In mijn vorige artikel betoogde ik waarom we bij Viraal Veranderen medewerkers intensief betrekken bij het maken van een veranderplan. Omdat medewerkers alleen mee gaan doen in een verandertraject, als ze de verandering zélf een goed idee vinden. En niet omdat de baas zegt dat er veranderd moet worden. Zoals jij ook niet trouwt met een willekeurige persoon, omdat iemand anders bedacht heeft dat dit een goed idee is. Dat maak je toevallig zelf wel uit!
Dit artikel in 30 seconden
- Medewerkers moeten zelf de noodzaak van veranderingen ervaren, anders ontstaat er weerstand.
- Betekenisgeving speelt een cruciale rol in veranderprocessen en bepaalt hoe medewerkers veranderingen interpreteren.
- Verliesaversie beïnvloedt gedrag: mensen vechten harder tegen verlies dan dat ze strijden voor winst.
- Leidinggevenden moeten medewerkers betrekken en ruimte geven voor het herzien van hun betekenissysteem.
- Echte betrokkenheid bij verandering komt pas als medewerkers overtuigd zijn van de noodzaak ervan.
En op het werk is dat niet anders. Weerstand tegen een door de directie opgelegde verandering heeft weinig te maken met onwil, of eigenwijsheid. Die weerstand, die heeft een hele goede reden. En ook een belangrijk functie. Die ga ik in dit wat langere artikel uitleggen. Opdat je nooit meer vergeet waarom mensen niet veranderd willen worden! En ontdekt hoe je ze wél in beweging krijgt.
Dat uitleggen, vergt een uitstapje naar de sociale psychologie. Naar het onderwerp ‘betekenisgeving’ om precies te zijn. Een van de pijlers van Viraal Veranderen. Voor sommigen is dit artikel wellicht een mooie aanvulling op hun MBA, waar dit thema waarschijnlijk helemaal niet aan de orde kwam.
Managers die zonder kennis van betekenisgeving een verandertraject gaan ‘uitrollen’? Die hebben – ondanks hun eventuele MBA – er gewoon helemaal niks van begrepen!
Huh? Betekenisgeving?
Een directie die met veel bombarie een veranderplan aankondigt en dan ‘uitrolt’. Zo gaat dat vaak in traditionele verandertrajecten. Waarom dat niet werkt? Omdat medewerkers geen robots zijn waarvan je de software kunt updaten. De ‘software’ van mensen bestaat namelijk uit een jarenlang opgebouwd systeem van betekenissen. Dat kun je niet zomaar vervangen. Je kunt er hooguit iets bij mikken en hopen dat het ergens aan vasthaakt. Het uitrollen van een veranderplan, dat is net zo kansloos als vissen zonder aas.
Wat is betekenisgeving?
Betekenisgeving is een begrip uit de sociale psychologie. Het verwijst naar het proces waarbij mensen actief samenhang zoeken en interpretaties geven aan de wereld om hen heen. Het is de manier waarop we sociale situaties, gedrag van anderen en onze eigen ervaringen waarnemen, interpreteren en begrijpen. Het gaat dus over hoe we betekenis (waarde, zin) geven aan alles wat we meemaken (o.a. Homan, 2010). Het proces van betekenisgeving staat continu ‘aan’. Wat in ons bestaande betekenisstelsel past, voegen we toe. Wat niet past, negeren we liever. We gaan toch ons zorgvuldig en langdurig opgebouwde stelsel van betekenissen niet om de haverklap aanpassen? Dan kunnen we wel aan de gang blijven. En onze hersenen hebben echt een bloedhekel aan onrust en onzekerheid (Gall, 2024).
Door alles wat niet ‘past’ in ons betekenisstelsel zo veel mogelijk te negeren, en wat wel past eraan toe te voegen, wordt ons stelsel van betekenissen steeds stabieler. Dat is functioneel omdat we dan de complexe wereld om ons heen snel kunnen begrijpen, en weten hoe we moeten handelen om succesvol te zijn. En, zoals gezegd, de behoefte aan zekerheid en rust is nu eenmaal ingebakken in onze hersenen.
