Wat sterke werkrelaties echt maakt en waarom wederkerigheid belangrijker is dan sympathie
Je ziet het vaak gebeuren in teams die ogenschijnlijk goed functioneren. Twee collega’s lijken het uitstekend met elkaar te kunnen vinden, terwijl een derde buiten de samenwerking valt. Wanneer je doorvraagt, blijkt het zelden te gaan om persoonlijkheid alleen. Het gaat vaker om wat mensen elkaar geven en wat zij daarvoor terugkrijgen.
Veel managers spreken over samenwerking in termen van ‘klik’ of ‘chemie’, maar die woorden helpen weinig wanneer samenwerking stokt. Ze beschrijven iets wat moeilijk te sturen is en laten onduidelijk wat er concreet moet veranderen. Het wordt daardoor lastig om gericht te interveniëren wanneer samenwerking onder druk staat.
Samenwerking als uitwisseling
Sterke werkrelaties ontstaan niet door toeval, maar door uitwisseling. In de dagelijkse praktijk wisselen mensen voortdurend iets met elkaar uit. Dat kan gaan over inhoud, maar ook over erkenning, steun, richting, loyaliteit en respect. Wie kijkt naar samenwerking als een ruilrelatie, ziet sneller waarom relaties zich ontwikkelen of juist vastlopen.
Wanneer een medewerker ervaart dat zijn inzet wordt gezien en gewaardeerd, neemt de bereidheid toe om bij te dragen. Wanneer iemand het gevoel heeft dat zijn bijdrage weinig oplevert, neemt die bereidheid juist af. Dat gebeurt vaak geleidelijk en zonder dat het expliciet wordt uitgesproken.
Die uitwisseling hoeft niet exact in balans te zijn op ieder moment, maar er moet wel een gevoel van wederkerigheid blijven bestaan. Wanneer dat gevoel verdwijnt, ontstaat er spanning. Medewerkers trekken zich terug, leveren minder initiatief of gaan vooral doen wat strikt noodzakelijk is.
Waarom ‘klik’ een onhandig begrip is
Het idee van een klik suggereert dat samenwerking vanzelf ontstaat of juist niet. Daarmee verdwijnt de mogelijkheid om er actief op te sturen naar de achtergrond. Terwijl samenwerking in de praktijk juist sterk beïnvloedbaar is.
Wanneer je samenwerking ziet als uitwisseling, kun je gerichter kijken. Wat krijgt deze medewerker van mij? Wat geef ik terug? Wat ervaart de ander als waardevol? Dat zijn vragen die concreet maken waar het in de relatie schuurt of juist goed loopt.
Dat maakt ook zichtbaar dat dezelfde manager in verschillende relaties anders wordt ervaren. De ene medewerker voelt zich gesteund en gezien, terwijl een ander vooral afstand ervaart. Dat verschil zit vaak niet alleen in gedrag, maar in hoe dat gedrag wordt geïnterpreteerd binnen de relatie.
Wanneer samenwerking vastloopt
In veel organisaties zie je dat samenwerking vastloopt zonder dat duidelijk is waarom. Er wordt dan al snel gekeken naar houding of motivatie, terwijl de oorzaak vaak ligt in de uitwisseling die uit balans is geraakt.
Wanneer iemand structureel het gevoel heeft meer te geven dan terug te krijgen, ontstaat er een vorm van terughoudendheid. Dat kan zich uiten in minder initiatief, minder openheid of meer afstand in het contact. Dat gedrag wordt vervolgens vaak geïnterpreteerd als gebrek aan betrokkenheid, terwijl het in werkelijkheid een logisch gevolg is van de ervaren uitwisseling.
Wat dit van managers vraagt
Voor managers betekent dit dat samenwerking niet alleen gaat over het organiseren van werk, maar ook over het bewust vormgeven van uitwisseling. Dat begint bij het begrijpen van wat voor de ander waardevol is.
De ene medewerker hecht veel waarde aan autonomie, terwijl een ander vooral duidelijkheid nodig heeft. De ene medewerker zoekt erkenning, terwijl een ander vooral wil leren en ontwikkelen. Wanneer je dat verschil niet ziet, is de kans groot dat je langs elkaar heen werkt.
Dat vraagt om aandacht en nieuwsgierigheid. Niet als losse interventie, maar als onderdeel van hoe je relaties opbouwt en onderhoudt. Door expliciet te maken wat je van elkaar verwacht en wat je elkaar biedt, ontstaat er meer helderheid in de relatie.
Tot slot
Goede samenwerking is zelden het gevolg van een toevallige klik. Het is het resultaat van een uitwisseling die voor beide partijen als waardevol wordt ervaren. Wie dat serieus neemt, kijkt anders naar samenwerking. Dan wordt het minder een kwestie van persoonlijkheid en meer een kwestie van relatie. En juist daar ligt vaak de ruimte om samenwerking te verbeteren.
Beluister de podcast: Verandering vanuit de ander met Thijs Leenman
Bron: Verander vanuit de ander
Door: Thijs Leenman
Over de auteur
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.
Bronnen
● Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
● Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178.
● Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
