Geraakt worden als basis voor goede samenwerking (Longread)

Maatschappelijke opgaven vergen steeds vaker interdepartementale en interbestuurlijke samenwerking. Maar hoe pak je dat aan? Hoe breng je partijen bij elkaar en hoe ga je om met ‘gedoe’ in de samenwerking? Onderzoek van het programma ‘Geweld hoort nergens thuis’ (GHNT), gericht op de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling, laat zien welke factoren de samenwerking bevorderen, maar ook wat het lastig kan maken. Dit praktijkonderzoek heeft geleid tot een tiental lessen die ook relevant zijn voor andere programma’s die vragen om grensverleggende samenwerking. Aanbevolen voor iedereen die de komende tijd een rol heeft in de aanpak van een maatschappelijke opgave, als opdrachtgever, programmadirecteur, betrokken organisatie of als adviseur of procesbegeleider.

Geschatte leestijd: 26 minuten

In toenemende mate werkt de overheid in trajecten waarbij een maatschappelijke opgave centraal staat. Daarmee willen overheden beter inspelen op vraagstukken die zich in de samenleving voordoen. Dat gaat echter niet vanzelf. Zoals de Raad van State het formuleert: ‘Maatschappelijke opgaven en de uitvoering daarvan zijn, zeker vanuit het burgerperspectief, zelden netjes op te delen in kokers van één bewindspersoon en van “zijn” ambtenaren’ (Raad van State, 2020). Maar wat is dan wijsheid, hoe kunnen we als overheid beter worden in het werken als één overheid?

Maatschappelijke opgaven

Maatschappelijke opgaven houden zich niet aan vaste overheidsstructuren. Denk aan het terugdringen van het woningtekort, de stikstofproblematiek en de overstap naar een duurzaam energiesysteem – typisch kwesties waar verschillende ministeries en andere overheidslagen een taak in hebben. Het maakt de samenleving immers niet wezenlijk uit wie het probleem oplost, áls het maar gebeurt. ‘De samenleving heeft overheden nodig die door intensieve samenwerking als één overheid opereren’, stelt de Studiegroep interbestuurlijke en financiële verhoudingen (2020). En onderzoeker Martijn van der Steen formuleert het in zijn essay De opgave aan tafel als volgt: ‘Dat betekent dat de maatschappelijke vraag als uitgangspunt wordt genomen en er wordt gekeken om welke publieke waarde het gaat. Bij een dergelijke aanpak wordt de eigen organisatie en capaciteit rondom het vraagstuk geplooid’ (Van der Steen e.a., 2020).

Grenzeloos samenwerken

Om zich naar de samenleving te profileren als één overheid, is goede onderlinge samenwerking een eerste vereiste. Dat dit geen abc’tje is, zien we regelmatig in de media. Het rijksbrede programma ‘Grenzeloos samenwerken’ stelt zich ten doel om de beweging verder te brengen waarbij overheden samenwerken rondom een opgave. Een van de manieren om die beweging verder te brengen, is om op gezette tijden een kijkje in de keuken te nemen bij programmadirecties.

Programma ‘Geweld hoort nergens thuis’

Het programma ‘Geweld hoort nergens thuis’ (GHNT) staat te boek als een succesvol programma. Het ging in 2018 van start met in principe een looptijd tot 31 december 2021. Dankzij de inspanning van alle betrokkenen heeft het programma een flink aantal resultaten geboekt, waarover hierna meer. De looptijd is nu met een jaar verlengd, waarbij de vraag nog openstaat of het programma in de huidige of in gewijzigde vorm wordt voortgezet.

Opgave

Het programma houdt zich bezig met huiselijk geweld en kindermishandeling, de in omvang grootste vorm van geweld dat in Nederland plaatsvindt. Het is geweld dat tegelijkertijd vaak binnenskamers wordt gehouden en weinig zichtbaar is. We kwamen een citaat tegen dat goed illustreert waar het over gaat: ‘Ik ben als kind mishandeld. Het is lang geleden, maar het beïnvloedt mijn leven nog elke dag. Als je als kind het gevoel hebt dat je er niet mag zijn, gaat dat gevoel moeilijk weg en is het moeilijk later echte relaties aan te gaan en je eigen plek in de wereld te veroveren.’ De opgave voor het programma is, zoals geformuleerd in het plan van aanpak, huiselijk geweld en kindermishandeling terug te dringen, de schade ervan te beperken en zo de cirkel van geweld, de overdracht van generatie op generatie, te doorbreken.

