‘Een dialoog is inspirerend omdat je ontdekt dat je ergens ook anders tegenaan kunt kijken.’ Roland de Bruijn, die het boek Einde Discussie schreef, vertelt het vol vuur en verduidelijkt: ‘Maar dan hoef je het nog niet met elkaar eens te zijn.’ Volgens de Bruijn missen we veel kansen omdat we niet goed zijn in gesprekken voeren, maar vaak in discussies belanden. Een interview over 4 R’en, een onderzoekende houding en leren van fouten door dialoog.
Nederland is het land waarin we veel overleggen met elkaar, niet voor niets is hier het poldermodel uitgevonden. Maar dat overleg levert niet altijd goede dingen op. De Bruijn: ‘Het poldermodel blinkt niet uit in vernieuwing. Er wordt een compromis gevonden, maar echt enthousiast word je er niet van.’ Volgens hem kan het wel wat beter en hij heeft daar een systeem voor: ‘Bij Dialogue to synergize zet je de hersenen op een andere manier aan het werk zodat er andere uitkomsten komen.’ Aan het werk dus met het voeren van een echte dialoog.
Regie, Respect, Reconciliatie en Realisatie
Voor een goed gesprek, een goede dialoog zijn volgens de Bruijn vier R’en nodig. Hij noemt ze de bouwstenen van de dialoog: De Regie nemen, Respect tonen, Reconciliatie en Realisatie. ‘Daar zit een opbouw in,’ zo vertelt de Bruijn, ‘Eerst moet je in staat zijn om de regie te nemen in gesprekken, om te voorkomen dat het een eindeloze discussie wordt, of als alternatief wijselijk je mond houdt. Want hoe wijs is dat nu eigenlijk? Soms is het qua timing misschien wijs, maar als het daarna helemaal niet meer gezegd wordt, mis je ook de mogelijkheid om de spanning die in de lucht hangt te gebruiken. Als dat lukt heb je bouwsteen 2, respect, nodig om te onderzoeken hoe je in het gesprek staat. Het betekent niet dat je met de neuzen dezelfde kant op staat. Als je bereid bent de reis te ondernemen om vanuit het perspectief van de ander naar de situatie te kijken, dan ontstaat er begrip. En dat is de beweging die je moet kunnen maken in de respectfase. In de fase van reconciliatie probeer je om ogenschijnlijk concurrerende waarden, of ogenschijnlijk concurrerende perspectieven te integreren. En de bereidheid om dat te doen is geloven dat je achter ieder standpunt ook plussen en minnen kan zetten. Dan ga je op een heel andere manier met elkaar in gesprek, veel meer ontspannen dan wanneer je dat met het mes op tafel doet. De laatste R is realisatie. In deze fase gaat het om realiseren van hetgeen je in de reconciliatie hebt bedacht. En vanuit leiderschap door dialoog ga je bekijken hoe je dan de echte samenwerking kunt aangaan. Dan moet je bereidheid om op een coachende manier samen te werken.’
Veel mensen hebben de neiging om hetgeen wat die ander vindt ter discussie te stellen, of ze gaan wat ze zelf vinden beter uitleggen. De dialoogmethode zegt dat je eerst moet gaan onderzoeken, en echt moet snappen hoe een ander iets ziet, voordat je dat beeld ter discussie kunt stellen.
Naast die vier R’en heb je als deelnemer aan een goede dialoog ook vaardigheden nodig. De Bruijn geeft een voorbeeld: ‘Wat ik leerzaam vond van mijn eigen onderzoek is de bekwaamheid tot kritisch redeneren. We hebben zo makkelijk een mening, maar wat zijn de argumenten voor de onderbouwing van je standpunt. Ik daag mezelf uit om te onderzoeken wat mijn uitgangspunten zijn, want die zijn heel impliciet. En als je de uitgangspunten van jezelf beter snapt, kun je ze ook beter verwoorden. Je kunt het dan zo uitleggen dat een ander het beter snapt. Je kunt het dan zo neerzetten dat de kans op een oeverloze discussie wordt verkleind. Veel mensen hebben de neiging om hetgeen wat die ander vindt ter discussie te stellen, of ze gaan wat ze zelf vinden beter uitleggen. De dialoogmethode zegt dat je eerst moet gaan onderzoeken, en echt moet snappen hoe een ander iets ziet, voordat je dat beeld ter discussie kunt stellen.’
