) een veelvoud van waarnemingen wordt gelegd, vereist schakelen totdat de diagnose is gesteld. De adviseur kijkt door meerdere brillen, die elk voor zich beperkt zicht bieden. Het proces is eclectisch en steunt voor een deel ook op intuïtie, aangescherpt door ervaring. Het vakmanschap is gebaseerd op een gedegen kennis van een breed arsenaal aan modellen. Het diagnoseproces vereist dus zowel systematiek als creativiteit.

Onbevangen waarnemen

Bijna altijd blijkt er sprake te zijn van een combinatie van een grote mate van objectief vaststellen van problemen en een subjectieve en intersubjectieve beleving van de problematiek. Juist het waarnemen van het subjectieve en intersubjectieve vereist onbevangen waarnemen. Door het interactieve karakter van het adviesproces is het goed mogelijk dat de betrokkenen uiteenlopende opvattingen hebben over de aard van de problematiek.

Maar het is de adviseur die uiteindelijk een beeld moet ontwikkelen van wat gaande is. Het is een keuzeproces op grond van de beelden die uit het toepassen van verschillende diagnoseinstrumenten naar voren zijn gekomen. Voor een deel is dit een systematisch analyseproces, voor een deel een meer intuïtief zoekproces.

De betrokkenen doen dit impliciet of expliciet ook. Ook zij zijn bij voortduring bezig met beeldvorming: zowel op basis van vooringenomen standpunten als in uitwisseling van hun beelden met die van anderen. Voor de een is een rapport over de verandering van de topstructuur een duidelijke afgeleide van een noodzakelijke strategie. Maar de directeur in kwestie kan het ervaren als een poging om de poten onder zijn stoel uit te zagen. Zo ontstaat een continu uitwisselingsproces dat leidt tot bijstelling van opvattingen en (in veel gevallen) tot gezamenlijke beeldvorming. Maar ook tot groepen die zich verbinden met bepaalde beelden, die weer strijdig zijn met de opvattingen van andere groepen. Het is het interactieve proces van betekenisgeving.

Intersubjectieve realiteiten

Weick (1979) kiest voor het uitgangspunt dat organisaties moeten worden beschouwd als intersubjectieve realiteiten die door de leden van de organisatie als communicerend of als interacterend worden geconstrueerd. De organisatie is dus een intersubjectieve constructie (De Moor, 1996). Dit spel speelt zich ook af tussen adviseurs en hun cliënten. Er is een onderscheid te maken tussen de theorie die ervan uitgaat dat een aantal zaken een gegeven is, los van de subjectieve definities van betrokkenen, en de sociaal-constructivistische theorie die ervan uitgaat dat alles wordt bepaald door de persoonlijke betekenisgeving van het individu. De Moor onderscheidt daarbij terecht ‘sense making’ en ‘common sense making’. Weick (1979) stelt dat er naast dat individuele proces, juist door de communicatie tussen mensen, ook sprake is van een overlappend deel gezamenlijke betekenisgeving: een ‘socially shared way of making sense of the environment’.

Dit betekent voor de adviseur en de betrokkenen dat zij met een mix van drie manieren van probleemdefiniëring bezig kunnen zijn:

• het is zoals het is (geen discussie of twijfel mogelijk);
• het spel van uitwisseling van probleemdefinities met de betrokkenen leidt tot ‘common sense’ (de betrokkenen worden het erover eens dat dit het probleem is);
• de betekenisgeving door de betrokkenen is zo verschillend, dat geen gezamenlijke probleemdefinitie mogelijk is.

Bij onbevangen waarnemen en luisteren gaat het om een houding die zich kenmerkt door een grote mate van terughoudendheid bij het beoordelen van de inhoud van de problematiek, het structureren van het verhaal van de gesprekspartner, het afleiden uit dit verhaal van de wijze van denken van de ander en het terugkoppelen ervan zodat de ander het kan controleren en leren. Bij vastgelopen samenwerkingsrelaties in een organisatie is het vaak wenselijk om als eerste interventie de betrokkenen te confronteren met een beschrijving van de beelden van de verschillende partijen: hoe verhouden die zich tot elkaar en waar leiden ze tot blokkades? De partijen kunnen zo inzicht krijgen in hun betekenisgeving in relatie met die van anderen. Ze kunnen hun oordeel eventueel bijstellen, zodat een samenvattend beeld wordt ontwikkeld. Zo’n door iedereen aanvaarde schets van het krachtenveld kan een goede opmaat zijn voor verdere gezamenlijke bezinning.

