Wie de toekomst van de zorg verkent ziet een uitdagende maatschappelijke opgave. De ontwikkelrichting die door verschillende partijen veelvuldig wordt geschetst is het bouwen van een ecosysteem in de regio met samenwerkende organisaties om de client, familie, verwanten en vrijwilligers heen. Zo denken we langer zelfstandig wonen thuis, al dan niet met technologie op afstand, desnoods met zorg thuis, te kunnen faciliteren. Totdat de kwetsbaarheid zodanig toeneemt dat thuis wonen niet langer een optie is en opname in een zorginstelling het slotakkoord vormt. Die visie en ontwikkelrichting is voor de lange termijn onvermijdelijk. Helaas is (interorganisationeel) samenwerken een jubelwoord, je kunt er niet tegen zijn. Veranderkundig komt er echter (heel) veel bij kijken en blijft het tobben en prutsen.
Misschien kijken we er nog steeds te technisch naar. Alsof het vooral een ontwerpvraag is: hoe richten we het goed in, wie doet wat, hoe organiseren we de governance, welke data hebben we nodig, welke structuren passen erbij? Dat zijn serieuze vragen, maar ze zijn niet meer toereikend om te begrijpen wat er in regionale initiatieven werkelijk op het spel staat. Want wat hier ontstaat is geen extra samenwerkingslaag in een bestaand zorgsysteem. Het is een poging om een regio anders te laten functioneren in een werkelijkheid waarin de klassieke grenzen van het zorgstelsel met al haar arrangementregels steeds minder betekenisvol worden. Niet omdat die grenzen formeel verdwijnen, maar omdat de vraagstukken er dwars doorheen lopen. En precies daar begint transitie..
Lidmaatschap gaat voor leiderschap!
We zijn gewend geraakt om leiderschap te zien als vertrekpunt. Iemand neemt verantwoordelijkheid, iemand geeft richting, iemand besluit. Maar in transities werkt dat vaak precies andersom. Lidmaatschap gaat vooraf aan leiderschap. Dat klinkt eenvoudig, maar het is een fundamentele verschuiving. Het betekent dat leiderschap niet ontstaat uit positie, maar uit betrokkenheid. Niet uit formeel mandaat, maar uit het feit dat je je onlosmakelijk verbonden weet met de opgave. Daarmee verdwijnt de verantwoordelijkheid voor de eigen organisatie niet. Integendeel. Zij krijgt er een verantwoordelijkheid bij. Bestuurders worden niet minder eigenaar van hun eigen organisatie, maar mede-eigenaar van een systeem dat niemand bezit en niemand volledig kan sturen. Precies die meervoudigheid maakt regionaal leiderschap ingewikkeld.
Lidmaatschap gaat vooraf aan leiderschap. Dat klinkt eenvoudig, maar het is een fundamentele verschuiving. Het betekent dat leiderschap niet ontstaat uit positie, maar uit betrokkenheid.
In regionale zorgnetwerken is dat verschil cruciaal. Want je kunt wel formeel verantwoordelijk zijn voor je eigen organisatie, maar dat zegt nog niets over je verhouding tot het geheel. Pas wanneer actoren zich werkelijk onderdeel gaan voelen van een gedeeld systeem, ontstaat de mogelijkheid tot leiderschap dat meer is dan coördinatie. Dan pas ontstaat de bereidheid om keuzes te maken die verder reiken dan de eigen organisatiegrenzen. Lidmaatschap is daarmee geen zachte voorwaarde, maar de onderlaag van elk betekenisvol veranderproces.
Samenwerking is geen doel
De zorg ontwikkelt zich in hoog tempo van een verzameling afzonderlijke organisaties naar regionale netwerken, waarin meerdere partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de gezondheid van inwoners. Ook wel een regionaal zorg- en gezondheidssysteem genoemd. In veel beleidsdocumenten en strategische programma’s wordt in dit verband samenwerking gepresenteerd als doel op zichzelf. We moeten beter samenwerken, meer afstemmen, geïntegreerder werken. Maar samenwerking is geen doel. Duurzame samenwerking laat zich niet ontwerpen. Zij groeit wanneer wederzijdse afhankelijkheid zichtbaar wordt en partijen in herhaalde interactie ervaren dat zij op elkaar kunnen rekenen, ook onder druk. Vertrouwen is geen startvoorwaarde, maar een langzaam opgebouwd resultaat.
In een van mijn opdrachten ben ik betrokken bij de Twentse samenwerkingsorganisatie Zorgnetoost. Zij is geen uitvoerder van de zorgtransitie, maar ontwikkelt de infrastructuur waarop regionale samenwerking kan rusten. Door gezamenlijke voorzieningen, gegevensuitwisseling, architectuur, portfoliomanagement en netwerkregie te organiseren, vergroot dit samenwerkingsplatform het collectieve organiserend vermogen van de regio. Niet incidentele samenwerking staat centraal, maar duurzaam gezamenlijk eigenaarschap van voorzieningen die voor iedere afzonderlijke organisatie onmisbaar worden.
Zorgnetoost is vanuit dit perspectief interessant, omdat daar zichtbaar wordt hoe zulke condities georganiseerd kunnen worden. Niet door samenwerking op te leggen, maar door afhankelijkheid zichtbaar te maken. Hun digitaal databeschikbaarheid platform (Versneld Verbinden) en het 360-graden beeld van de inwoner zijn daar voorbeelden van. Ze brengen informatie samen die voorheen verspreid was over organisaties. Dat lijkt technisch, maar de impact is relationeel. Want zodra je dezelfde werkelijkheid deelt, kun je niet meer volledig onafhankelijk handelen. En dat is precies waar samenwerking begint: niet bij goede bedoelingen, maar bij gedeelde afhankelijkheid.