Onderzoekende houding
En daarvoor is een onderzoekende houding nodig en die kun je ontwikkelen, zegt De Bruijn: ‘Ik denk dat het begint met een verlangen naar een alternatief. Betrokken nieuwsgierigheid ontwikkel je wanneer je merkt dat het alternatief niet genoeg oplevert. ‘ En dan is het een kwestie van zelf verantwoordelijkheid nemen van de dingen die je doet en zegt. De auteur verwijst naar hoogleraar communicatie en verandering Noel Aarts die oproept tot ‘Conversational responsibility: neem verantwoordelijkheid voor de woorden die je kiest en de impact die ze hebben. Je moet monitoren welke impact je hebt op de mensen in je omgeving, en op de mensen die belangrijk voor je zijn. En dan schrik je vaak, maar dat kan dan triggeren om te kijken naar wat het alternatief kan zijn. En dat betekent dat je aan de gang wil met de een andere bekwaamheid: het uitstellen van het oordeel. Dus dat je de beweging gaat maken van het oordeel naar nieuwsgierigheid.’
Dan moet je je wel eerst bewust zijn van het feit dat je een oordeel of vooroordeel hebt. En daar is zelfkennis voor nodig zegt de Bruijn: ‘We hebben natuurlijk talloze oordelen over de ander, maar toch is het voor veel mensen herkenbaar dat we een oordeel hebben dat we in veel situaties gebruiken. Bij mij is dit het oordeel is dat ik denk: ‘Denk na!’ Ik heb een soort allergie voor onnozel gedrag. Dan luister ik naar de radio, en dan krijg ik last van een soort plaatsvervangende schaamte. En als ik naar de radio luister is dat niet zo erg, maar als ik in gesprek ben wel. Dan ben ik blij dat ik dat bij mezelf herken. Vervolgens erken ik dat ik ook niet altijd mijn hersens gebruik. Ik zou willen dat ik zelf altijd verstandig en weldoordacht zou reageren. Maar door dat te erkennen ontspant mijn systeem. Zo maak je de beweging van primaire oordeel naar betrokken nieuwsgierigheid. Want achter ieder gedrag, hoe irrationeel ook, zit een verklaring.’
Achter ieder gedrag, hoe irrationeel ook, zit een verklaring
Coachend samenwerken
Vanuit die situatie is het heel anders samenwerken. De Bruijn noemt dat coachend samenwerken en dat is vaak even wennen voor de medewerkers die daarmee aan de slag gaan: ‘Ze zeggen dan dat het niet hun rol is. Zeker in hiërarchische organisaties, vinden ze coachen een rol van leidinggevenden. Maar in organisaties die steeds platter wordt de span of control zo groot dat een leidinggevende dat niet meer kan. En ook met toenemende expertises kunnen managers op detailniveau niet meer iets overal van vinden. Dan heb je dus je collega’s nodig om te coachen. Dat doe je vanuit wederzijdse verantwoordelijkheid. En dan moet je dus zorgen dat jouw manier van communiceren ook echt bijdraagt aan de realisatie. Dan zie je dat zaken als feedback vragen en geven een way of life wordt om beter te worden.’
‘Uiteindelijk gaat het ook om ervarend leren’, zo vervolgt De Bruijn, ‘Hoe verhoud je je tot fouten? Want fouten hebben een interessante lading bij ervarend leren. Bij ambitieuze professionals zie je vaak dat zij vinden dat anderen fouten mogen maken, maar zijzelf niet. In mijn boek noem ik dat de reconciliatie van fouten: preventie en foutenmanagement zijn twee krachten die elkaar eigenlijk in bedwang moeten houden. Want als je alleen maar bezig met foutenpreventie ontstaat er een situatie dat je helemaal geen fouten meer mag maken, en dat kan initiatief en doortastendheid tegenhouden. De waarde van de waarde is de mate waarin die verbonden is met zijn tegenstelling. Als je alleen maar foutenpreventie hebt, is er geen tegenkracht en dan ontspoort dat vaak. Maar het gevaar van foutenmanagement, dat je moet leren van fouten, is dat je soms ook fouten maakt die je had kunnen voorkomen met goede voorbereiding. Het kan dus leiden tot gemakzucht.’
Wanneer is de dialoog goed?
Dan rest eigenlijk alleen nog de vraag wanneer een dialoog nou echt goed is geweest. ‘Voor mij is een goed gesprek dat ik weer nieuwe inzichten heb gekregen. En wat ik tof vind, is dat ik in een soort uitwisseling terecht ben gekomen waarin je emergent wordt, dat er in een gesprek vernieuwing ontstaat, of dat er iets is bedacht wat je nooit alleen had kunnen bedenken. Dat je het gevoel hebt dat het een resultaat is van een gezamenlijke inspanning. En iedereen heeft dat wel een keer meegemaakt. En iedereen wil dat wel vaker meemaken. Het zou tof zijn als je dat zou kunnen afdwingen. Nou kun je dat niet, maar de dialogue to synergize is wel de weg waarin de kans op dat soort dingen vergroot wordt.’
Door: Eduard van Brakel