Deze benadering vereist discipline en een zorgvuldige inrichting van het onderzoeks- respectievelijk gespreksproces. De adviseur volgt het denkproces van de gesprekspartner, maakt de keuzemomenten van de ander duidelijk en verheldert de vaak impliciete oordelen, preoccupaties en drijfveren die daaraan ten grondslag liggen. De neiging van de adviseur om oplossingen voor de waargenomen problemen aan te reiken, moet worden onderdrukt; die doen er op dat moment ook niet toe. Het toevoegen van het eigen oordeel (betekenis geven) compliceert alleen maar en maakt de adviseur snel tot partij.

Welke filosofie?

Bij organisatiediagnostiek is een belangrijk punt vanuit welke filosofie en rolopvatting de veranderingsmanager of organisatieadviseur opereert. Ziet hij zichzelf als een inhoudsdeskundige? Hij heeft er immers voor doorgeleerd en heeft dus recht van spreken. Of gaat hij in sterke mate uit van wat De Moor (1996) het ‘individueel constructivisme’ noemt: de adviseur is een van de actoren die met de eigen betekenisgeving aan het spel meedoet. Hij (of zij) wordt partner in het onderhandelingsspel over de probleemdefinitie. De adviseur kan ook als uitgangspunt nemen dat zijn betekenisgeving van de organisatieproblematiek er eigenlijk niet zo toe doet. Hij kiest de positie van de mediator die een bijdrage levert aan het verhelderen en het bij elkaar brengen van probleemdefinities. Hij is, met andere woorden, belangeloos.

Mijn benadering bij de vormgeving van veranderingsprocessen wordt gevoed door beide benaderingen: die van de onderzoeker die met behulp van beproefde concepten en methodieken op zoek is naar objectieve feiten en conclusies, en die van de waarachtige benadering van de subjectieve en intersubjectieve betekenisgeving. Dit houdt in dat je je ook goed bewust moet zijn van de individuele betekenisgeving van de andere actoren in het spel. Juist het zich bewust zijn van die mix maakt de adviseur de (meewerkend) voorman of voorvrouw in het definitiespel.

Hoe kijken we naar wat er gaande is bij strategische organisatieverandering?

Strategische organisatieverandering wordt in grote lijnen gekenmerkt door vier aan elkaar gekoppelde denkwijzen.

Denken over doelen van de organisatie

Hoe legitimeert de organisatie zich in haar omgeving? Welke strategische keuzes zijn belangrijk om positie te behouden of zelfs positie te verbeteren? Kortom: wat dicteert de omgeving en welke stappen moeten worden gezet om de marktpositie te behouden en te verbeteren? In ondernemingstermen is dit Schumpeters’ ‘Durchführung neuer Kombinationen’.

Dit denken kenmerkt zich door ‘van buiten naar binnen denken’ en door het consistent aanbrengen van daarvan af te leiden wijzigingen in de organisatie; ik noem dat doeldenken. Dominant is een rationeel-analytisch proces, waarbij systematische observatie van de organisatieomgeving een vereiste is. Een voorbeeld:

De aanbieders van postdoctoraal beroepsonderwijs worden geconfronteerd met de volgende ontwikkelingen.

• Kandidaatdeelnemers voor juist langerdurende opleidingen zien daar vaker van af dan vroeger, gezien de lengte van de tijdsinvestering en de daaruit voortvloeiende belasting. Er is behoefte aan een modulair aanbod in de vorm van korte conferenties.
• Er is sprake van een ‘zapcultuur’: potentiële deelnemers willen zelf schakelen en hun kennis op die manier zelfstandig bij elkaar sprokkelen.
• De gewenste balans tussen werk en vrije tijd maakt een langdurig tijdsbeslag ongewenst. Op deze ontwikkelingen moeten nieuwe antwoorden worden gezocht.

Bij voortduring stellen van de vraag waarom het gaat zoals het gaat in dit type organisaties

Ik noem dat het ‘isdenken’. Wat karakteriseert deze organisaties? Welke eigenschappen zitten zo diep in de cultuur van de organisatie verborgen, dat geplande veranderingen – die met die organisatiekenmerken op gespannen voet kunnen staan – tot botsingen zullen leiden? Het gaat hierbij om de principes en uitgangspunten waarop het besturingspatroon van het instituut, de universiteit of het ziekenhuis gebaseerd is. Wijzig je die, dan is de identiteit van de organisatie in het geding.

Bij het zoekproces naar samenwerkingsvormen tussen universiteiten en hbo-instellingen speelt, zeker bij universiteiten, de mate waarin dat mogelijk een bedreiging betekent voor de wetenschappelijke identiteit van de instellingen een grote rol. Ook bij de privatisering van overheidsdiensten, waarbij men van overheidsgestuurde beleidsvorming moet omschakelen naar marktgerichte beleidsvorming, vereisen de ingeslepen cultuurkenmerken van zo’n organisatie een grondige reflectie.