Spelers

Boegbeeld bij de start van het GHNT-programma was minister Hugo de Jonge (VWS) die zich als wethouder van Rotterdam al met dit onderwerp had beziggehouden en in 2017 aantrad in het nieuwe kabinet. De Jonge trof gelijkgestemden die met elkaar een persoonlijke ambitie deelden, voortvloeiend uit ontevredenheid over het effect van het overheidshandelen rond huiselijk geweld en kindermishandeling tot dan toe. Bij de beëindiging van de Taskforce kindermishandeling in 2018 constateerde voorzitter Eberhard van der Laan: ‘Het is me niet gelukt.’ Hij verwoordde daarmee een gedeelde frustratie die de basis zou vormen voor de start van het programma GHNT. De initiatiefnemers werden persoonlijk geraakt door de opgave, en wilden nu echt het verschil maken: ‘De aanpak moet radicaal anders.’

De initiatiefnemers analyseerden met elkaar dat het programma zich – meer dan eerdere overheidsinitiatieven op dit vlak – vooral moest gaan richten op ondersteuning in de regio. Daar vinden immers de geweldsincidenten plaats en daar werken vele professionals vanuit allerlei maatschappelijke organisaties met de gezinnen die het betreft. Het ging dan ook niet primair om het ontwikkelen van nieuw beleid, maar om de aanpak in de regio, dicht op de feitelijke uitvoering.

De vraag voor het programmateam was dus vooral hoe zij ondersteuning konden gaan bieden aan die lokale professionals en uiteraard ook aan de gemeenten en andere instanties die lokaal zowel vanuit zorg als vanuit justitieel aspect betrokken zijn. Zij vonden dit door plaatselijke verbindingen te organiseren in de vorm van projectleiders, samenwerkingsverbanden, enzovoort. Ook faciliteerde het programmateam gemeenten en lokaal werkende instanties (waar nodig) met subsidie of andere middelen. Naast VWS, JenV en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) als opdrachtgevers werden vele landelijke, regionale en lokale organisaties erbij betrokken, zoals GGZ NL, het Landelijk Netwerk Veilig Thuis, Jeugdzorg NL, de Raad voor de Kinderbescherming, de Nationale Politie, het OM, de VO-Raad en de PO-Raad. De beide ministeries zorgden, naast een inhoudelijke bijdrage, voor een goede bezetting en (met name VWS) financiering van het programma. Ook zorgden zij voor een procedurele rol met betrekking tot de verantwoording van de voortgang.

Voor een goede focus was het zaak dat het programma uit de waan van de dag en de politieke druk werd gehouden. De VNG speelde een cruciale rol door niet alleen de gemeenten te vertegenwoordigen in de sturing van het programma; andersom leerden de gemeenten ook via de VNG waar vanuit de opdrachtgevers op gestuurd werd.

Het relatief kleine programmateam (minder dan 10 fte) bracht verschillende competenties samen, zoals veranderkundige en juridische kennis maar ook kennis van de problematiek zelf. Alle teamleden bleken intrinsiek gemotiveerd om ‘het verschil te maken’ in de levende praktijk, door niet alleen te analyseren maar ook concreet te creëren, en ruimte en persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen. Een strakke taakverdeling was daardoor niet nodig; het team vertoonde (en vertoont nog steeds) het karakter van een start-up. Waar nodig werd werk van elkaar overgenomen en werd de werkaanpak aangepast aan wat de opgave nodig had.

Spanning op de lijn

Het programma heeft spannende momenten gekend in de samenwerking; dit waren momenten waarbij het erom ging een goede start te maken en vervolgens productief te blijven met elkaar. Dat begon natuurlijk al met de eerder beschreven emotioneel beladen aftrap van het programma. Kort daarna bleek de totstandkoming van een subsidieregeling niet zonder slag of stoot te gaan. In de op dat moment moeizame samenwerking met VWS heeft de toenmalige programmadirecteur gedreigd op te stappen. Ook tijdens discussies over het borgen en mogelijk voortzetten van het programma moesten het programmateam en het ministerie heel wat strubbelingen zien te overwinnen. Achteraf gezien constateren we dat het vooral spannend werd als de systeemwereld (met de regels die daarin gelden) en de leefwereld (met de focus op direct betrokken burgers) met elkaar in aanraking kwamen.

