Gedrag ontstaat in context
In veel organisaties herken ik vaak de neiging om binair naar verandering te kijken: de ander wil ofwel wel mee ofwel niet mee. Daarmee onderschatten we de invloed van de omgeving op ons gedrag. Veel gedrag is eenvoudigweg logisch binnen de context waarin we werken. De omgeving bepaalt of we verandering ondersteunen of ondermijnen. Daarom helpt het om sociaal te kijken: niet alleen naar de persoon, maar naar de invloeden die gedrag van dag tot dag mede vormgeven.
De kracht van sociale invloed
Een eerste inzicht komt uit het bekende onderzoek van Solomon Asch. Hij liet zien hoe sterk groepsdruk ons gedrag beïnvloedt. De proefpersonen in zijn onderzoek voegden zich geregeld naar de groep, zelfs wanneer het juiste antwoord overduidelijk was. De betekenis daarvan voor organisaties is nog altijd groot. Het veranderplan kan nog zo goed zijn, alles kan kloppen als een bus, maar alsnog stranden door sociale normen op de werkvloer. Als de informele boodschap luidt dat we hier niet aan meedoen, wordt het voor medewerkers spannender om af te wijken van de groep.
Wat kunnen we met dit inzicht? Een perspectief dat helpt is het sociale perspectief: hoe reageren collega’s op elkaar? Kijk naar je organisatie als een sociaal netwerk, en onderzoek de invloed die daar leeft.
De zichtbare en de onzichtbare organisatie
Achter de formele organisatie schuilt vaak een onzichtbare organisatie. De hiërarchie laat zien wie welke positie bekleedt, maar niet per se wie werkelijk invloed heeft. In iedere organisatie is er een kleine groep mensen die het informeel voor het zeggen lijkt te hebben. De houding die zij ten opzichte van de verandering kan de doorslag geven.
Daarom loont het om het informele netwerk in kaart te brengen. Wie hebben het voor het zeggen? Wie worden als experts gezien? Wie verbinden afdelingen of teams met elkaar? Soms gaat het er niet eens zozeer over wat er gezegd wordt, veel belangrijker lijkt wie het zegt.
De omgeving als gedragsprikkel
De omgeving is echter breder dan sociale invloed alleen. Ook de fysieke omgeving beïnvloedt gedrag. Onderzoek naar nabijheid laat zien dat samenwerking toeneemt wanneer mensen elkaar daadwerkelijk tegenkomen. De kleine informele gesprekjes tussendoor blijken daarin belangrijker dan veel formele momenten. Wanneer afdelingen of teams elkaar eenvoudigweg niet ontmoeten, blijft samenwerking vaak achter, ook als de intentie er wel is.
Op vergelijkbare wijze heeft ook de digitale omgeving invloed. Zeker bij vraagstukken rond nieuwe systemen, AI of digitale innovatie kan de digitale omgeving het gedrag van medewerkers vergemakkelijken of beperken. Hoe beter het lukt om die omgeving overzichtelijk, speels, plezierig en eenvoudig te maken, hoe meer zij mee kan helpen om verandering te realiseren.
De eerste indruk is daarbij al het halve werk. Lukt het inloggen? Kom je terecht in een overzichtelijke omgeving? Kun je zelf in alle rust wat uitproberen? Dan wordt de boel een stuk makkelijker.
Organisatieomgeving geeft prikkels voor gedrag
Daarnaast speelt de organisatie omgeving een rol. Werksystemen, processen, KPI’s en beloningssystemen geven allemaal prikkels voor gedrag. De systemen waarbinnen we werken zijn niet neutraal. Zij kunnen drempels opwerpen of juist kansen bieden om verandering te stimuleren.
Ik zie het in organisaties vaak gebeuren: de veranderplannen kloppen, de strategie is zorgvuldig en de verandering wordt met aandacht in gang gezet. Maar de beloningssystemen werken niet mee. Organisaties zeggen A, maar belonen B. Dan komen medewerkers in een lastig parket terecht. Kiezen tussen een goede beoordeling of meegaan met verandering helpt de verandering zelden verder.
Daar komen de organisatienormen nog bij. De heersende normen in de organisatie sturen voor een groot deel ons gedrag. Wat is hier de heersende opvatting? Welk gedrag wordt sociaal beloond? Niet ingrijpen stelt ook een norm. Waardering geven aan gewenst gedrag stelt eveneens een norm.
Gedrag krijgt vorm door onze omgeving
Wanneer we zo kijken, komen we tot een eerste veranderprincipe: gedrag krijgt vorm door onze omgeving. De sociale, fysieke, digitale en organisatieomgeving dingen allemaal mee en beïnvloeden ons continu. Voor managers betekent dit dat omgeving geen randvoorwaarde is, maar onderdeel van de verandering zelf. Wie wil begrijpen waarom gedrag achterblijft, moet daarom niet alleen vragen wat mensen willen, maar ook welke prikkels de omgeving hen geeft. Soms is het effectiever om een drempel weg te nemen dan om opnieuw uit te leggen waarom de verandering belangrijk is.
Dat vraagt om een andere manier van kijken. Niet: wie stribbelt er tegen? Maar: welke invloeden zijn bepalend voor gedrag? Wie beïnvloedt wie? Welke systemen geven de verkeerde prikkels? Waar ontmoeten collega’s elkaar wel en niet? Welke normen werken mee of tegen?
Juist door sociaal te kijken, zien we de organisatie niet alleen als organogram, maar als netwerk van invloeden. Daar ligt vaak meer veranderkracht dan we op het eerste gezicht denken.
Wat dit van managers vraagt
- Breng niet alleen de formele organisatie in kaart, maar ook het sociale netwerk van invloed
- Onderzoek welke fysieke, digitale en organisatorische prikkels gedrag vergemakkelijken of beperken
- Let scherp op de normen die in de dagelijkse praktijk worden beloond of in stand gehouden
De volgende keer: Verandering wordt niet alleen beïnvloed door drijfveren en omgeving, maar ook door de gesprekken die mensen met elkaar voeren. In het volgende artikel kijken we naar interactie en naar de vraag hoe gesprekken veranderbereidheid kunnen vergroten of verkleinen.
Beluister de podcast: Veranderen vanuit de ander met Thijs Leenman:
Bron: Verander vanuit de ander
Door: Thijs Leenman
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken. Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.
Bronnen bij het artikel
- Allen, T. J. (1977). Managing the fl ow of technology: Technology transfer and the dissemination of technological information within the R&D organization. MIT Press.
- Asch, S. E. (1955). Opinions and social pressure. Scientifi c American, 193(5), 31–35.
- Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied, 70(9), 1–70.
- Cross, R., & Dillon, K. (2021). Beyond collaboration overload: How to work smarter, get ahead, and restore your well-being. Harvard Business Review Press.
- Cross, R., Parker, A., Prusak, L., & Borgatti, S. P. (2001). Knowing what we know: Supporting knowledge creation and sharing in social networks. Organizational Dynamics, 30(2), 100–120.