Je zou dit de blik van de organisatieantropoloog kunnen noemen. Een belangrijke overweging voor de bestuurder in deze benadering is het zoeken naar wat wel veranderbaar is en wat moet worden gezien als onveranderbaar. Zoals kenmerken van de cultuur en het besturingspatroon die institutioneel zijn en de organisatie zullen blijven karakteriseren. Daarvan afgeleid is de vraag naar hoe stevig en ingrijpend het veranderingsproces moet zijn om de principes en uitgangspunten, indien noodzakelijk, toch te veranderen.

Observatie en interactie vereist

Bij het isdenken is zowel observatie als interactie een vereiste. Dit om door te dringen tot de betekenisgeving van leden of groepen van de organisaties. Dit is een combinatie van objectiviteit en intersubjectiviteit.

De ambitieuze bestuurder wordt in de spanning tussen doeldenken en isdenken geconfronteerd met de vraag: hoe kan het organiseren van de eigen teleurstelling worden vermeden? Wat hierbij ook een belangrijke rol speelt, is de vraag of die principes en uitgangspunten waarop de besturing gebaseerd is, nog bij de tijd passen of dat het preoccupaties zijn geworden die zijn afgeleid van historische opvattingen. Denk hierbij aan de overgang van een kleinschalige maatschap van advocaten met een brede praktijk naar een groot kantoor met duidelijk gespecialiseerde afdelingen.

Welk leerproces is nodig om de afstemming te bereiken tussen wat de omgeving dicteert en de principes en uitgangspunten die nu vigeren in de besturing van de organisatie? Hoe principiëler de opvattingen, hoe ingrijpender het noodzakelijke leerproces. Gaat het hier om innovatiemanagement, om ‘second loop learning’ waarbij uitgangspunten tegen het licht moeten worden gehouden (Argyris, 1993) of gaat het om verbetermanagement waarbij de focus is gericht op de verbetering van de organisatie binnen de bestaande uitgangspunten? Deze leerprocessen zijn een combinatie van gezamenlijke concentratie op nieuwe doelen en uitdagingen, op feiten waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en een combinatie van een gezamenlijke reflectie op de cultuur, waarden en normen van de organisatie. Observatie en omgaan met intersubjectiviteit gaan dus hand in hand.

De vraag naar ‘het willen’ van de actoren in het spel

Wat inspireert het handelen? Willen de actoren zich aansluiten bij het doeldenken en daar constructief-kritisch aan meewerken, op basis van betrokkenheid bij de reorganisatie? Of motiveert die betrokkenheid juist weerstand tegen deze ‘nieuwlichterij’ die een gevaar betekent voor de kernwaarden en principes van de organisatie? Verzet is dan geboden en wordt door betrokkenen in zo’n geval ook als legitiem ervaren. Weerstand kan natuurlijk ook door minder ideële doelen worden opgeroepen. Bedreiging van de eigen positie, van het eigen terrein (domein), en persoonlijke ambities kunnen een reorganisatie ongewenst doen zijn.

Over principes en uitgangspunten praten is nu eenmaal chiquer dan spreken over het directe eigen belang. Dat moet wat omzichtiger worden veiliggesteld. Dit spel is bij uitstek een spel van subjectiviteiten. Interactie en interpretatie zijn geboden en resultaten worden alleen bereikt bij ‘common sense making’.

Actie: inhoud en proces

Afgeleid van de mate van spanning tussen de ontwikkeling van nieuwe doelen, de eigenschappen van de organisatie en de wensen en opvattingen van de actoren, kent het veranderingsproces de volgende uitdagingen voor de besturing:

• wat zijn de noodzakelijke en juiste inhoudelijke keuzes voor de strategische positionering en nieuwe inrichting van de organisatie, en
• hoe wordt dat ontwikkelings- en keuzeproces ingericht?

Vragen daarbij zijn: hoe behoud ik het initiatief of wat zijn zinvolle reacties op wensen van andere actoren? Processen verlopen bij centraliteit van macht en kennis volstrekt anders dan bij verdeelde macht (multicentraliteit van macht) en een grote differentiatie van deskundigheid. Fusies kenmerken zich onvermijdelijk ook door machtsprocessen en vragen om bekwaam manoeuvreren. Hoe geef ik als bestuur vorm aan de verhouding tussen daadkracht en draagvlak? Paradoxaal is vaak dat degenen die draagvlak als voorwaarde stellen, de bestuurder gebrek aan daadkracht kunnen verwijten.