Resultaten

Voor het verbinden van systeem- en leefwereld heeft het programmateam webinars opgezet en een spiegelgroep voor ervaringsdeskundigheid (met slachtoffers en plegers) ingericht. De reizende buitententoonstelling Wij … doorbreken de cirkel van geweld had brede bewustwording als doel. Om in de regio’s verbeteringen door te kunnen voeren, ontwikkelde het team een infrastructuur waarbij samenwerkende gemeenten via een subsidieregeling de beschikking konden krijgen over regionale projectleiders. Het ontwikkelen van een visie, een passend instrumentarium en een gemeenschappelijke taal vond plaats in samenwerking met de regio’s. Om, ten slotte, concrete resultaten te kunnen monitoren, werd een onderzoekscommissie aangesteld die onder meer de (bij het Centraal Bureau voor de Statistiek ondergebrachte) Impactmonitor ontwikkelde.

Uit deze Impactmonitor, waarbij 576 gezinnen worden gevolgd, blijkt dat de door het project geïnitieerde aanpak werkt: na anderhalf jaar blijkt dat bij 29 procent van deze gezinnen het geweld volledig is gestopt; het partnergeweld is afgenomen van 65 procent naar 32 procent en kindermishandeling blijkt te zijn gedaald van 91 procent naar 66 procent. De werkende elementen vormen een basis, maar een vanzelfsprekendheid zijn ze nog niet: geweldsproblematiek vergt een langdurige aanpak.

Theoretische achtergrond

Voorafgaand aan een toelichting op het model van Ansell en Gash (2019) gaan we eerst in op een nadere typering van maatschappelijke opgaven.

Wicked problems

De maatschappelijke opgaven waar we in dit artikel over spreken zijn in de regel te kenschetsen als ‘wicked problems’ ofwel ongestructureerde problemen. Het gaat hierbij niet om opgaven die van een enkele oplossing voorzien kunnen worden, maar om meerdere samenhangende uitdagingen die een aanpak vergen vanuit meerdere partijen, op verschillende niveaus. De term wicked problems werd, via een publicatie van C. West Churchman, door Horst Rittel geïntroduceerd als:

‘That class of social system problems which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients and decision makers with conflicting values, and where the ramifications in the whole system are thoroughly confusing.’

(Churchman, 1967, p. B-141)

Bij ongestructureerde problemen zie je vaak uiteenlopende visies op de opgave en mogelijke ‘oplossingen’. De aanpak moet dus meerdere (schijnbaar) tegenstrijdige benaderingen verenigen. Daarbij moeten we kunnen omgaan met ongemak – zoals tegengestelde belangen, politieke druk, de impact van publieke aandacht, tijdsdruk en een gevoel van onvermogen – en toch waarde kunnen toevoegen. En we moeten kunnen omgaan met bestaande complexiteit en het niet-weten. Bovendien moeten we weerstand kunnen bieden aan copingmechanismen die leiden tot het ontkennen van dynamiek, het bieden van ‘quick fixes’ of het steeds weer bewandelen van platgetreden paden.

Zowel de problematiek als oplossingen ontvouwen zich werkenderwijs door ‘learning by doing’. Dit vergt zowel een houding als vaardigheden die hierbij passen, onder het motto: ‘We gaan van A naar B op de manier van B’, niet als technische truc, maar als een fundamenteel andere manier van kijken en werken.

Model van Ansell en Gash

Bij het formuleren van de generieke aanbevelingen hebben we dankbaar gebruikgemaakt van het genoemde model van Ansell en Gash (zie figuur 1). Ansell en Gash maakten dit overzicht op basis van 137 onderzoeken naar ‘collaborative governance’, waarbij publieke diensten niet-publieke stakeholders betrekken bij (collectieve) besluitvorming. In dit model zetten de onderzoekers het samenwerkingsproces (‘collaborative process’) centraal. Deze samenwerking wordt ondersteund door faciliterend leiderschap en een goed procesontwerp (‘institutional design’) met een set aan af te spreken basisregels. Daaraan voorafgaand wijzen zij op de startcondities die je kunt aantreffen – zoals een al bestaande verhouding tussen deelnemende partijen – en die mogelijk aandacht behoeven om goede samenwerking te bevorderen.

Aanbevelingen

Hierna volgen de tien aanbevelingen die we mee willen geven aan programma’s (en de mensen die hieraan werken) rondom maatschappelijke opgaven.

