Door mijn Chinese voorouders ging ik op onderzoek uit naar wijsheid uit het oosten. Zo ontdekte ik een inspirerende denkwijze over teamwork in het eeuwenoude Chinese taoïsme. Zoals in een team er balans dient te zijn, zo hanteert het taoïsme het principe van balans tussen vijf elementen. Laten we deze eens koppelen aan de westerse manier van werken en zien wat wij hiervan kunnen leren. Ze geven een kompas om te onderzoeken wat teams nodig hebben, aan welke knoppen je moet draaien om het team ‘aan te zetten’. Vaak is een aantal elementen goed georganiseerd, maar zijn andere verzwakt. Je kunt zo nagaan waar je voldoende van hebt of meer van nodig hebt.
Hoe werken de vijf elementen in teams?
De elementen vuur, aarde, metaal, water en hout dienen in een zelforganiserend team in de juiste dosis aanwezig te zijn.
Vuur in het team
Vuur refereert naar passie en hartstocht: wat je doet als teamlid, geeft energie en als alle teamleden doen waar ze energie van krijgen, voedt dit het hele team. Teamleden zijn bevlogen.
De rol van Aarde
Aarde staat voor gemeenschappelijke grond, voor een gemeenschapsgevoel dat zorgt voor verbinding en eenheid. Als een team in een denkbeeldige cirkel staat, is er gelijkheid én een ‘midden’: de plek die een neutrale ruimte symboliseert. Niet specifiek van de een, niet van de ander, maar van iedereen; het collectieve bewustzijn van het team. In een gezond team zijn alle teamleden bewust van het midden: ze weten van elkaar wat speelt.
Metaal brengt structuur in het team
Metaal staat voor structuur. Effectief en efficiënt werken, besluitvormingsstructuur, transparantie, real-time informatie en heldere teamrollen.
Teamveiligheid door water
Water geeft de veiligheid waarin emotie kan stromen: kunnen teamleden zichzelf zijn, emoties delen zonder veroordeeld te worden, als team een gevoel van flow ervaren?
Hout in het team
Hout gaat over de persoonlijke ontwikkeling van de individuele teamleden en het team als geheel. Groei.
Doseer de elementen in het team
Alle elementen dienen zoals gezegd in de juiste doses aanwezig te zijn. Bij te veel vuur gaan teamleden bijvoorbeeld ‘vurig’ hun eigen weg, maar branden op omdat ze telkens enthousiast starten maar weinig afmaken. Bij te weinig metaal worden weinig heldere keuzes gemaakt, bij te veel metaal worden regels belangrijker dan de bewegingsruimte. Het team kan zowel bij te veel of te weinig metaal niet effectief en efficiënt samenwerken.
Bij veel teams zijn de meerdere elementen goed georganiseerd, maar is enkele elementen verzwakt. Wat ik vaak tegenkom is te weinig metaal: onduidelijke kaders of te weinig management-informatie om op te sturen, geen heldere mandaten of uitstel van keuzes.
Leiderschap en de elementen
In de termen van vuur betekent leiderschap dat een oprichter, directeur of manager blijft geloven in zelforganisatie als middel om de maximale potentie van medewerkers te ontplooien. In organisaties met zelforganiserende teams is de manager vaak een ‘manager op afstand’.
Vanuit het aarde element heeft hij aansluiting bij wat het team drijft. Het team voelt zich uitgenodigd door te participeren vanuit gelijkheid en verbinding. Er is een ritme waarin het team samenkomt, zodat het kan bouwen aan teambewustzijn.
De tentstokken van de tent die het team overkapt
Het element metaal kan je zien als de tentstokken van een tent die het team overkapt. Structuur in de vorm van heldere kaders, ken- en stuurgetallen en inzichtelijke processen. De teams leren om besluiten te nemen en gebruiken effectieve werkvormen om conflicten uit te werken. Als het team blijft aanmodderen of blijft hangen in een vicieuze cirkel, neemt de manager op cruciale momenten duidelijke beslissingen.
In lastige situaties is het element water essentieel: juist dan is de kracht van kwetsbaarheid gevraagd. De moed om elkaar aan te spreken en het mens-zijn te omarmen.
Als deze elementen goed in balans zijn, kan het hout groeien. Er stroomt innovatie en creativiteit uit het team.