De feitelijke besturing van het spel van strategische beleidsvorming speelt zich af in het spanningsveld in de driehoek van rationele analyse (van buiten naar binnen), het synchroniseren van percepties over de toekomst (alle neuzen in dezelfde richting) en het spel in de politieke arena, waar de kerncompetentie meer ‘gelijk krijgen’ dan ‘gelijk hebben’ is. Wij hebben nog altijd het gevoel dat een rationele analyse ‘gelijk hebben’ oplevert. Visieontwikkeling en rationele analyse staan regelmatig op gespannen voet met de politieke arena.

Interventiediepte

Het is nuttig om een onderscheid te maken naar de aard en diepgang van de op te lossen problematiek en de daarvoor noodzakelijke aanpak. Ik werk graag met de volgende indeling.

• Binnen de grenzen van de bestaande organisatie en de organisatiestructuur moeten operationele werkprocessen worden verbeterd. Met andere woorden: hetzelfde beter doen. Dit kan door instructie of gezamenlijk met betrokkenen zoeken naar mogelijke verbeteringen en de invoering daarvan (verbetermanagement).
• Meer ingrijpend is het reorganiseren van de organisatiestructuur en dus de besluitvormingsprocessen. Medewerkers veranderen van positie en van invloed, maar de uitgangspunten bij de besturing blijven in grote lijnen intact (reorganiseren). Vaak zie je hier een mengvorm van overtuigen, gezamenlijk leren en onderhandelen in de veranderingsprocessen.
• In een situatie waarbij de omgeving van de organisatie ingrijpend verandert, en als gevolg daarvan de uitgangspunten van de besturing aan de orde zijn, spreken we over een strategische organisatieverandering. Neem bijvoorbeeld de introductie van het marktmechanisme in de gezondheidszorg of prijsconcurrentie en aanbestedingen bij de aanbieders van thuiszorg. Hierbij is de combinatie van overtuigen en samen leren belangrijk, maar vaak is het (gezien de tijdsdruk) een proces van uitoefenen van macht en dwang met duidelijke trekken van crisismanagement.
• Het meest ingrijpend is het geval waarbij het bestaan van de organisatie in het geding is. De maatschappij of de markt heeft geen behoefte meer aan de diensten of producten, of de organisatie wordt simpelweg overgenomen. In deze situatie spelen de regels van de politieke arena de voornaamste rol.

Keuzes voor de veranderaar

Deze vier niveaus verschillen in de mate waarin ze als ingrijpend zijn te kenschetsen. De veranderaar staat voor de keuze op welk niveau de interventies moeten worden gericht: het gaat om de keuze van de interventiediepte. In dit kader is onderscheid te maken tussen de begrippen ‘verbetermanagement’ en ‘innovatief management’. Wijzigingen in operationeel gedrag binnen de bestaande regels en aanpassing van de regels binnen de bestaande inzichten en principes vallen onder de noemer verbetermanagement. Verandering in inzichten en principes vereist het zich losmaken van bestaande zekerheden en betekenissen, op basis waarvan tot op heden werd geacteerd. Het gebruikelijke en zekerheid biedende referentiekader staat op losse schroeven. Er moeten nieuwe inzichten en principes gevonden en omarmd worden. En dit laatste vereist innovatief vermogen van het management.

Voor de diagnosticus betekent dit dat deze zich goed moet afvragen of een op het eerste gezicht redelijk operationeel probleem niet juist een symptoom is van dieper liggende problematiek, principes en uitgangspunten. Bijvoorbeeld de relatie tussen de te ontwikkelen huisstijl en de cultuur van de organisatie, of de relatie tussen een hoge mate van participatie bij de besluitvorming en een sterk intern gerichte cultuur. Met andere woorden, het verband tussen de zichtbare uitingen van de organisatie en de meer ‘verborgen’ elementen. Veel bestuurders hebben het idee dat organisaties zijn te veranderen door de regels in de vorm van bijvoorbeeld structuren en procesbeschrijvingen bij te stellen, terwijl het gaat over principes en uitgangspunten in de cultuur en de geschiedenis of de onderliggende waarden van het primaire proces; waarden die niet door voorschriften zijn te veranderen. En als ze al te veranderen zijn, dan alleen door leerprocessen in de vorm van gezamenlijke reflectie of eventueel door constructief onderhandelen. De organisatieadviseur staat hier voor de keuze van de interventiediepte.