Start gericht: begin niet aan een programma als quick fix

Bij complexe problemen kan het verleidelijk zijn om te kiezen voor een programmavorm. Zo kan een programma een quick fix lijken en op de langere termijn toch niet per se de oplossing zijn. Maak inrichtingskeuzes daarom bewust, expliciet en bij de start. Zorg dat eerst helder is of en waarom de opgave niet effectief vanuit de bestaande organisaties wordt opgepakt. Zijn de betrokken organisaties onvoldoende in staat om zonder de programmavorm een goede samenwerking te realiseren? Waar zit het onvermogen en hoe kan dat worden aangepakt? En als wordt gekozen voor een programmavorm: hoe ziet de verbinding tussen programma en staande organisaties er dan concreet uit – hiertoe moeten de taak- en rolverdeling en de methode van besluitvorming heel helder gemaakt worden – en hoe moeten eventuele conflicten worden aangepakt?

Verbind opgave en spelers: breng de spelers bijeen rondom een heldere opgave

Voor een succesvol programma zijn partijen nodig die bijdragen aan de opgave en tevens gemotiveerde mensen die gericht zijn op goede samenwerking. Investeer daarbij in het formuleren van een gezamenlijk startpunt. Wat is de feitelijke opgave? Wat is voor deze opgave de ambitie? En welke acties horen daarbij? Welke belangen van de deelnemende organisaties worden gediend bij het werken aan de maatschappelijke opgave en hoe kunnen zij optimaal bijdragen? Wat moet een nieuw programma precies voor elkaar krijgen dat anders niet lukt? Wat zijn de kaders en waar zit de ruimte? Denk niet te snel: ‘We zullen het wel over hetzelfde hebben.’ Juist in dit proces van formuleren komen in een vroeg stadium verschillende gezichtspunten boven tafel.

Ansell en Gash spreken in dit kader over startcondities die het begin van de samenwerking tussen partijen positief of negatief kunnen beïnvloeden.

• Mate van gelijkheid tussen betrokkenen. Ongelijkheid in macht, middelen en deskundigheid kunnen leiden tot wantrouwen en beperkt commitment bij de start, evenals de mate waarin stakeholders hun achterban representeren.
• Wederzijdse afhankelijkheid. Hebben de partijen elkaar echt nodig om hun doelen te behalen, of zijn er alternatieven die meer of sneller resultaat geven?
• Voorgaande ervaringen. Samenwerking bouwt voort op eerdere ervaringen van partijen met elkaar. Welke prikkels zijn er (nodig) om de samenwerking tussen partijen te bevorderen?

Handel daar waar nodig: kies het juiste niveau/zwaartepunt van handelen

Het zwaartepunt van de aanpak van een complexe maatschappelijke opgave moet daar liggen waar het verschil vooral wordt gemaakt. Zijn er impulsen nodig om de uitvoering in het land te verbeteren of is er ander beleid vanuit Den Haag gewenst? Het versterken van het professioneel handelen van de publieke functionarissen die zich inzetten voor de maatschappelijke opgave is de kern van programma’s zoals ‘Geweld hoort nergens thuis’.

Organiseer dan ook het zwaartepunt van het programma daar waar je het meeste effect kunt hebben. Als de maatschappelijke effecten lokaal en regionaal geboekt moeten worden, dan is het goed om te zorgen voor plaatselijke verbindingen in de vorm van projectleiders, samenwerkingsverbanden, enzovoort, en gemeenten en lokaal werkende instanties waar nodig te faciliteren met subsidie of andere middelen.

Organiseer passende middelen: zorg voor tijd, geld en menskracht die aansluit bij wat de opgave nodig heeft

De financiering van een programma moet aansluiten bij de aard van de opgave. Bij structurele problemen kan niet zonder meer volstaan worden met middelen van te tijdelijke aard. De financiering moet recht doen aan de tijd die nodig is om daadwerkelijk verbetering te realiseren en deze structureel te bestendigen. Daarbij moeten de te verwachten kosten opwegen tegen de baten van het programma, inclusief de kosten van het versterken van de bestaande organisaties.

Essentieel in de bemensing is het samenbrengen van een heterogene groep mensen met verschillende competenties, bijvoorbeeld veranderkundige en juridische kennis, maar ook kennis van de problematiek zelf. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd om het verschil te maken in de levende praktijk: niet alleen door te analyseren, maar ook door concreet te creëren, de ruimte te nemen en persoonlijk verantwoordelijkheid te dragen. Waar nodig nemen zij werk van elkaar over en passen zij de werkaanpak aan datgene wat de opgave nodig heeft.

