Prestatiemanagementmethodes: dit zijn de belangrijkste

Met de generieke definitie van prestatiemanagement ontstaan allerlei methodes om prestatiemanagement vorm te geven. We bespreken hierna de bekendste en de nieuwere prestatiemanagementmethodes die in opkomst zijn.

Balanced scorecard

Dit is waarschijnlijk de bekendste methode, ontwikkeld door Harvard-hoogleraren Robert S. Kaplan en David P. Norton in de jaren negentig van de vorige eeuw. De balanced scorecard is opgebouwd rond vier perspectieven:

1. Financieel perspectief. Dit perspectief richt zich op de prestaties van de organisatie vanuit een financiële invalshoek, zoals winstgevendheid, rendement op investeringen en cashflow.
2. Klantperspectief. Richt zich op de prestaties van de organisatie vanuit het perspectief van de klant, zoals klanttevredenheid en klantbehoud.
3. Intern perspectief. Richt zich op de interne processen van de organisatie, zoals inkoop, productie en verkoop.
4. Groei- en leerperspectief. Richt zich op de groeipotentie van de organisatie, zoals onderzoek en ontwikkeling, opleiding en ontwikkeling van medewerkers, en prestatieverbetering door de inzet van technologie.

OGSM

OGSM is een acroniem dat staat voor objectives, goals, strategies, measures. Het wordt ook wel ‘businessplan op één A4’ genoemd en komt voort uit het eerdergenoemde management by objectives. OGSM is een prestatiemanagementframework dat organisaties helpt doelstellingen te formuleren, strategieën te bepalen, maatregelen vast te stellen en prestaties te meten.

• Objectives zijn de algemene doelstellingen van een organisatie voor winstgevendheid, marktaandeel, enzovoort.
• Goals zijn specifieke doelen die zijn afgeleid van de algemene doelstellingen, zoals bepaalde groeipercentages en verkoopdoelstellingen.
• Strategies zijn de plannen die de organisatie zal uitvoeren om haar doelstellingen te bereiken, zoals nieuwe producten lanceren, het verkoopkanaal uitbreiden en kosten besparen.
• Measures zijn de indicatoren die gebruikt worden om de prestaties van de organisatie te meten (de KPI’s), zoals omzet, winst, marktaandeel en klanttevredenheid. De goals van het hogere managementniveau zijn de objectives van de afdelingen eronder.

INK-managementmodel

Het INK-managementmodel (vergelijkbaar met het Europese EFQM-model) is opgezet als een integraal model voor evaluatie, ontwikkeling en sturing van organisaties. Het is een robuust en waardevol hulpmiddel voor managers, medewerkers en adviseurs bij het evalueren, ontwikkelen en besturen van organisaties. Het draagt bij aan het overzicht over de verschillende elementen van de bedrijfsvoering en versterkt de samenhang tussen deze elementen. Het model bestaat uit tien aandachtsgebieden: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’. De resultaatgebieden van het model beschrijven de toegevoegde waarde die de organisatie voor belanghebbenden wil bieden. De organisatiegebieden beschrijven de ambities en activiteiten die de organisatie inzet om die toegevoegde waarde te bereiken. Het INK-managementmodel is een ‘Rijnlands’ model. Het zet aan tot balans zoeken tussen de belangen van alle belanghebbenden (bron: website INK).

OKR

OKR staat voor objectives and key results. Hierbij bepaal je eerst doelstellingen (objectives), die je vervolgens koppelt aan meetbare resultaten (key results). Het is een prestatiemanagementmethode die in de jaren zeventig is ontwikkeld door Andy Grove, de voormalig CEO van Intel. De methode werd vooral bekend in Silicon Valley, waar veel techbedrijven zoals Google het gebruiken. In de OKR-methode staan de volgende vragen centraal:

• Wat is ons doel?
• Hoe meten we de vooruitgang?
• Wat doen we om dit bereiken?