De weerbarstigheid van veranderprocessen is altijd een uitdaging voor veranderaars, managers en adviseurs. Ik heb steeds vaker het gevoel dat die interventies of maatregelen dikwijls te ondiep en te weinig ingrijpend zijn, en dat strategische verandering daardoor zo stroef verloopt. Het aanpassingsvermogen van leden van organisaties aan regeltjes, zonder te veranderen, is groot. Je ziet veel ‘oud gedrag in nieuwe regelgeving’. Maar niettemin blijft een organisatie die effectief koers zoekt, op koers ligt en blijft, een uitdagend ideaal.

Probleem, context en aanpak

Het voorgaande maakt duidelijk dat probleemanalyse een complexe zaak kan zijn, waarbij de verschillende manieren om het probleem te analyseren elkaar moeten aanvullen. Bij de diagnose van veranderingsprocessen is het noodzakelijk om niet alleen het probleem te benoemen, maar ook de context waarbinnen het zich afspeelt. Zowel het probleem als de context hebben invloed op de aanpak. Een niet goed functionerende directie in de context van een organisatie die niet of nauwelijks onder druk staat van de ontwikkelingen in de omgeving, met medewerkers die nogal zelfstandig bezig zijn, is een minder urgent probleem dan eenzelfde directie in een situatie waar grote verliezen dreigen en de continuïteit van de organisatie in gevaar is; de context van zwaar weer. De tijdsdruk is in het eerste geval aanzienlijk lager dan in de tweede situatie.

Interventies zijn niet alleen een afgeleide van de problematiek, maar ook van de mogelijkheden die de context biedt voor de soort interventie. Gesprekken over een slechte werkrelatie tussen twee afdelingen hebben geen zin als betrokkenen niet in staat zijn te reflecteren op het eigen gedrag. In zo’n situatie moet de leiding van de organisatie wel maatregelen nemen en voldoende macht en gezag hebben om knopen door te hakken.

Interventies zijn niet alleen afhankelijk van de inhoud van het probleem, maar ze kunnen in bepaalde gevallen ook betrekking hebben op de context. Het kan ook zijn dat nieuwe voorwaarden voor probleemoplossing moeten worden geïntroduceerd; om een gewenste marktstrategie te kunnen uitvoeren, moet de samenstelling van de directie bijvoorbeeld veranderen.

Bij het in kaart brengen van de invloed van de omgeving is een inventarisatie van de volgende factoren nuttig: reflectievermogen, identificatie, kennis en kunde, tijdsdruk, machtsverschil, escalatie, functieafhankelijkheid en aanwezige regelgeving. Deze factoren laten we hier kort de revue passeren.

Reflectievermogen

Dit is de mate waarin management en medewerkers kunnen reflecteren op het functioneren van de organisatie en hun persoonlijk optreden daarin. Is men in staat zich gezamenlijk indringend bezig te houden met de driehoek van koersbepaling, waarom gaat het zoals het gaat en de gezamenlijke ambities?

Identificatie

In hoeverre identificeren de betrokkenen zich met de organisatie? Hoeveel zingeving ontlenen mensen aan het lid zijn van juist deze organisatie? Zijn ze lid van de club of zitten ze wat afstandelijk op de tribune naar de organisatie te kijken, alsof ze er eigenlijk niet bij horen?

Kennis en kunde

Dit heeft betrekking op de mate waarin de kennis en de kunde om te leren aanwezig zijn. Zijn mensen in staat complexe problemen te analyseren en te doorzien? Welke inhoudelijke deskundigheid is noodzakelijk en is deze meer specialistische kennis ook aanwezig of moet die tijdelijk worden ingebracht?

Tijdsdruk

Voor welk tijdstip moet iets zijn opgelost of is het al vijf voor twaalf? De tijdsdruk kan ook hoog zijn doordat management en medewerkers eigenlijk nauwelijks tijd hebben voor de aanpak van de problematiek, zeker als de dagelijkse operaties bijna alle energie opslokken. Door een hoge tijdsdruk kan het gebruikmaken van het lerend vermogen van de organisatie onder druk komen te staan.

Machtsverschil

Is er sprake van een situatie waarbij de ene partij aantoonbaar over mogelijkheden beschikt om het gedrag van de andere te beïnvloeden? Is er een machtscentrum of bestaat er evenwicht tussen verschillende machtscentra? Is de kwestie bijvoorbeeld ontstaan uit belangentegenstellingen tussen de machtscentra? Moet er worden onderhandeld of kunnen eigen belangen worden afgedwongen? Het gaat hier om macht, maar ook om tegenmacht. Moet weerstand worden overwonnen met argumentatie, door gezamenlijke bezinning of door te dreigen met sancties? Angst kan op korte termijn verandering afdwingen.