Creëer doorzettingskracht: richt een gelaagde, evenwichtige governance in

Een effectief programma vergt opdrachtgevers die (gezamenlijk) gezag en doorzettingsmacht hebben op alle relevante aspecten van de opgave. Daarbij is het van belang dat de staande organisaties in beleidsmatige, financiële, juridische en communicatieve zin gebonden zijn aan het succes van het programma, dat zij daarop parallel en congruent worden aangestuurd en aangesproken, en ze een plek aan tafel hebben waar informatieuitwisseling en besluitvorming plaatsvindt.

De opdrachtgevers zijn verantwoordelijk voor deze aansturing en organiseren het gesprek waarin de rollen en taken van alle spelers helder worden. Hierbij is een gelaagde sturing te realiseren in een gefragmenteerd landschap: door landelijke afspraken te maken met organisaties die landelijk georganiseerd zijn (zoals de politie). Datzelfde geldt in regionaal (regionale samenwerkingsverbanden) en lokaal (zoals gemeenten en wijkteams) opzicht.

Tot slot gaat het hier ook om een goede taakverdeling tussen de betrokken partijen: welke taken nemen de opdrachtgever, opdrachtnemer en anderen voor hun rekening? Ansell en Gash spreken in dit verband over het ontwerp van de samenwerking (‘institutional design’), waarmee zij doelen op de basisregels van het samenwerkingsproces:

• een open en inclusief proces, waarbij niemand wordt uitgesloten;
• exclusiviteit, waarbij duidelijk wordt aangeven op welk podium de discussie tussen alle partijen plaatsvindt;
• duidelijke spelregels, een betrouwbaar proces en duidelijkheid over wat ieders rol is;
• heldere overlegvormen met een bewust gekozen doelstelling, deelnemers en frequentie.

Maak verbindingen persoonlijk: stuur zowel formeel als informeel

Investeer in persoonlijke verbindingen en het onderling vertrouwen tussen alle partijen: de politieke top, ambtelijke organisaties, lokale bestuurders, plaatselijke instanties, professionals en vooral ook persoonlijk betrokken burgers. Het werken aan maatschappelijke opgaven steunt maar ten dele op hiërarchische structuren en vergt, naast politieke sturing, vooral netwerksturing en persoonlijk leiderschap. Zowel voorafgaand als tijdens het programma moet gezorgd worden voor persoonlijk contact, het ontwikkelen van vertrouwen en ieders toewijding aan de samenwerking. Ansell en Gash stellen ten aanzien van het samenwerkingsproces (‘collaborative process’) dat samenwerking niet lineair maar cyclisch verloopt: communicatie, vertrouwen, betrokkenheid, begrip en uitkomsten volgen elkaar steeds weer op.

Succesbepalende factoren zijn:

• gemeenschappelijk begrip: de stakeholders onderzoeken de opgave samen;
• persoonlijk contact: de partijen ontdekken samen win-winsituaties en leren al te rechtlijnige denkbeelden los te laten;
• bouwen aan vertrouwen;
• toewijding aan het proces: de stakeholders zijn gezamenlijk eigenaar van het proces en respecteren elkaars perspectief en rol;
• tussentijdse resultaten (‘small wins’): geven de samenwerking goede impulsen.

Ondersteunend hieraan zien de onderzoekers het faciliterend leiderschap als een bepalende factor om stakeholders bij elkaar te brengen en in een samenwerkende modus te krijgen. Bij faciliterend leiderschap zijn de volgende zaken bepalend:

• stimuleren van actieve deelname van alle relevante partijen;
• zeker stellen dat alle partijen invloed hebben op de uitkomst;
• bevorderen van productieve groepsdynamiek (zie ook hierna bij ‘Benut spanning en ongemak’);
• vormgeven van een transparant en gericht proces van overleg en besluitvorming.