Voorbeeld uit de praktijk
Een voorbeeld om het wat concreter te maken. Stel, je verandert van baan. In de nieuwe organisatie heb je de eerste tijd geen idee hoe de dingen daar gaan, hoe je bepaald gedrag moet interpreteren, hoe je jezelf het beste kunt gedragen. Als iemand je plan ‘interessant’ vindt, is dat dan de Britse variant (‘Wat een onzinnig plan’) of is het juist een compliment? Gewoon binnenlopen bij je manager zonder dat je een afspraak hebt gepland: goed idee (‘Mijn deur staat altijd open’, zei ze immers) of echt not done? Bij je vorige werkgever wist je dat allemaal. Bij de nieuwe (nog) niet. Dat ga je in de loop van de tijd in de praktijk ontdekken. Je gaat gaandeweg betekenis geven aan wat je meemaakt, wat je ziet. En dat is knap spannend! Daarom is van baan veranderen altijd stressvol.
Een verandering brengt je betekenisstelsel aan het wankelen
Laten we eens kijken wat er met gebeurt als de directie een verandering aankondigt.
Zo’n lekkere grote waarbij niks hetzelfde lijkt te blijven. Directeur op de zeepkist, indrukwekkend slidedeck, dure communicatieadviseur stand-by voor lastige vragen. Dat werk.
Een grote verandering brengt het betekenisstelsel van de medewerkers aan het wankelen, en we weten al: dat vinden de meesten van hen niet fijn. Gelukkig hebben we een verdedigingsmechanisme tegen veranderingen, een soort ‘wankelvertrager’. In de eerste verdedigingslijn laten we informatie die niet ‘past’ in ons betekenisstelsel van ons afglijden alsof het aan ons niet is besteed. En dat is logisch, zagen we eerder. We gaan toch niet na één zeepkistpresentatie van de directeur ons hele, jarenlang opgebouwde stelsel van betekenissen herzien? Terwijl het plan misschien wel gewoon overwaait. Zo lang het bij papier blijft, kun je immers altijd hopen dat de wind er nog tijdig vat op krijgt.
Wanneer bepalen medewerkers de betekenis van verandering?
Welke betekenis medewerkers geven aan de veranderboodschap, bepalen ze achteraf. Thuis. In gesprekken met collega’s in de koffiehoek. Tijdens de lunchwandeling. In het rookhok. Zonder managers erbij. Daar bepalen ze of ze van harte gaan meedoen, of ze zullen ‘meestribbelen’ (ja zeggen, maar vooral nee doen) of dat ze helemaal niks gaan doen. Wachten op wind uit de goede hoek.
Welke betekenis medewerkers geven aan de veranderboodschap, bepalen ze achteraf.
Welke onderwerpen passeren de revue wanneer iemand betekenis probeert te geven aan de voorgenomen verandering?
Veranderen maakt altijd iets kapot
Het nettorendement van een verandering zal vast positief zijn, anders zou de directie er immers niet aan beginnen. Maar als je naar de bruto balans kijkt, dan zie je dat er bij iedere verandering ook verlies optreedt. Onvermijdelijk. En natuurlijk praten medewerkers daarover met elkaar. Ze geven op die manier betekenis aan de plannen. Wat betekent het voor mijn team, voor mij persoonlijk?
Verlies aan status
Veranderen heeft vaak gevolgen voor de carrièrekansen, de machtspositie of de professionele status. Sommige mensen krijgen meer invloed, andere minder. Wie minder invloed krijgt, zal daar vast niet blij mee zijn.
Verlies van routines: van onbewust bekwaam naar bewust onbekwaam
Als ervaren professional doe je heel veel op de automatische piloot. Je weet wat je kunt (en wat niet), je weet de context waarin je opereert goed in te schatten. Je bent in je werk ‘streetwise’. Je doet wellicht iets heel ingewikkelds, maar zo ervaar je dat zelf niet. Je kunt je werk met je ogen dicht. Onbewust bekwaam, noemen we dat (De Philips et al., 1960). Een heerlijk gevoel.
Ik vergelijk het wel eens met trapezewerkers: voor jou en mij ziet hun werk er ingewikkeld en levensgevaarlijk uit. Maar voor de betrokkenen niet. Die hebben eindeloos geoefend, hun repertoire steeds iets ingewikkelder gemaakt. Het eindresultaat is indrukwekkend. Routine in iedere vezel. Net als bij jou. En dan hangt iemand de trapezes 5 cm verder uit elkaar. Dan kun je als trapezewerker zomaar in het verkeerde blokje van het NOS-jaaroverzicht belanden. Bij ‘In memoriam’.
