Niet jouw stijl, maar de kwaliteit van de werkrelatie bepaalt vaak of medewerkers in beweging komen
Linda had een goed idee voor haar team. Samen met een aantal koplopers wilde ze een startsessie organiseren. Ze wilde graag samen voorbeelden van innovatie in de spotlight zetten. Ze had Jan en Marloes gevraagd om mee te doen. Jan reageerde direct enthousiast op haar voorstel. Marloes reageerde minder positief en zelfs wat vijandig. Het opvallende was dat Linda bij allebei dezelfde formulering had gebruikt.
Dit soort gesprekken kom ik in veel organisaties tegen. In verandervraagstukken leidt dezelfde aanpak regelmatig tot heel verschillende uitkomsten. Welk veranderprogramma ook wordt toegepast, medewerkers reageren vaak minder voorspelbaar dan managers hopen. De refl ex is dan vaak om nog preciezer naar de eigen stijl te kijken. Was ik niet duidelijk genoeg in mijn uitleg? Was ik niet warm genoeg in mijn benadering? Of had ik juist steviger moeten sturen? Dat zijn begrijpelijke vragen, maar ze brengen je niet altijd naar de kern van het probleem.
Niet jouw stijl, maar de overwegingen
We benaderen gedragsverandering soms enkel vanuit ons eigen gedrag, terwijl gedragsverandering ontstaat in interactie. Niet jouw stijl, maar de overwegingen van de ander zijn doorslaggevend. De belangrijkste overweging is daarbij vaak de kwaliteit van jullie werkrelatie.
Dat inzicht is relevanter dan het op het eerste gezicht lijkt. In veel organisaties richten we ons in een veranderaanpak eenzijdig op de stijl van leidinggevenden. We investeren in trainingen, modellen en interventies, in de hoop dat het juiste gedrag bij managers vanzelf leidt tot ander gedrag bij medewerkers. Tegelijkertijd zie je in de praktijk steeds weer iets anders gebeuren. Eenzelfde aanpak werkt bij de ene medewerker goed, terwijl dezelfde aanpak bij een ander nauwelijks iets losmaakt.
Wat maakt gedragsverandering succesvol?
Onderzoekers hebben precies die vraag onder de loep genomen. Wat maakt gedragsverandering succesvol? Met die vraag onder de arm hebben zij de belangrijkste inzichten uit de organisatiepsychologie doorgespit. Ze gingen op zoek naar de meest effectieve manier om gedragsverandering te stimuleren. Daarbij keken ze naar de manier waarop leidinggevenden bijdragen aan proactief gedrag en aan het daadwerkelijk oppakken van werk. Op zoek naar heldere antwoorden, een zoektocht naar de stijlen die het beste werken en de mechanismen die daaronder liggen. Daarbij keken ze niet alleen naar afstandelijke vragenlijsten, maar maakten ze gebruik van observaties op de werkvloer (Gottfredson & Aguinis, 2017).
Om een beeld te krijgen bij de omvang van dat onderzoek helpt een eenvoudige gedachteoefening. Stel je voor dat er bij ieder overleg en elke sessie rondom jouw organisatieverandering iemand in de hoek van de kamer zit die scherp analyseert wat er gebeurt. En dat iedere dag opnieuw. Dat zou een fl inke stapel observaties opleveren. Soortgelijke observaties zijn door de onderzoekers doorgespit en geanalyseerd. Zij vonden een totaal van bijna een miljoen praktijkobservaties. Dat is een rijke bron van informatie om na al die jaren onderzoek, in zowel de academische wereld als het zakenleven, de balans op te maken.
Welke stijlen managers het vaakst inzetten
Uit het onderzoek blijkt dat leidinggevenden in het stimuleren van nieuw gedrag grofweg vier stijlen het vaakst vertonen. Zij tonen betrokkenheid, zetten structuur neer, richten beloningen in en investeren in de leiderschapsstijl. Dat is herkenbaar voor wie in organisaties rondloopt. De ene manager gaat graag direct in gesprek met medewerkers om op een waarderende manier een bepaald klimaat te stimuleren. Een andere manager richt zich daarvoor vooral op het neerzetten van een heldere structuur waarin dit gedrag goed gedijt. Een derde richt zich met name op beloning, terwijl een vierde vooral kijkt naar de stijl van teamleiders en de invloed daarvan op medewerkers.
Tot zover zou je kunnen denken dat gedrag rechtstreeks leidt tot gedragsverandering. Dat is ook lange tijd de onderliggende gedachte geweest. Alleen blijkt in de praktijk dat deze lijn veel minder recht is dan we soms hopen.
Waarom dezelfde aanpak zo verschillend uitpakt
De onderzoekers concludeerden dat deze aanpakken allemaal effectief kunnen zijn. Tegelijkertijd zijn zij op zichzelf niet zaligmakend. Er zit een zekere willekeur in het effect van deze stijlen. Dat zie je ook terug in de voorbeelden uit de praktijk. Bij zelfsturende teams wordt dezelfde methodiek gebruikt, maar de helft van de teams blijkt toch niet goed te functioneren. Op verzoek van medewerkers zijn taakomschrijvingen helderder neergezet, maar sommige medewerkers blijven vragen om meer duidelijkheid. Om eigenaarschap te stimuleren volgen leidinggevenden een traject gericht op een faciliterende stijl. Sommige medewerkers reageren daar positief op, terwijl anderen juist met de hakken in het zand gaan.