Escalatie

Hoe hoog is de spanning tussen partijen opgelopen? Zijn de partijen nog tot gezamenlijke reflectie op de problematiek in staat of is er sprake van een vechtsituatie? Als de situatie ernstig geëscaleerd is, dan helpen argumenten niet meer en moet er vaak worden gearbitreerd of slagvaardig worden ingegrepen.

Functieafhankelijkheid

Zijn de betrokken personen bij hun werk erg van elkaar afhankelijk of kunnen ze door een kleine organisatorische ingreep ‘uit elkaar’ worden georganiseerd? Bij een conflict in een team, waarbij eigenlijk een grote cohesie vereist is, is dit onmogelijk. Van de betrokkenen in een dergelijke situatie wordt verlangd dat zij gezamenlijk het probleem oplossen. Wanneer dit niet lukt, vallen er klappen.

Aanwezige regelgeving

Zijn er regels respectievelijk procedures beschreven om tot besluitvorming te komen? Regels zijn bijvoorbeeld de Wet op de ondernemingsraden waarin instemmings- en adviesbevoegdheden zijn opgenomen en een sociaal statuut of reorganisatiestatuut dat bepaalde stappen in een veranderingsproces voorschrijft. Spelen met deze factoren leidt tot een proces van wikken en wegen, waarbij het gaat om het zoeken naar een geïntegreerd beeld van de problematiek en de situatie waarbinnen die zich manifesteert.

Het betreft dus niet alleen de toets van de respectievelijke factoren aan het probleem of de mix van problemen, maar ook de onderlinge toetsing van de contextfactoren. Het is een iteratief proces: het is wikken en wegen, en dan bewegen door het kiezen van een veranderingsstrategie.

Tijdens het veranderingsproces kunnen er wijzigingen optreden in de inhoudelijke problematiek, maar ook bij de contextvariabelen. Het is dus ook geen eenmalig wik- en weegproces aan het begin bij de eerste keuze van de aanpak, maar een voortdurend proces van wegen en bewegen. Schön (1983) noemt dat ‘reflection in action’. Uit dit proces ontstaat een beeld van de problematiek in relatie tot een beeld van de context. Op grond hiervan is een keuze te maken voor een veranderings- of interventiestrategie.

Voorbeelden

Strategische ombuiging

De context laat zich als volgt typeren. Dit is een typisch strategische problematiek: weinig escalatie, relatief lage tijdsdruk, hoge functieafhankelijkheid, geen belemmerende regels, hoge identificatie en wens tot reflectie. Kennis en kunde zijn in voldoende mate aanwezig. De macht van de directie staat niet ter discussie. Hier is een veranderingsstrategie in de vorm van gezamenlijke werkconferenties van het eerste en tweede echelon, al dan niet aangevuld met een externe deskundige, een goede keuze. Er moet daarbij een duidelijke koppeling zijn met een communicatiestrategie voor de overige betrokkenen in de organisatie. Kortom, een leerstrategie.

Te denken valt aan een jaarlijkse conferentie met de top van een organisatie over de inhoud van het strategisch actieplan voor het volgende jaar. Een andere mogelijkheid is een studieconferentie met de gezamenlijke directies, in het kader van een fusie waarbij de nieuwe topstructuur moet worden ontwikkeld. Dit laatste is alleen een optie wanneer er sprake is van positieve intentieverklaringen en goede collegiale verhoudingen.

Reorganiseren

De effectiviteit en flexibiliteit van de organisatie is in het geding. In deze situatie is de noodzaak van een aanpassing van de organisatiestructuur duidelijk. De tijdsdruk is hoog, de macht van de raad van bestuur staat buiten discussie. De escalatie is niet oog, maar er staan wel posities van medewerkers in het tweede echelon op het spel. Er is sprake van een grote identificatie met de organisatie en iedereen ziet in dat er wat moet gebeuren. Voor veel overleg is geen tijd. De regels vereisen een goed overleg met de medezeggenschapscommissie. De top is functioneel sterk afhankelijk van elkaars deskundigheid.

Gezien de tijdsdruk en de constructieve opstelling van betrokkenen kan hier in eerste instantie gekozen worden voor een overtuigingsstrategie. Mocht er toch sprake zijn van een sterke oppositie, dan zal het management in tweede instantie genoodzaakt worden over te hellen naar een machtsdwangstrategie. In zo’n situatie is er dan vaak sprake van een procedure die er als volgt uitziet: er wordt een goed onderbouwd rapport gepubliceerd, gevolgd door een korte consultatieronde. De commentaren worden (voor zover mogelijk) verwerkt. Tot slot verschijnt het voorgenomen besluit, waarna overleg met de medezeggenschapscommissie plaatsvindt.