Blijf de mens zien: geef de ervaring van betrokken burgers steeds een plek aan tafel

Hou met elkaar de ogen op de bal. Waar vergaderingen vaak over processen, activiteiten en middelen gaan, gaat mogelijk iets verloren van waar het in de opgave echt om gaat. Wat mensen raakt, mag niet onzichtbaar worden binnen de overheid; zeker bij een programma rond een maatschappelijke opgave. Tijdens de samenwerking is het zaak om, samen met de deelnemende partijen, steeds de opgave en het beoogde maatschappelijk effect voor ogen te houden. Dus om de leefwereld een plek te geven in de systeemwereld en door ervaringsdeskundigen of andere burgers met hun praktijkverhalen structureel aan tafel uit te nodigen. De opgave en de leefwereld vormen het fundament van een programma; ze maken dat mensen die eraan werken geraakt worden.

Benut spanning en ongemak: leer samen omgaan met spanning en ongemak

Zowel het opdrachtgeverschap als het concreet leiden en het uitvoeren van een programma is een vak, waarbij het gaat om het verenigen van tegenstrijdige benaderingen en het omgaan met spanning en ongemak, met complexiteit en met niet-weten. Het gaat hierbij om omgaan met elkaars verschillen in taal, cultuur en achtergrond, het ontwikkelen van een verbindende taal, het op een goede manier aangaan van taakconflicten, het systemisch duiden en bewerken van eventueel interpersoonlijk ongemak, en leiderschap om het proces door lastige situaties te gidsen. Als overheid is het zaak om te investeren in de bijbehorende vakkennis.

Veel programma’s zijn gebaat bij het inzetten van een onafhankelijke procesbegeleider die de onvermijdelijke professionele spanning tijdens de samenwerking in goede banen kan leiden en structuur en veiligheid kan bieden aan alle spelers. Bij deze vormen van ‘containment’ wordt ernaar gestreefd dat de optredende emoties als draaglijk, begrijpelijk en hanteerbaar worden ervaren. Hierbij hoort ook de zorg voor de gezondheid van de leden van het programmateam; zij krijgen immers te maken met een hoge ‘systemische druk’ en moeten effectief kunnen werken in verschillende ‘werelden’. Regelmatig de ‘stoom van de ketel halen’, en ook ruimte nemen om successen te vieren, is daarom van groot belang.

Organiseer reflectie: organiseer het samen leren

Samen leren is een cruciaal onderdeel van iedere complexe samenwerking. Dat betekent dat alle betrokken partijen leerdoelen formuleren en ook met elkaar leren van de (tussen) resultaten en de manier waarop deze tot stand komen. De samenwerking is gebaat bij regelmatige momenten van reflectie, aan de hand van vragen als:

• Heeft ons werk voldoende impact op de opgave of moet het anders?
• Is de formulering van de opgave nog optimaal?
• Zijn er nieuwe ontwikkelingen of nieuwe stakeholders (en wat doen we daarmee)?
• Is onze samenwerking goed (wat werkt goed en wat kan beter)?
• Zijn de partijen over het geheel genomen in balans in de samenwerking aan de opgave (mede-eigenaarschap, toewijding aan het proces) of tekent zich een disbalans af?
• Is er een beleving van wederzijdse afhankelijkheid en staan we open om ook elkaars belangen te dienen (of op z’n minst te respecteren)?
• Hoe leren we met elkaar van de (tussen)resultaten en de manier waarop zij tot stand komen?

Deze vragen horen ook op de agenda, ook (of juist) als het voelt alsof er geen ruimte voor is.

Stop gericht: organiseer opgavegerichte borging van resultaten en lessen

Wanneer de geplande einddatum van een programma in beeld komt, is het zaak om na te gaan of en in welke mate het beoogd maatschappelijk effect is gerealiseerd.

• Kan het programma daadwerkelijk beëindigd worden of is er een aanleiding om het, al dan niet in gewijzigde vorm, voort te zetten?
• Hoe wordt de opgave dan verder georganiseerd?
• Hoe worden de resultaten van de samenwerking geborgd?
• Welke verantwoordelijkheid en taak nemen de betrokken partijen in het vervolg op zich?
• En hoe is dan de financiering geregeld?
• Hebben de leerdoelen geleid tot reflectie op de eigen werkwijze en organisatie en hebben de partijen hun leerdoelen behaald?
• En tot slot: welke lessen zijn te trekken over de samenwerking en hoe worden deze voor een groter publiek productief gemaakt?

Al bij de aanvang van het programma moet bedacht zijn hoe de borging er uit zal zien en wie daarna waarvoor verantwoordelijk zal zijn.