Wat je bij een organisatieverandering doet, is niets anders dan het figuurlijk verhangen van de trapezes. Je verstoort de routines van je medewerkers. Je maakt mensen bewust onbekwaam. En dat is geen fijn gevoel! Medewerkers raken hun zelfvertrouwen kwijt. Dat ontlenen ze namelijk aan de voorspelbaarheid van de context. En die context is opeens veranderd. Mensen vragen zich af: hou ik me nog wel staande, in deze voor mij onzekere situatie?
Verliesaversie : hoe werkt het?
Verlies aan status, verlies van routines, hoe belangrijk is dat eigenlijk? Dat is enorm belangrijk! Volgens Kahneman en Tversky (1979) wordt 80 procent van ons gedrag gestuurd door het vermijden van verliezen. Wij zijn echt heel slecht in het nemen van verlies. Dat komt doordat het ons evolutionair een voordeel heeft gebracht om verlies te vermijden. Het zekere voor het onzekere te nemen. Als je twijfelt of er in een bepaalde grot misschien een holenbeer zit, ga je er niet naar binnen. Dat idee. Met zo’n levenshouding leef je langer, zo simpel is het. Verliesaversie, noemen we dat. En het ‘verliesaversie-gen’ geven we van al sinds de prehistorie eindeloos aan elkaar door.
Met die verliezers, daar kun je maar beter rekening mee houden. Kahneman zegt daarover in een interview (Tiggelaar, 2017): ‘Bij elke poging om zaken te hervormen of te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de status quo. En je weet van tevoren dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor de vernieuwing. Die asymmetrie maakt grootschalige hervormingen en veranderingen buitengewoon moeilijk.’
Marketeers spelen slim in op verliesaversie maar veranderaars opvallend zelden
Van het fenomeen verliesaversie wordt in marketing en reclame veel gebruikgemaakt.
De Postcodeloterij speelt daarop in met de slogan ‘Het zal je maar gebeuren dat je buren de champagnefles morgen kunnen ontkurken en jij maandag gewoon weer naar kantoor moet.’ En het werkt, ik ken mensen die meedoen aan de Postcodeloterij met ieder adres waar ze hebben gewoond. Omdat ze bang zijn dat de prijs valt op het adres dat ze inmiddels hebben verlaten. Dat risico kopen ze liever af met extra loten. Verliesaversie, we kennen het allemaal!
En dan vind ik het vreemd dat daar in de meeste verandertrajecten heel weinig aandacht voor is. Want inspelen op verliesaversie vergroot de kans dat een verandering succesvol is behoorlijk. In de volgende paragraaf laat ik zien hoe je dat kunt doen.
Weerstand en verzet zijn belangrijke bronnen van informatie
Kort samengevat: iedere verandering brengt (ook) verliezen met zich mee, en mensen vinden dat helemaal niet fijn. Die zullen pas gaan meebewegen als ze er echt volledig van overtuigd zijn dat de verandering noodzakelijk is. En dat is volkomen logisch! Ze zullen dan ook om te beginnen de in hun ogen dreigende verliezen luid en duidelijk kenbaar maken.
Wat doe je niet…
Sommige leidinggevenden hebben – ongetwijfeld met de beste bedoelingen – de neiging om het verlies te ontkennen of te bagatelliseren: ‘Ja, maar er staat zoveel moois tegenover. Per saldo wordt het beter.’ En dat is hoogst onverstandig. Alles wat je buiten beeld probeert te houden, dringt zich namelijk vanzelf weer op. Steeds opnieuw. Totdat de boodschap eindelijk wordt gehoord. Zo werkt dat namelijk in systemen (Thiecke, & Van Leeuwen, 2018). Als medewerkers zich niet gehoord voelen, dan neemt hun weerstand en verzet alleen maar toe.
Alles wat je buiten beeld probeert te houden, dringt zich namelijk vanzelf weer op. Steeds opnieuw. Totdat de boodschap eindelijk wordt gehoord.
