Waarom missie, visie en kernwaarden niet genoeg zijn

Een gezonde organisatie vraagt aandacht voor het hele huis.

Autonomie of eigenaarschap?

Over één woord is nog stevig gediscussieerd. Wordt het autonomie of eigenaarschap? Wat bedoelen we precies met verbinding? Na gesprekken met medewerkers, werksessies en de nodige versies ligt er een missie, een visie en een aantal kernwaarden waar mensen zich in herkennen. Iemand zal er een mooie poster van maken.

Een paar maanden later verzucht de leidinggevende dat ze meer eigenaarschap zou willen zien. Medewerkers leggen veel vragen bij haar neer en wachten op haar besluit. Ze helpt hen op weg, denkt mee en neemt geregeld iets over. Aan het einde van de week is haar takenlijst flink gegroeid.

De poster hangt inmiddels.

Er is serieus werk gemaakt van de gezamenlijke koers. Hoe komt het dat het dagelijks handelen zich daar zo weinig van aantrekt?

Een huis om in te werken

Stel je een organisatie voor als een huis. De missie vormt het fundament: hiervoor zijn we er, dit hebben we te doen. De visie geeft een beeld van de praktijk die we willen realiseren. Die krijgt vorm in de inrichting van de organisatie, van de taakverdeling en de besluitvorming tot de manier waarop we samenwerken.

De kernwaarden geven richting aan die inrichting en laden haar met betekenis. In het huis zijn ze de vloerverwarming: je voelt hun werking in het dagelijks leven. Vertrouwen krijgt betekenis in de ruimte om zelf te beslissen. Eigenaarschap zie je terug in hoe mensen verantwoordelijkheid nemen en dragen. Verbinding werkt door in de manier waarop ze naar elkaar luisteren en verschillen bespreken.

Die waarden vragen ook iets van de bewoners. Vertrouwen raakt aan je behoefte aan controle. Eigenaarschap vraagt dat je verantwoordelijkheid kunt nemen én bij een ander kunt laten. Verbinding vraagt bereidheid om te vertellen wat je bezighoudt en te horen wat er bij de ander leeft.

Daar komt de kelder in beeld.

Wat onder tafel speelt

‘Er speelt iets onder tafel’, zeggen we wanneer we voelen dat er meer aan de hand is dan wordt uitgesproken. In het organisatiehuis komen we dan bij de kelder. Daar bevindt zich wat vaak buiten beeld blijft en ondertussen invloed heeft op ons handelen: overtuigingen en ervaringen, patronen tussen mensen en de geschiedenis van de organisatie.

Neem de leidinggevende die de problemen uit het overleg mee naar huis neemt. Ze vindt het belangrijk dat haar medewerkers verder kunnen en voelt zich verantwoordelijk zodra iemand vastloopt. Dus maakt ze tijd, denkt ze mee en neemt ze het zo nodig even over. Dat geeft rust. Het probleem is voorlopig opgelost en iedereen kan door. Medewerkers leren ondertussen dat het verstandig is om even bij haar langs te gaan. Zij krijgt het steeds drukker en vraagt zich af wanneer haar team eens wat meer eigenaarschap gaat tonen.

Zo kan een overtuiging over goed leiderschap ongemerkt richting geven aan de hele samenwerking. De kernwaarde eigenaarschap vraagt hier iets heel persoonlijks: kan deze leidinggevende de onrust verdragen die ze voelt wanneer iemand zelf naar een oplossing moet zoeken? En durven medewerkers een besluit te nemen waarvan ze de uitkomst nog niet kunnen overzien?

Als het huis gaat spoken

Wat aandacht vraagt, kan lang blijven liggen. De agenda is vol en er moet ook gewoon gewerkt worden. Na de drukke periode komt er vast een geschikt moment om dat gesprek te voeren. Intussen geven mensen betekenis aan wat ze meemaken.

Een medewerker die zich gepasseerd voelt, bespreekt dat met een collega. Die herkent het wel. Een volgend besluit wordt bekeken vanuit hun gedeelde ervaring: zie je wel, er wordt hier toch weinig naar ons geluisterd. Mensen worden voorzichtiger, houden ideeën voor zich en zoeken elkaar op na het overleg. De leidinggevende ervaart steeds minder inbreng en gaat zelf meer bepalen. Zo krijgt een verhaal bevestiging in het gedrag dat eruit voortkomt. De onderstroom gaat een eigen leven leiden. Het huis gaat spoken.

Soms raakt een medewerker daar zo mee verbonden dat die persoon de belichaming wordt van alles wat moeizaam gaat. Een ervaren collega stelt kritische vragen, verwijst naar eerdere gebeurtenissen en wordt gaandeweg ‘de weerstand’. Bij een nieuw voorstel kijken mensen alvast haar kant op.

‘Ik ben niet de onderstroom’, zou zij kunnen zeggen.

Die zin verdient aandacht. Welke spanning en geschiedenis zijn we aan deze collega gaan verbinden? Wat heeft zij zelf te onderzoeken in haar houding en gedrag? En wat vraagt aandacht van het team, de leiding en de organisatie? Wanneer zulke patronen lang voortduren, kan betonrot ontstaan. Het vertrouwen slijt, mensen gaan zich indekken en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen neemt af. Een eenvoudig besluit vraagt inmiddels drie overleggen en een mail met zeven mensen in de cc.