Aanbevelingen per doelgroep

De hiervoor genoemde aanbevelingen zijn toe te schrijven naar verschillende doelgroepen (partijen of actoren) die binnen de overheid bezig gaan met het werken aan een maatschappelijke opgave: opdrachtgever (bestuurder, topmanager), opdrachtnemer (programmadirecteur en -team), staande organisatie (deelnemende partij, ambtelijke lijnorganisatie) en organisatieadviseur of onafhankelijk procesbegeleider.

Opdrachtgever (bestuurder, topmanager)

Voor de opdrachtgever is het essentieel om weg te blijven van het idee dat je, wanneer je een programmadirecteur hebt aangesteld, er geen omkijken meer naar hebt. Opdracht geverschap is een vaak onderschat vak, maar het is wel degelijk cruciaal voor het slagen van de opgave. Dat begint al bij de vraag of het maatschappelijk vraagstuk überhaupt een programma nodig heeft en hoe zich dat dan te verhouden heeft tot de deelnemende organisaties. Als opdrachtgever breng je deze organisaties daarom bijeen om gezamenlijk het vraagstuk en de aanpak te onderzoeken en te expliciteren.

Wanneer je (al dan niet met mede-opdrachtgevers) besluit om een programma in te richten, dan stel je het zwaartepunt van het programma vast: is er meer beleid nodig of is er vooral behoefte aan betere publieke dienstverlening in het land? Daarbij zorg je voor passende middelen, zoals financiering, tijd en handelingsruimte. Om doorzettingskracht te realiseren, onderzoek je – hierin bijgestaan door de opdrachtnemer – de verhouding tussen de deelnemende partijen en richt je een gelaagde sturing in.

Boegbeeld

Zorg ervoor dat je als boegbeeld zichtbaar bent in het programma, wees persoonlijk in je contacten en laat zien op welke manier het vraagstuk ook jou raakt. Geef ruimte aan de leefwereld, zowel aan de vergadertafel als wat betreft sturing en verantwoording. Bewaak niet alleen de inhoudelijke voortgang, maar ook de vitaliteit van de opdrachtnemer, zijn team en de deelnemende organisaties. De systemische druk in de samenwerking rond een maatschappelijke opgave is vaak fors. Dit vraagt om met elkaar regelmatig te reflecteren, te leren en op gezette tijden stoom af te blazen.

Cruciaal in de rol van opdrachtgever is het vaststellen wanneer een programma afgerond kan worden. Zo’n opgave zal niet gauw voor honderd procent opgelost zijn, maar kunnen de staande organisaties zo verder? Zijn de lessen geleerd en de opbrengsten van het programma structureel geborgd?

Opdrachtnemer (programmadirecteur en -team)

Als opdrachtnemer maak je (en onderhoud je) persoonlijke verbindingen met de spelers in de opgave: wat vinden zij belangrijk, hoe kunnen ze bijdragen aan gezamenlijk succes en wat moeten zij overwinnen? Heb daarbij oog voor alle partijen die van belang (kunnen) zijn, zowel in de Haagse ambtelijke organisaties als binnen gemeenten en lokaal werkende instanties en samenwerkingsverbanden. Werk bovendien met ervaringsdeskundigen in de opgave, om op die manier de leefwereld een plek te blijven geven in de systeemwereld.

Verbindingen zijn essentieel bij netwerksturing; daarom is het goed om je ervan bewust te zijn dat de opgave gerealiseerd wordt door het netwerk van deelnemende partijen. Dat vraagt dat je ook zelf ‘op de foto gaat staan’ en anderen laat zien wat jou persoonlijk raakt in de opgave en hoe jijzelf bijdraagt. Je maakt ook duidelijk wat je voor de ander kunt betekenen.

Samenwerken leidt in de regel ook tot spanning en ongemak. Ga die niet uit de weg, maar zoek naar effectieve manieren om er goed mee om te gaan. Het is van belang om voor jezelf, je team en de anderen te zorgen. Dat betekent ook af en toe afstand nemen en reflecteren met elkaar. Niet alleen wat betreft de inhoudelijke voortgang, maar ook voor de vraag hoe de samenwerking verloopt.

Het laatste dat we programmadirecteuren willen meegeven, is het belang van rolbewustzijn: wees scherp op wat jij kunt bijdragen, maar ook op wat aan een ander kan zijn, bijvoorbeeld een deelnemende organisatie of de opdrachtgever.