Met andere woorden, gedrag leidt niet direct tot gedragsverandering. Bepaald gedrag werkt wellicht goed in de ene situatie bij de ene persoon. Maar bij een andere persoon in een andere situatie is er geen peil te trekken op de effectiviteit van jouw gedrag in het stimuleren van gedragsverandering. Dat is precies de reden waarom de onderzoekers een andere vraag gingen stellen. Niet: welk gedrag is succesvol? Maar: wat maakt dat gedrag van managers in verandering succesvol is?
De doorslaggevende factor zit in het hoofd van de ander
Daar vonden de onderzoekers een antwoord dat voor managers zeer relevant is. Niet het gedrag van de leidinggevende, maar de overwegingen van de ander zijn doorslaggevend (Gottfredson & Aguinis, 2017).
Laat ik dat eenvoudig maken met een herkenbaar voorbeeld. Stel dat je een teamlid vraagt om nog vanavond een belangrijk rapport aan te leveren. Dat rapport is nodig voor een overleg waar jullie beiden bij betrokken zijn. Natuurlijk doet de manier waarop je die vraag stelt ertoe. Doorslaggevend zijn echter de overwegingen die vervolgens door het hoofd van de ander schieten. Iemand kan denken: ik heb er eigenlijk geen tijd voor, maar ik wil jou niet teleurstellen. Iemand anders kan denken: ik doe dit direct, want ik vind mijn werk belangrijk. Weer een ander kan vooral reageren vanuit de kwaliteit van jullie onderlinge relatie.
Vier mechanismen
Die overwegingen vatten de onderzoekers samen in vier mechanismen. Zij noemen werktevredenheid, tevredenheid met jou, betrokkenheid bij de organisatie en de kwaliteit van de werkrelatie. Alle vier zijn logisch. Wanneer jouw collega veel plezier heeft in het werk, is de kans groter dat zij jouw verzoek inwilligt. Wanneer de tevredenheid met jou hoog is, zal de ander waarschijnlijk positiever reageren op jouw vraag. Wanneer iemand zich sterk verbonden voelt met de organisatie, helpt dat ook. Maar welk mechanisme springt er nu uit?
De onderzoekers keken daar scherp naar door deze overwegingen te meten en te vergelijken met het resultaat. Eén mechanisme stak er met kop en schouders bovenuit: de kwaliteit van de werkrelatie.
De werkrelatie geeft vaak de doorslag
Daarmee wordt ook duidelijk waarom dezelfde aanpak bij de ene medewerker goed werkt en bij de andere niet. Het doorslaggevende verschil ligt in de perceptie die de medewerker heeft van de werkrelatie. In het voorbeeld van Linda is de kans groot dat Jan het idee heeft een uitstekende relatie met haar te hebben, terwijl Marloes die relatie als zwak of zelfs problematisch ervaart. Dan maakt dezelfde formulering dus iets heel anders los.
Dat inzicht sluit ook aan bij een bredere lijn uit het denken over werkrelaties. In relatiegericht leiderschap staat niet alleen het gedrag van de leidinggevende centraal, maar vooral de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker (Graen & Uhl-Bien, 1995). Daarmee verschuift ook de vraag die managers zichzelf stellen. De belangrijkste vraag is dan niet langer alleen: hoe breng ik mijn boodschap? De relevantere vraag wordt: hoe sterk is de werkrelatie waarin mijn boodschap landt?
Voor managers is dat een belangrijk verschil. De manager die blijft zoeken naar de ideale stijl, zoekt vaak naar iets wat in deze vorm niet bestaat. Niet iedere medewerker heeft baat bij precies dezelfde vorm van sturing, waardering of helderheid. Niet iedere relatie heeft dezelfde geschiedenis. Niet iedere medewerker maakt dezelfde afweging in het contact met jou. Juist daarom is het vruchtbaarder om niet alleen naar stijl te kijken, maar ook naar de manier waarop de ander jullie onderlinge relatie beleeft.
Wat dit vraagt in de praktijk
Dat vraagt om een andere manier van kijken. Wanneer gedragsverandering uitblijft, is het verleidelijk om nog scherper op de inhoud te gaan zitten. Nog wat meer uitleg, nog wat meer sturing, nog wat meer precisie. Terwijl de vraag misschien eerder ergens anders ligt. Hoe staat het eigenlijk met onze werkrelatie? Ervaart de ander ruimte, respect en betrouwbaarheid? Heeft de ander het idee dat ik luister, eerlijk ben en iets bijdraag dat voor hem of haar van waarde is?
Wie gedragsverandering wil stimuleren, doet er daarom goed aan minder geobsedeerd te zijn door de perfecte stijl en meer aandacht te geven aan de kwaliteit van individuele werkrelaties. Dat is misschien minder spectaculair dan een nieuw leiderschapsmodel, maar in de praktijk waarschijnlijk wel effectiever. Het helpt managers om preciezer te kijken naar waar verandering vastloopt en waar invloed daadwerkelijk ontstaat.
Tot slot
Misschien is dat ook precies waarom dezelfde aanpak bij de ene medewerker werkt en bij de andere niet. Niet omdat jouw methode die dag toevallig minder goed was, maar omdat de ander eerst nog een andere vraag beantwoordt. Hoe sterk is de werkrelatie die ik met jou heb? Wie die vraag serieus neemt, kijkt anders naar verandering. Dan gaat het niet alleen meer over wat jij doet, maar ook over wat jouw gedrag bij de ander oproept. Juist daar begint vaak het echte werk van veranderen.
Bron: Verander vanuit de ander
Door: Thijs Leenman
Over de auteur
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.
Bronnen
- Gottfredson, R. K., & Aguinis, H. (2017). Leadership behaviors and follower performance: Deductive and inductive examination of theoretical rationales and underlying mechanisms. Journal of Organizational Behavior, 38(4), 558-591.
- Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.