Manager, teamcoach, het team en zelforganisatie
‘Leiderschap voor zelforganisatie’ kan paradoxaal klinken, maar als we kijken naar organisaties die de principes van zelforganisatie succesvol hebben toegepast, zien we altijd leiderschap. Anders is er geen doorbraak als teams blijven aanmodderen, als er geen stimulans is om het zelfsturend vermogen te activeren, als een team conflict vermijdt en vraagt om hiërarchie. Het is aan de teamcoach om de juiste interventies in te zetten als het team zich verliest in groepsdynamische processen. Het is niet zozeer de manager die bemiddelt bij conflicten, maar de teamleden zelf die lastige zaken bespreken, zich uitspreken en keuzes maken. Het respectvol aanspreken van elkaar is een kunst op zich. De teamcoach kan dit ‘zelfreinigend vermogen’ vanaf het begin ondersteunen.
De manager, de teamcoach en het team hebben een belangrijke driehoeksrelatie om zelforganisatie met elkaar te dragen.
Welke Interventies kan de teamcoach gebruiken op basis van de elementen?
Als teamcoach kijk ik eerst waar de energie is (vuur). Waar gaat het team voor (ambities en passie)? Welke teamleden geven het team de meeste energie? Wie zijn de informele leiders met positieve invloed? Met hen bereid ik een teamtraject voor om met het team als geheel (aarde) een stap te kunnen maken. We maken ruimte voor het midden, de gemeenschappelijke grond. Op weg naar een heldere visie, efficiënte gespreksvoering en heldere besluitvorming (metaal) ontstaat tegelijkertijd veiligheid om de diepere lagen te laten zien (water). Ook al gaat deze weg soms met hobbels en kronkels, toch zal het team zichtbaar groeien (hout).
Zelfsturing als geluksmaker
Nu we de elementen hebben besproken voor het team, kijken we naar het individueel niveau. Als teamleden individueel geen zelfsturend vermogen hebben, wordt zelforganisatie lastig.
Meestal geeft zelfsturing een prettig gevoel. Je kan vragen stellen als: wanneer bespeurde je voor het eerst in je leven een groots gevoel van zelfstandigheid en vrijheid? Denk aan ervaringen als je eerste vakantie, het eerste product dat je kocht met je eigen geld, toen je je diploma behaalde, et cetera. Daarna reflecteren we hierop. Grote kans dat er een gevoel van euforie of trots opborrelt.
Geslaagde zelfsturingservaringen hebben een hoge genotsfactor. Zelfsturing wordt gedreven door drang naar creativiteit, persoonlijke groei en ontplooiing. Er is sprake van zelfsturing als we ervoor kiezen een langetermijndoel te stellen en hier regelmatig vanuit vrijheid aan te werken. Enige discipline is nodig om met gerichte aandacht aan een doel te blijven werken. Overal liggen afleidingen op de loer. Maar als het lukt om kleine en grote successen te bereiken, ervaren we trots, blijdschap en geluk. Zelfsturing ondersteunt daarmee een gelukkig werkend team. Dat betekent niet dat het zelfsturend vermogen van individuele teamleden vanzelfsprekend is.
Het brein als motor voor zelfsturend vermogen
Het belang van zelfsturing is toegenomen in het post-covid tijdperk waar hybride werken, digitale bijeenkomsten en veel schermwerk gewoner zijn geworden. Hoge werkdruk, onvoorspelbaarheid en onzekerheid die eigen is aan de zelforganisatie, zorgen voor werkstress en een vernauwd bewustzijn, terwijl we juist een verbreed bewustzijn nodig hebben om te komen tot innovatie. Als in een team het idee ontstaat dat de rest maar wat doet en het gevoel leeft van verminderde controle op de situatie, ontstaat er sneller frustratie. Zorgen en (onbewuste) angstgevoelens verminderen de emotionele stabiliteit en gijzelen onze hersens. De kans op een negatieve onderstroom wordt groter. Daarom is het van belang om stil te staan bij wat er wél goed gaat. Daarmee activeren we dat deel van het brein dat ons toegang geeft tot creatieve oplossingen, zelfreflectie en empathische verbinding. Dit gebeurt met name in de prefrontale cortex, ook wel genoemd ‘higher brain’. Als dit gedeelte van onze hersenen goed samenwerkt met ons lichaam, wordt de basis gelegd voor zelfsturend vermogen die leidt tot goede samenwerking, creativiteit en werkgeluk.
Welke factoren versterken zelfsturend vermogen?