Blokkades bij strategische keuzeprocessen

De problemen zijn niet alleen strategisch, maar ook sterk ideologisch van aard. De normen en waarden van de organisatie zijn in het geding en de legitimiteit van de organisatie als instrument staat onder druk. De overheid dreigt de subsidiekraan dicht te draaien. Er is een hoge tijdsdruk, geen duidelijk machtscentrum en een ernstige escalatie, zodat rustig reflecteren over oplossingen onmogelijk is. De opvattingen van de partijen staan haaks op elkaar. De kennis en kunde zijn wel aanwezig, maar integratie ervan is door de escalatie onmogelijk.

De regelgeving is beschikbaar, maar die interpreteren de verschillende partijen naar eigen inzicht. Eigenlijk zou men eendrachtig moeten samenwerken, maar dat komt er niet meer van; het interne probleemoplossend vermogen is gering. Gekoppeld aan de hoge tijdsdruk en het ontbreken van een instantie die de autoriteit heeft om macht uit te oefenen, vereist dit een interventie van buiten. De interim-manager of een eerste commissie van wijze mannen of vrouwen staan als het ware al voor de deur.

Wij gaan ervoor

Hier is hetzelfde probleem als bij het vorige voorbeeld aan de orde, maar de top van de organisatie (het eerste en tweede echelon) ziet deze situatie als een wezenlijke uitdaging. Het is een kans om gezamenlijk een nieuwe visie te ontwikkelen en het ontwerp van de organisatie op een nieuwe leest te schoeien. Men slaat de handen ineen en er wordt ondanks de tijdsdruk een leerstrategie geïnitieerd. Alle vrije tijd wordt in het proces gestopt en binnen een uiterst korte periode staat het geheel opnieuw op de rails. Dit betekent dat de te kiezen veranderingsstrategie dus niet alleen afhankelijk is van de inhoudelijke problematiek, maar vooral ook van de contextfactoren en van het probleemoplossend vermogen van de organisatie.

Uit deze voorbeelden blijkt dat het kiezen van een veranderingsstrategie, het samenhangend geheel van interventies, door de situatie wordt bepaald.

Inhoud en proces

Bij veranderingsstrategieën is de inmiddels klassieke maar zeker niet verouderde driedeling van Chin en Benne (1983) heel bruikbaar.

Rationeel-empirische strategie

Bij de rationeel-empirische strategie is het draagvlak voor verandering de zekerheid dat de leden van de organisatie zich willen laten overtuigen door feiten en een gedegen argumentatie. Een goede rationele analyse vormt de ingang voor het veranderingsproces. Er is altijd een kleine groep van interne of externe deskundigen die de probleemanalyse uitvoert en de te implementeren maatregelen bedenkt. De rest van de organisatie moet worden overtuigd van het feit dat de gekozen maatregelen juist zijn. De aanpak is ‘topdown’ en ‘tell and sell’.

Machtsdwangstrategie

De machtsdwangstrategie is gebaseerd op een sterke centraliteit van macht. Hierbij is onderscheid te maken tussen een uiterst benarde situatie waarbij snelle en stevige centrale sturing noodzakelijk is, en centraliteit van macht waarbij er sprake is van de ‘grote leider’ die op basis van ideologische of zelfs religieuze opvattingen macht uitoefent op de medewerkers (de ‘volgelingen’). De organisatie heeft in dit geval min of meer het karakter van een beweging. De machtsdwangstrategie moet vaak in noodsituaties met een hoge tijdsdruk worden toegepast. Er is behoefte aan directe sturing, top-down en gesanctioneerd. De inhoudelijke diagnostiek is vooral toegespitst op weten wat de anderen willen en het kennen van de machtsrelaties tussen partijen. De procesmatige diagnostiek richt zich op het advies over de mogelijk te volgen onderhandelingsscenario’s. De diagnostiek moet altijd uitmonden in een samenhangend inhoudelijk en procesadvies.

Normatief-reëducatieve strategie

De normatief-reëducatieve strategie is gewenst bij multicentraliteit van macht en deskundigheid. Het is een leer- en onderhandelingsstrategie, ook te typeren als de politieke arena. Deze strategie gaat ervan uit dat mensen een kosten-batenafweging maken van het veranderingsproces. Organisatieleden worden beloningen in het vooruitzicht gesteld, als zij veranderingen accepteren. Het aanreiken van afstemmings- en planningsprocedures en onderhandelingsmodellen, het verbeteren van communicatie en het voeren van onderhandelingen zijn voorbeelden van deze strategie. Het lerend of probleemoplossend vermogen van de organisatie is het draagvlak.