… en wat wel
Het is allereerst van belang dat je medewerkers in de gelegenheid stelt hun betekenisstelsel te herzien. En we zagen dat dit bepaald niet vanzelf gaat. Je moet medewerkers intensief betrekken bij de verandering. Ze de kans geven zelf te ontdekken waarom veranderen nodig is. Welke interne of externe ontwikkelingen dat noodzakelijk maken. Wat er zou gebeuren als er niet veranderd zou worden. Dat betekent vooral ook veel informatie delen met medewerkers, en daarover in gesprek. Weerstand en verzet kom je dan ongetwijfeld ook tegen. Dat is onvermijdelijk.
Zet medewerkers die verliezen benoemen (weerstand, verzet!) als leidinggevende niet weg als dwarsliggers of saboteurs. Waardeer ze juist om hun vermogen de prijs van de verandering in beeld te brengen. Dit onder ogen zien is het beste recept tegen weerstand en vertraging.
Ga in gesprek over weerstand en verzet
Weerstand en verzet zijn echter waardevolle bronnen van informatie. Ga daarover in gesprek. Wellicht kun je sommige verliezen nog voorkomen of kleiner maken. Wellicht heeft de directie echt bepaalde dingen over het hoofd gezien, en vragen die nog aanpassingen in het veranderplan. Een directie kan immers onmogelijk meer weten dan die paar honderd medewerkers. Of wellicht hebben medewerkers nog onvoldoende tijd en ruimte gekregen of zelf tot de conclusie te komen dat veranderen onvermijdelijk is. Om hun betekenisstelsel aan te passen. En moet daar nog wat extra’s gebeuren.
Maar zoals gezegd, ondanks alle ruimte voor betekenisgeving, sommige verliezen horen er gewoon bij. Die zijn onvermijdelijk. Wees daar dan eerlijk over, en geef mensen de tijd om te rouwen om het verlies. Soms is gewoon luisteren, en bevestigen dat er verlies is, al genoeg om de weerstand weg te nemen!
En in alle gevallen geldt: realiseer je dat een grote verandering, die echt ander gedrag vraagt, het zelfvertrouwen medewerkers aantast. Dat zelfvertrouwen ontlenen ze namelijk aan de voorspelbaarheid van de context. En die context is opeens veranderd. Superbelangrijk dus dat het management de medewerkers in die fase vertrouwt. Steunt. Begrip heeft voor hun onzekere zoektocht naar nieuwe routines. Die best wel even kan duren.
Maak ruimte voor betekenisgeving
Lekker dan, zul je als manager wellicht denken. Mensen dreigen iets te verliezen en gaan mogelijk met de hakken in het zand. In een slechter geval gaan ze actief het gevecht aan om de verandering tegen te houden. Maar wat nu als de organisatie echt snel een andere kant op moet? Omdat de omstandigheden dat vragen? Geen lonkend perspectief, maar echt een gevalletje brandend platform? Moet ik dan wachten totdat de medewerkers het zelf willen? Zelf de urgentie gaan zien? Hun betekenisstelsel aanpassen?
Ja, daar komt het wel op neer, vrees ik. Want geloof me, ze gaan echt niet meedoen als ze niet overtuigd zijn van de noodzaak. Maar als er écht sprake is van een brandend platform, dan kost de betekenisgeving bij medewerkers bijzonder weinig tijd. De ruiken de brandlucht heus wel, en geven daar behoorlijk snel betekenis aan.
Tot slot: waarom is betekenisgeving belangrijk bij verandering?
Betekenisgeving. Het is in mijn ogen een heel belangrijk en ondergewaardeerd thema bij verandertrajecten. Door er ruimte voor te maken vergroot je in mijn ogen de kans dat een verandering succesvol verloopt.
Bij Viraal Veranderen is betekenisgeving dan ook een belangrijk thema. Wanneer mensen zélf tot de conclusie komen dat een bepaalde verandering nodig is dan creëer je een mooie bedding voor de verandering!
Meer weten over Viraal Veranderen? Lees dan mijn eerdere artikelen. Of lees mijn boek: De kracht van Viraal Veranderen.
Door: Willem Koerselman
Willem Koerselman is zelfstandig adviseur en procesbegeleider bij verander- en ontwikkeltrajecten in (vooral) de (semi)publieke sector. Daarnaast is hij docent Viraal Veranderen bij het Instituut voor Veranderkunde en bij Sioo en geeft hij masterclasses Viraal Veranderen.