Drie tips om het eigen zelfsturend vermogen te versterken en zo bij te dragen aan het zelforganiserend vermogen van het team:
1. Strategisch uitrusten en opladen
Als onze prefrontale cortex (PFC) uitgeput raakt door aanhoudende werkstress, overprikkeling van social media, zorgen en angst, neemt ons ‘driftsysteem’ het over. Dat systeem is gevoelig voor kortstondig genot, verslavingsgevoelig en werkt volgens de weg van de minste weerstand. Leg daarom ‘brainfood’ als noten, smoothies en ander gezond eten voor het grijpen. Gun jezelf regelmatig ‘PFC-pauzes’ door bijvoorbeeld een korte meditatie of wandeling te doen. Dit zorgt al snel voor een opgefrist hoofd. Zet een timer als reminder.
2. Geluksgesprekken om het higher brain te activeren
Als een manager, team of teamcoach besluit om geluksgesprekken te voeren, kan dat in verschillende vormen.
Voer geluksgesprekken: het is handig om een structuur te hebben die je ondersteunt. Hanteer als handvat actieve en constructieve vragen die je gesprekspartner de gelegenheid geven om stil te staan bij wat goed gaat, welke persoonlijke kwaliteiten hebben bijgedragen aan het succes en welke positieve gevoelens ermee gepaard gaan. Doordat deze ‘herbeleving’ actief in herinnering wordt gebracht, komt er positieve energie vrij.
Hoe gebruik je de positiviteitsratio?
Gebruik de positiviteitsratio: In een gesprek gaat de aandacht soms snel naar het negatieve. Herinneringen die niet zo leuk zijn, worden sneller opgeroepen. Wat hierbij helpt, is om de ‘positiviteitsratio’ van 1:3 te gebruiken: je benoemt minimaal drie positieve aspecten voor elk negatief aspect. Vergelijk: gelukkige gezinnen hebben een positiviteitsratio van 1:5.
Gebruik een check in: Naast een 1-op-1-gesprek kan je ook in een teamoverleg met elkaar een ‘geluksgesprek’ ervaren. Begin een overleg met een positieve ervaring van afgelopen week, zodat iedereen start met een verbreed bewustzijn. Train dagelijkse waardering te geven door bijvoorbeeld minimaal eens per dag een berichtje te sturen aan een collega waarin je deze bedankt, een prettige herinnering ophaalt of complimenteert. Blik terug op wat je energie opgeleverd heeft.
3. Versterk de kracht van kwetsbaarheid
Overlevingshersenen zijn erop gericht gevaar te ontwijken. Je brein houdt je de risico’s voor als je jezelf laat zien; ‘wat zullen mensen van me denken’, ‘wordt dit tegen mij gebruikt?’ of ‘verandert jouw mening over mijn capaciteiten?’.
De kracht van kwetsbaarheid heeft daarom eerst psychologische veiligheid en training nodig. Soms vinden teamleden het lastig om hun grenzen aan te geven door schuldgevoel. En als een teamlid constructieve, kritische feedback geeft, kan dit pijnlijk zijn. En het wordt nog pijnlijker als de feedbackgever denkt de oorzaak te zijn van deze pijn.
Welke vaardigheden moet je oefenen?
De kracht van kwetsbaarheid vraagt om oefening met vaardigheden om:
- Jezelf authentiek uit te spreken. Dat draagt bij aan meer psychologische veiligheid in het team. Benoem wat er binnen in je speelt zonder een verwijtende toon.
- Negatieve emoties te benoemen, na te gaan welke triggers ongemakkelijke reacties bij je oproepen, onderliggende behoeftes te identificeren en daar verantwoordelijkheid voor te nemen.
- Moedig met je hele aandacht aanwezig te blijven bij een gesprek en niet weg te lopen voor het ongemak dat daar bij kan komen.
Vaak is een bedding nodig en heldere facilitering om de kracht van kwetsbaarheid te ontginnen. Dat is een mooie taak van de teamcoach.
Beluister ook de podacst met Veronique Kilian:
Door: Veronique Kilian
Bronnen:
- Kilian, V. (2014). Teamcoaching en intervisie met de Authentieke Dialoog: Breng een team naar flow en co-creatie. K-T Dynamics.
- Kilian, V. (2018, 2e druk). Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!
- Kilian, V. (2023). Leidinggeven aan zelforganisatie: Een paradox? (2e druk). Van Duuren Management.
- Kilian, V. (2025). Coachen naar de kern. De magie van transformatie. Boom.