Dan vraagt het huis om onderhoud.

Op zolder komt het op tafel

Het organisatiehuis heeft ook een zolder. Daar maken we ruimte om te onderzoeken wat er speelt en wat ons eigen aandeel daarin is. Wat vanuit de kelder doorwerkt, kan hier zorgvuldig op tafel komen. Door daar regelmatig tijd voor te maken, krijgen ook de eerste signalen aandacht.

We staan stil bij drie gebieden die met elkaar samenhangen.

Wat gebeurt er in mij? Welke overtuigingen en ervaringen sturen mijn reactie? Wat voel ik en wat ben ik vervolgens geneigd te doen? De leidinggevende die veel overneemt, kan ontdekken hoe graag ze nodig wil zijn of hoe ongemakkelijk ze het vindt om iemand te laten worstelen. Daarmee krijgt ze zicht op wat vertrouwen geven van háár vraagt.

Wat gebeurt er tussen ons? Hoe reageren we op elkaar en welk patroon ontstaat daardoor? De leidinggevende en haar team kunnen gaan zien hoe overnemen en afwachten elkaar versterken. Ze ontdekken waar ieder invloed heeft en hoe ze samen ruimte kunnen maken voor eigenaarschap.

Wat gebeurt er in de organisatie? Welke invloed hebben de geschiedenis, de verdeling van rollen en de manier waarop het werk is georganiseerd? Het kan blijken dat medewerkers verantwoordelijkheid hebben gekregen terwijl de bevoegdheid om te beslissen ergens anders ligt. Dan zijn er ook afspraken nodig over wie waarover gaat.

Door zo te kijken wordt het perspectief ruimer. Je hoort wat de ander bezighoudt, begrijpt meer van je eigen reactie en ziet hoe de organisatie meespeelt. Dat kan opluchten. Eindelijk wordt duidelijk waarom jullie steeds in hetzelfde gesprek belanden. Soms kun je er samen om lachen: daar gaan we weer.

Er ontstaat ruimte om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen houding, leren en gedrag, en om samen te veranderen wat in de organisatie aandacht vraagt.

En dan is het maandag

Op zolder kun je veel ontdekken. De leidinggevende ziet hoe snel ze zich verantwoordelijk voelt voor het probleem van een ander. Medewerkers vertellen dat ze haar graag raadplegen omdat ze vaak al precies weet hoe het moet. Samen beginnen ze te begrijpen hoe ze deze taakverdeling hebben opgebouwd. Daar kunnen ze inmiddels ook een beetje om lachen.

Ze spreken af ermee te oefenen. Medewerkers komen met een eigen afweging en voorstel. De leidinggevende neemt tijd om te luisteren, stelt vragen en laat het besluit waar het hoort. Ook maken ze helder welke beslissingen medewerkers zelf kunnen nemen.

Maandagochtend staat de eerste collega in de deuropening. De leidinggevende schuift haar toetsenbord al opzij en hoort zichzelf zeggen: ‘Weet je wat je moet doen…’

Daar zijn ze weer.

Leren krijgt betekenis

Juist op dat moment krijgt leren betekenis. Kan ze opmerken wat ze doet, even stoppen en de ander ruimte geven? Kan de medewerker de verantwoordelijkheid ook aannemen, met alle onzekerheid die daarbij hoort? En durven ze elkaar te helpen wanneer ze opnieuw in hun vertrouwde patroon belanden?

Soms vraagt dat persoonlijke coaching, omdat een overtuiging over jezelf hardnekkig blijft terugkomen. Soms vraagt het een gesprek met het team over wat jullie bij elkaar oproepen. Ook de organisatie kan aandacht nodig hebben, bijvoorbeeld wanneer mensen voor ieder besluit alsnog toestemming moeten vragen. De drie gebieden uit de kelder blijven zo onderwerp van onderzoek en leren op zolder. Wat je daar ontdekt, neem je mee naar je dagelijkse werk.

Door regelmatig samen terug te kijken, bouw je aan een lerende organisatie. Je krijgt sneller door wat er gebeurt, kunt het gemakkelijker bespreken en leert bij te sturen. Zo wordt eigenaarschap een ervaring die mensen samen opdoen.

Samenhang zichtbaar maken met het organisatiehuis

Het organisatiehuis helpt ons bij de School voor Vrij Leiderschap om die samenhang zichtbaar te maken. Je kunt ermee onderzoeken wat er speelt en waar je zelf iets te doen hebt. Dat vraagt moed, zeker wanneer je ontdekt hoe behulpzaam je bent geweest bij het in stand houden van precies datgene waar je last van hebt.

De leidinggevende leunt even achterover en vraagt: ‘Wat stel je zelf voor?’

De poster hangt. Aan tafel begint hij betekenis te krijgen.

Beluister de podcast Vrij zijn in je werk

Bron: Vrij zijn in je werk

Door: Nienke de Vries