Deze strategie speelt in op de criteria reflectie, identificatie en kennis en kunde en ook op elan, trots en durf. De machtsdwangstrategie is een emotioneel koude strategie, de leerstrategie een warme. De leiding van de organisatie conditioneert de leerprocessen en laat ruimte voor eigen initiatief. Het management heeft een begeleidende en coachende rol. De leerstrategie is te typeren als het scheppen van condities, ‘bottom-up’ en inspirerend.

Toelichting

Een hardnekkig misverstand is dat voor de rationeel-empirische strategie vooral inhoudelijke deskundigheid (expertise) noodzakelijk is en voor de leer- en onderhandelingsstrategie procesdeskundigheid. Soms wordt dit misverstand nog versterkt door de begrippen ‘hard’ en ‘zacht’ te hanteren. Bij elke veranderingsstrategie is zowel inhoudelijke als procesdeskundigheid noodzakelijk. Bij een overtuigingsstrategie moet een proces gepland worden met de kenmerken: goede informatie, juiste docering en dosering, bepaling van de mate van inbreng en invloed (de mix tussen inspraak en uitspraak) en de transparantie van de procedure.

Voor de leerstrategie is het noodzakelijk om de inhoudelijke problematiek te kennen en te vertalen in het ontwerp van de leerprocessen. Naast een goede inhoudelijke diagnose is daarvoor ook inzicht nodig in het lerend en probleemoplossend vermogen. Het ontwerpen van leerprocessen vereist bovendien een antwoord op de vraag wat het cliëntsysteem zelf kan en in hoeverre het bij de hand moet worden genomen, ofwel de spanning tussen instructie en zelf doen.

Zelden zullen begeleiders van veranderingsprocessen zich bedienen van een pure vorm van de hierboven gepresenteerde strategieën. Daarvoor bestaat een aantal redenen. Ten eerste is geen van de mensmodellen waarop de strategieën zijn gebaseerd volledig juist of onjuist. Ten tweede gaat het bij organisatieverandering veelal om een langdurig proces waar de verschillende fasen een andere werkwijze kunnen verlangen.

Ten derde beïnvloeden het type organisatie en het type probleem de keuze voor een strategie of een mengvorm daarvan. De keuze voor een strategie is dus afhankelijk van situatiekenmerken.

Tot besluit

Bij het verkennen van wat er gaande is, zijn de volgende aandachtspunten belangrijk.

• Probeer, door het tegelijkertijd gebruiken van meerdere modellen, pluriform te kijken. Schakel tussen mogelijke probleemdefinities tot u er van overtuigd bent de kern van de zaak te pakken te hebben.
• Voor een professionele aanpak is het nodig dat de adviseur zich bewust is van het eigen referentiekader en daarop reflecteert. Dit om storende disciplinedominantie te vermijden.
• Wissel het waarnemen met behulp van modellen af met het onbevangen kijken en ga in de organisatie ‘verhalen halen’.
• Analyseer niet alleen de inhoudelijke problematiek, maar vooral ook de context waarbinnen die problematiek zich afspeelt. Beide analyses bepalen gezamenlijk de kern van de aanpak.
• Veranderingsstrategieën moeten probleemoplossend zijn en de diagnose moet leiden tot een daarop gerichte interventiestrategie.
• Bij strategische organisatieverandering spelen de volgende factoren een rol: a) doeldenken (waar moet het met de organisatie naartoe?), b) isdenken (waarom gaat het zoals het gaat?) en c) het wilsdenken (wat zijn de ambities van de leden van de organisatie?). De benadering vanuit deze drie invalshoeken is bepalend voor de verdere inhoudelijke probleemoplossing en procesinrichting.
• Naast een inhoudelijke probleemanalyse bepaalt de combinatie van de volgende contextinvloeden de veranderingsstrategie: a) de tijdsdruk en urgentie, b) de machtsverschillen tussen partijen, c) de mogelijke escalatie tussen partijen, d) de mate van functionele afhankelijkheid van de betrokkenen, e) de aanwezige deskundigheid, f) de mate van identificatie met de organisatie, en g) het gezamenlijke vermogen tot reflectie.
• Het spelen met de inhoudelijke analyse en daarmee het vaststellen van de noodzakelijke interventiediepte, gecombineerd met het wikken en wegen met behulp van de contextinvloeden, moet dan tot de juiste keuze van de veranderingsstrategie leiden.

Dit artikel is een bewerking van het eerder gepubliceerde ‘Verkennen wat gaande is’ in de Verandermanagementbox van Jaap Boonstra (MainPress/Sioo, 2008).

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Miel Otto