Je stelt drie tot vijf doelen op organisatieniveau en iedere doelstelling meet je met twee tot vijf key results. Je vertaalt uiteindelijk de langetermijndoelstellingen naar kortetermijnacties. Dat doe je op organisatieniveau, teamniveau en persoonlijk niveau.

Doelenboom

Deze methode noemen we hier omdat we die regelmatig tegenkomen binnen de publieke sector. In een doelenboom vertaalt een organisatie haar strategische doelen (op organisatieniveau) naar onderliggende tactische en operationele doelen. Door deze doelenboom ontstaat een visuele relatie tussen hoe medewerkers of afdelingen bijdragen aan de doelen gekoppeld aan de maatschappelijke opdracht.

Obeya

Obeya is een Japanse term voor ‘grote ruimte’. In deze methode wordt een ruimte via een vaste indeling ingericht. Hierbij is het belangrijk dat strategie, plannen, prestaties, lopende projecten en verbeteringen visueel inzichtelijk worden gemaakt. Medewerkers komen bij elkaar in de ruimte om de prestaties te bespreken en bij te sturen. In die zin kunnen we Obeya zien als een werkvorm om medewerkers te verbinden en prestaties te bespreken.

Sterktes en zwaktes prestatiemanagementmodellen

Alle genoemde prestatiemanagementmethodes hebben sterktes die relevant zijn voor een juiste inrichting van prestatiemanagement. Zo heeft de balanced scorecard de strategiekaart en het oorzaak-gevolgdenken, creëert OKR focus op een beperkt aantal doelen, laat OGSM je goed nadenken over te kiezen strategieën, meet INK als een mooi holistisch model de volwassenheid van de organisatie op alle belangrijke gebieden, inclusief leiderschap, en maakt Obeya visueel inzichtelijk hoe de samenwerking loopt en wat er moet gebeuren om die te verbeteren. Deze methodes hebben ook gedeelde zwaktes:

• De wijze van cascaderen naar de werkvloer gaat voor alle methodes via het principe van organisatie, afdeling, medewerker.
• Het aantal doelen loopt bij sommige methodes wel heel hoog op.
• Processen zijn geen expliciet onderdeel van de methode, terwijl juist in deze processen de waarde wordt gegenereerd.
• Het onderscheid tussen ‘werken in’ (de dagelijkse activiteiten uitvoeren) en ‘werken aan’ de winkel (de dagelijkse activiteiten verbeteren) is diffuus, waardoor vaak een hele lijst doelen, KPI’s of initiatieven ontstaat, waarvan niet helder is waar ze nu echt aan bijdragen.

Datagedreven werken

Management accounting ligt aan de basis van datagedreven werken. Door management accounting kregen managers al meer dan honderd jaren geleden inzicht in prestaties van de organisatie en haar medewerkers. Datagedreven werken lijkt door de opkomende digitalisering een vlucht te nemen. Datawarehouses en business intelligence-systemen zijn betaalbaar geworden voor iedere organisatie. Data uit bronsystemen ontsluiten is nog nooit zo makkelijk geweest. Dashboards met de mooiste visuals maak je met een druk op de knop. Er ontstaat een cultuur van: ‘U vraagt, wij draaien.’

Big data doen hun intrede en met de komst van kunstmatige intelligentie en robotica, krijgen organisaties meer inzicht in hun prestaties. Data grijpen ook steeds meer in het proces zelf in; ze geven professionals een voorzet voor wat de meest logische vervolgactie of het beste besluit is. Door deze ontwikkelingen kunnen organisaties sneller anticiperen op veranderingen in de markt, en hun processen en inzet van medewerkers nog efficiënter en effectiever maken. Voor prestatiemanagement is het van belang dat we weten welke stuurinformatie relevant is (informatie doseren) en hoe we technologie kunnen inzetten om klantketens continu beter te maken.

Bron: Organisaties die wél (samen)werken

Door: Peter Geelen, Fleur Verhagen