Transities zijn identiteitsverschuivingen
Veel veranderprogramma’s richten zich op gedrag. Doe dit anders. Werk slimmer samen. Deel informatie. Verander je proces. Maar transities zijn zelden gedragsproblemen. Ze zijn identiteitsverschuivingen. De vraag is niet alleen wat je doet, maar wie je bent in relatie tot de opgave.
In het bestaande zorgsysteem is identiteit sterk gekoppeld aan organisatie en professie. Je bent huisarts, specialist, verpleegkundige, bestuurder aan het werk in een organisatie. Die identiteit geeft houvast, betekenis en afbakening van verantwoordelijkheid. In een netwerkcontext wordt die afbakening poreuzer. Niet omdat professionele identiteit verdwijnt, maar omdat er een extra laag boven komt te liggen: de identiteit van medeverantwoordelijkheid voor een regionaal systeem. Dat is geen eenvoudige toevoeging. Het verandert wat je ziet als jouw probleem, wat je als andermans probleem beschouwt en vooral: wat je überhaupt als probleem herkent. Regionaal samenwerken raakt precies aan dat niveau. Niet door identiteit te vervangen, maar door haar uit te rekken richting een groter geheel.
We overschatten vaak hoe snel professionals veranderen. Niet omdat zij niet willen, maar omdat verandering pas echt begint wanneer werk een andere betekenis krijgt. Niet: doe dit anders. Maar: dit betekent iets anders dan je dacht. Een overdracht is dan niet langer een administratieve handeling, maar een cruciaal moment in een keten van verantwoordelijkheid. Een verwijzing is geen grens, maar een overgang in een gedeeld systeem van zorg. Dezelfde handeling krijgt een andere betekenislaag. En precies daar begint duurzame verandering. Niet door gedrag te reguleren, maar door de context te veranderen waarin gedrag betekenis krijgt. Door informatie te verbinden, afhankelijkheid zichtbaar te maken en daarmee het referentiekader van professionals te verschuiven. Dat is trager dan implementatie. Maar het is ook fundamenteler.
Verandering begint pas echt wanneer werk een andere betekenis krijgt
Governance is geen systeemvraag, maar een sociaal vraagstuk
We hebben de neiging governance te benaderen als een technische ontwerpvraag. Wie beslist wat? Welke structuur hoort daarbij? Hoe verdelen we verantwoordelijkheden? Welke juridische vorm past? Maar governance in transities is geen juridisch vraagstuk. Het is een sociaal vraagstuk. Het gaat niet over structuur, maar over relaties. Niet over bevoegdheid, maar over verbondenheid. Niet over wie mag beslissen, maar over wie zich medeverantwoordelijk voelt voor de gevolgen van besluiten.
In Zorgnetoost wordt dat zichtbaar in de spanning tussen organisatiebelang en regionaal belang. Beide zijn legitiem. Beide zijn noodzakelijk. En geen enkel governance-model kan die spanning oplossen. Wat governance wel kan doen, is die spanning hanteerbaar maken. Door ruimtes te creëren waarin zij besproken kan worden. Door relaties te organiseren waarin vertrouwen kan groeien. Door besluitvorming niet te isoleren, maar te verankeren in gedeelde betekenis. Governance is daarmee niet het eindpunt van samenwerking, maar de infrastructuur van relationeel handelen.
Regionale samenwerking als oefening in gedeeld eigenaarschap
Als je al deze lagen bij elkaar brengt, verandert de betekenis van regionale samenwerking fundamenteel. Het is geen schaalvergroting van bestaande zorgstructuren. Geen optimalisatie van overleg tussen organisaties. Geen extra bestuurlijke laag. Het is iets anders. Een oefening in gedeeld eigenaarschap. En dat is ongemakkelijk, omdat ons systeem eigenaarschap traditioneel sterk heeft gekoppeld aan grenzen: mijn organisatie, mijn budget, mijn verantwoordelijkheid. Regionaal samenwerken schuift die grenzen niet weg, maar maakt ze poreus. Niet door ze op te heffen, maar door ze te verbinden met andere grenzen. Dat betekent dat eigenaarschap niet verdwijnt, maar meervoudig wordt. Je blijft verantwoordelijk voor je organisatie, maar je wordt ook medeverantwoordelijk voor een systeem dat je niet volledig kunt controleren.
Tot slot: transitie als verschuiving in wat van ons is
De kern van transitie is niet alleen een verandering in systemen, structuren of technologie. Het is een verschuiving in wat we als van ons beschouwen. Van mijn patiënt naar onze populatie. Van mijn organisatie naar onze regio. Van mijn probleem naar onze opgave. Regionaal samenwerken is in die zin geen oplossing. Het is een oefenruimte. Een plek waar een regio leert functioneren in een werkelijkheid waarin niemand het geheel meer kan sturen, maar iedereen er wel onderdeel van is. En misschien is dat precies wat deze tijd vraagt. Niet meer controle. Maar meer lidmaatschap. Van daaruit ontstaat iets wat we nog steeds leiderschap noemen. Maar dat pas betekenis krijgt als het begint bij het besef dat je eerst lid bent. En pas daarna leider kunt worden.
Door: Marco de Witte
Son en Breugel, zomer 2026
Marco de Witte is een bevlogen adviseur, docent, spreker en coach op het gebied van veranderkunde en gedragsverandering. Hij raakte tijdens een succesvolle academische carrière gefascineerd door het verbinden van theorie en praktijk.
