In verandertrajecten zie ik vaak dat teams veel ideeën hebben over wat zij moeten doen om beweging te organiseren. Tegelijkertijd blijft de vraag wat de ander daadwerkelijk drijft opvallend lang buiten beeld. Juist daar begint verandering vaak wel of niet van de grond te komen.
Wanneer we vanuit de ander kijken en inzoomen op de specifieke drijfveren van de ander, vinden we meer grip op gedrag. Goede kans dat we in ons enthousiasme voorbijgaan aan wat de ander daadwerkelijk drijft. Daarom helpt het om preciezer te kijken naar de behoeften die bepalen of iemand zich in wil zetten voor verandering.
Zes universele drijfveren
Uit oud en nieuw onderzoek komen zes universele drijfveren naar voren die ons gedrag sturen:
- Status
- Competentie
- Helderheid
- Autonomie
- Verbondenheid
- Eerlijkheid
Deze zes drijfveren komen voort uit twee toonaangevende onderzoeksvelden: de Zelfdeterminatietheorie en het SCARF-model. Samen geven ze een bruikbaar overzicht van wat ons in beweging brengt en wat weerstand kan oproepen.
Het zelfdeterminatie perspectief
Laten we beginnen bij de Zelfdeterminatietheorie. Vanaf de jaren zeventig deden de psychologen Richard Ryan en Edward Deci onderzoek naar menselijke motivatie. Het belangrijkste inzicht: duurzame motivatie ontstaat wanneer drie psychologische basisbehoeften worden vervuld.
Autonomie gaat over de behoefte aan ruimte en keuzevrijheid. Het gevoel dat we zelf invloed kunnen uitoefenen op hoe we dingen gaan aanpakken. In veranderingen is dat van groot belang. Veel weerstand ontstaat niet alleen door de inhoud van de verandering, maar doordat mensen het gevoel hebben dat ze geen invloed meer ervaren op het proces.
Competentie gaat over de behoefte om bekwaam te zijn in wat we doen. Het werk onder de knie te hebben en het gevoel te hebben dat onze vaardigheden toereikend zijn. Nieuwe werkwijzen, systemen of verwachtingen kunnen dit gevoel onder druk zetten. Dan is terughoudendheid vaak niet zozeer een gebrek aan motivatie, maar een logisch gevolg van onzekerheid.
Verbondenheid gaat over de behoefte aan sociale verbinding en erbij horen. Onderdeel zijn van een groep, steun van collega’s voelen en een goede relatie met anderen hebben. Verandering is zelden alleen inhoudelijk. Maar raakt ook aan vertrouwde verhoudingen, samenwerking en de vraag of iemand zich nog onderdeel voelt van het geheel.
Het SCARF-model
Daarnaast geven inzichten uit het SCARF-model verdere verdieping.
Status gaat over de behoefte om gewaardeerd en gerespecteerd te worden. Verandering kan impliciet raken aan expertise, aanzien of opgebouwde positie. Zeker professionals die veel krediet hebben opgebouwd, kunnen nieuwe werkwijzen ervaren als een aantasting van de eigen status.
Helderheid gaat over de behoefte aan voorspelbaarheid en duidelijkheid. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn en niet voor verrassingen komen te staan. Juist daarom kan half uitgewerkte verandering zoveel onrust oproepen.
Eerlijkheid gaat over de behoefte aan rechtvaardige behandeling. Het gevoel dat afspraken, procedures en verdelingen fair zijn en dat er geen willekeur of onrecht is. Veel weerstand die inhoudelijk lijkt, blijkt in de praktijk soms vooral te gaan over de ervaren rechtvaardigheid van het proces.
De bovenkamer van de ander
Deze zes drijfveren helpen om anders naar gedrag te kijken. Niet binair, alsof iemand voor of tegen verandering is, maar preciezer. In de bovenkamer van de ander kunnen allerlei vragen spelen: lijd ik gezichtsverlies, gaat mij dit lukken, waar zijn we aan toe, heb ik hier zelf invloed op, hoor ik er nog bij, verloopt dit eerlijk?
Dat maakt ook duidelijk waarom weerstand vaak minder onbegrijpelijk is dan zij soms lijkt. De kans is klein dat iemand letterlijk zegt: mijn behoefte aan competentie staat onder druk. Maar de inhoud daarvan klinkt wel degelijk door in reacties op verandering. Mensen kunnen afhaken omdat zij onvoldoende helderheid ervaren, omdat de autonomie in het gedrang komt, of omdat het proces oneerlijk voelt.
Voor managers is dit onderscheid behulpzaam. Zodra je preciezer kunt zien welke drijfveer geraakt wordt, kun je ook gerichter interveniëren:
- Wil je autonomie versterken, betrek mensen dan vroegtijdig en geef invloed binnen duidelijke kaders.
- Wil je competentie versterken, maak de eerste stappen klein, oefenbaar en haalbaar.
- Wil je verbondenheid ondersteunen, organiseer teamsessies en plekken waar ervaringen gedeeld kunnen worden.
- Wil je status beschermen, erken opgebouwde expertise expliciet.
- Wil je helderheid vergroten, wees duidelijk over wat vaststaat, wat nog niet vaststaat en wanneer daar meer duidelijkheid over komt.
- Wil je eerlijkheid borgen, let dan scherp op uitlegbaarheid en procedurele rechtvaardigheid.
Het mooie is dat je op deze manier zowel menselijk als praktisch is. De centrale vraag is daarmee niet alleen of het veranderverhaal logisch is. Belangrijker is of de verandering voor de ander ook psychologisch werkbaar is. Juist daar wordt vaak het verschil gemaakt.
Wat dit van managers vraagt
- Onderzoek niet alleen wat mensen van de verandering vinden, maar ook welke drijfveren geraakt worden
- Ontwerp interventies die autonomie, competentie en verbondenheid versterken
- Let scherp op status, helderheid en eerlijkheid in de manier waarop je verandering vormgeeft
De volgende keer: Zelfs wanneer mensen zich willen inzetten voor verandering, is dat nog geen garantie voor ander gedrag. In het volgende artikel kijken we naar de omgeving en naar de invloed van collega’s, systemen, ruimte en normen.
Bron: Verander vanuit de ander
Door: Thijs Leenman
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.
Bronnen
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and infl uencing others. NeuroLeadership Journal, 1(1), 1–9.
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
