Met welke grondhouding stap jij een gesprek in?

Waarom jouw overtuigingen over de ander vaak al bepalen hoe het gesprek verloopt

Sommige gesprekken lijken al te kleuren voordat ze goed en wel begonnen zijn. Je loopt een ruimte binnen, ziet iemand zitten en merkt dat je al iets verwacht. Misschien verwacht je weerstand, misschien juist enthousiasme. Dat voelt vaak vanzelfsprekend, maar precies op dat moment begint een belangrijk deel van het gesprek al vorm te krijgen.

De grondhouding waarmee je een gesprek instapt, legt namelijk de basis voor wat er daarna gebeurt. Die grondhouding zegt niet zo veel over de precieze woorden die je straks zult kiezen, maar wel veel over hoe je de ander bekijkt en welke signalen je oppikt. In die zin begint een lastig gesprek niet pas bij de eerste vraag, maar al bij de overtuigingen waarmee je de ander tegemoet treedt. De ladder van gevolgtrekking van Chris Argyris helpt om dat scherp te zien, omdat die laat zien hoe mensen stap voor stap betekenis geven aan wat zij waarnemen.

Hoe bouwen overtuigingen zich op?

De ladder van gevolgtrekking maakt zichtbaar hoe wij vanuit observaties gaandeweg aannames, conclusies en overtuigingen vormen. We nemen iets waar, selecteren daaruit wat voor ons relevant lijkt, geven daaraan betekenis, trekken conclusies en bouwen vervolgens overtuigingen op. Het verraderlijke is dat die overtuigingen daarna weer meebepalen welke signalen we een volgende keer zien. Daardoor kan een gesprek dat open had kunnen zijn, toch heel snel vernauwen.

Dat mechanisme is niet alleen theoretisch interessant, maar ook heel praktisch. Stel dat je in een overleg ziet dat iemand met de armen over elkaar zit en weinig zegt. Je kunt daar verschillende dingen in lezen, maar veel mensen geven er razendsnel één betekenis aan. Iemand is niet betrokken, werkt tegen of heeft er geen zin in. Vanaf dat moment wordt het gesprek vaak ook door die bril gevoerd.

Hoe kleurt de grondhouding de rest van het gesprek

Juist daarom helpt het om je eigen grondhouding serieus te nemen. Wanneer jij het gesprek instapt met de overtuiging dat de ander lastig is, zul je waarschijnlijk vooral signalen zien die dat beeld bevestigen. Wanneer jij het gesprek instapt met de overtuiging dat de ander mogelijk iets ziet wat jij nog niet ziet, ontstaat er een ander gesprek.

Dat is geen pleidooi voor naïviteit. Het betekent niet dat je alle kritische signalen moet negeren of dat je geen oordeel meer mag hebben. Het betekent wel dat je je bewust bent van de manier waarop jouw eigen gevolgtrekkingen het gesprek sturen. Die gedachte sluit goed aan bij het werk van Argyris over double-loop learning, waarin juist wordt benadrukt hoe belangrijk het is om ook naar je eigen aannames te kijken en niet alleen naar het zichtbare gedrag van de ander (Argyris, 1982).

Waarom gaat dit in verandertrajecten zo vaak mis?

In verandertrajecten is dit extra relevant, omdat daar al snel verhalen over mensen ontstaan. Iemand zou weerstand hebben. Iemand anders zou altijd moeilijk doen. Een derde zou zich nooit uitspreken. Zulke beelden kunnen best ergens op gebaseerd zijn, maar krijgen vaak een eigen leven. Daardoor loop je het risico dat je niet meer nieuwsgierig het gesprek ingaat, maar vooral bevestiging zoekt van wat je al dacht.

Dat mechanisme sluit aan bij wat in de sociologie bekendstaat als de Thomas-theorema-lijn: wanneer mensen situaties als werkelijk definiëren, hebben die definities ook werkelijke gevolgen in gedrag (Merton, 1995). Met andere woorden, ook wanneer jouw aanname over de ander onvolledig of onjuist is, kan die aanname het gesprek toch zó kleuren dat zij zichzelf als het ware waar maakt.

Wat vraagt een goed gesprek van managers

Voor managers betekent dit dat goede gesprekken niet alleen vragen om techniek, maar ook om zelfonderzoek. Met welke overtuiging stap jij het gesprek in? Welke betekenis geef jij vooraf al aan het gedrag van de ander? En welke ruimte laat je nog voor een andere interpretatie?

Wanneer je merkt dat je stevig interpreteert, helpt het om terug te gaan naar wat je feitelijk hebt waargenomen. Wat zag of hoorde je werkelijk, en wat heb je daar vervolgens zelf van gemaakt? Juist dat onderscheid tussen waarneming en betekenis helpt om een gesprek opener en preciezer te voeren.

Praktische vertaalslag voor managers

In de praktijk helpt het om voorafgaand aan een lastig gesprek drie vragen voor jezelf te beantwoorden:

• Wat denk ik op dit moment al over deze persoon?
• Waarop baseer ik die overtuiging eigenlijk?
• Wat zou er veranderen als ik met meer nieuwsgierigheid het gesprek inga?

Dat soort vragen maken je niet minder duidelijk, maar wel preciezer. Ze helpen voorkomen dat jij in het gesprek vooral bevestiging zoekt van wat je al dacht en vergroten de kans dat je werkelijk contact maakt met wat de ander bedoelt.

Tot slot

Veel managers zoeken verbetering in wat zij zeggen of in de techniek die zij gebruiken. Dat is begrijpelijk, maar de kwaliteit van een gesprek begint vaak eerder. Zij begint bij de grondhouding waarmee je het gesprek instapt. Wie zijn eigen overtuigingen serieuzer onderzoekt, maakt meer ruimte voor contact en daarmee ook voor invloed.

Bronnen

• Argyris, C. (1982). The executive mind and double-loop learning. Organizational Dynamics, 11(2), 5-22.
• Merton, R. K. (1995). The Thomas theorem and the Matthew effect. Social Forces, 74(2), 379-422.

Bron: Verander vanuit de ander

Door:Thijs Leenman

Over de auteur Thijs Leenman

Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl .Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.