Staande organisatie (deelnemende partij, ambtelijke lijnorganisatie)

Wanneer je als staande organisatie deelneemt aan een programma, dan breng je veel praktijkkennis mee. Het starten van dat programma kan dubbel aanvoelen, want je bent nodig om de maatschappelijke opgave te realiseren, maar tegelijkertijd is er kennelijk een fundamentele vernieuwing nodig om de praktijk beter te laten werken dan voorheen. Dat vraagt om inbreng van je kennis, en tegelijkertijd ruimte laten aan het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen. Daarbij bewaak je mogelijk bestaande kaders, bijvoorbeeld op gebied van rechtmatigheid en rechtsgelijkheid. Dat kan tot frictie leiden, met een mogelijk daadkrachtig programmateam dat snel nieuwe resultaten wil boeken.

Het is dan zaak om daar open over in gesprek te zijn met relevante partijen, waarbij op een ‘ontschuldigende’ manier de verschillende belangen ter tafel komen, gericht op het gezamenlijk vinden van oplossingen. Laat daarbij ook zien welk belang je hecht aan het aanpakken van de maatschappelijke opgave en op welke manier deze ook jou persoonlijk raakt.

Ook bij het beëindigen van het programma is jouw rol van belang: ben je, als deelnemer in het stelsel en gegeven de opbrengsten en lessen uit het programma, in staat om het weer over te nemen?

Organisatieadviseur of onafhankelijk procesbegeleider

De organisatieadviseur wordt bij onze aanbevelingen ingehuurd door de opdrachtgever (en niet door de opdrachtnemer), omdat hij of zij alle professionele ruimte moet hebben om te kunnen reflecteren en begeleiden. Als organisatieadviseur weet je hoe dit soort trajecten (kunnen) lopen en daar adviseer je over, waarbij je rolbewust blijft en geen sturende taken overneemt.

Hierbij zorg je voor de brede blik. Je begeleidt het proces, waarbij je de inbreng van de perspectieven van zowel de overheid als de samenleving bevordert. Je let op de kwaliteit van de samenwerking, in de wetenschap dat alle partijen elkaar nodig hebben voor een succesvol programma. Je begeleidt periodieke reflectie en ondersteunt de deelnemende partijen in het omgaan met complexiteit, het niet-weten en met alle spanning en
ongemak die bij dit traject aan de orde zijn.

Tot besluit

Als programma ‘Grenzeloos samenwerken’ onderzoeken we niet alleen de samenwerking bij GHNT, maar ook bij andere maatschappelijk georiënteerde trajecten. Al deze onderzoeken leiden tot bruikbare inzichten; er is dan ook geen sprake van één methodiek voor alles. Het ligt ook niet in de aard van ongestructureerde maatschappelijke problemen om te komen tot een allesomvattende aanpak. Maar toch zullen zich in de samenwerking tussen overheden altijd situaties voordoen die bijvoorbeeld bij GHNT gespeeld hebben. Dan is het goed dat de opgedane lessen collegiaal gedeeld worden.

We nodigen de lezer dan ook van harte uit om kennis te nemen van deze lessen, waarbij we ook benieuwd zijn naar nieuwe of andere ervaringen. Met name zijn wij geïnteresseerd in ervaringen met de keuze voor het juiste niveau of zwaartepunt van handelen (‘Handel daar waar nodig’), met het steeds een plek aan tafel geven van betrokken burgers (‘Blijf de mens zien’) en met het organiseren van samen leren (‘Organiseer reflectie’).

Op deze manier helpen we met elkaar de beweging van grenzeloos samenwerken verder te brengen. Vooral ook de nieuw op te starten programma’s rond maatschappelijke opgaven kunnen hier hun voordeel mee doen, door op de schouders van voorgangers te gaan staan. Voor verdere kennisontwikkeling en -deling zullen we ook deze nieuwe programma’s nauwgezet volgen.

Bron: Tijdschrift M&O

Door: Martijn Jebbink, Lisette de Waard en Peter van der Werff

Drs. M. Jebbink is als organisatiekundige en manager verbonden aan de beweging Grenzeloos Samenwerken.

L. de Waard is organisatieadviseur en visueel facilitator bij UBR|Rijksconsultants (organisatieonderdeel van het ministerie van BZK) te Den Haag.

Ing. P.D.M. van der Werff is strategisch organisatieadviseur bijUBR|Rijksconsultants (organisatieonderdeel van het ministerie van BZK) te Den Haag.