Vanuit de evolutietheorie is bekend dat overleven niet voorbehouden is aan de grootste en de sterkste soort, maar aan de soort die het meest adequaat inspeelt op verandering. Wat steeds weer opvalt, is dat kleinere organisaties vaak veel meer zelfsturend vermogen en slagkracht hebben dan grotere organisaties: zij zijn eenvoudiger in staat om zich aan te passen aan de veranderende omgevingen.
Iedereen zal het ermee eens zijn dat mens en organisatie steeds meer in een bijzonder dynamisch en complex krachtenveld moeten bewegen. Om daarin te kunnen overleven en te kunnen excelleren, ben je afhankelijk van de kwaliteit van het zelfsturende vermogen van jezelf en je omgeving: je veranderpotentieel, je aanpassingsvermogen, je slagkracht, je wendbaarheid, je zelfhelende vermogen en je veerkracht.
Zelfsturend vermogen als elementair kenmerk
Zelfsturend vermogen is een elementair kenmerk van leven. Na een heide- of bosbrand wordt al snel zichtbaar hoe vlug en vanzelfsprekend de natuur zichzelf herstelt. Als je een wond hebt, dan doe je er een pleister op zodat het zelfhelende vermogen van je lichaam zijn werk kan doen. Als je kinderen observeert onder moeilijke omstandigheden, dan valt vooral hun enorme veerkracht en aanpassingsvermogen op. Dat hebben ze niet geleerd op een school of op een training, het zit al van nature in hen. Ik zie zelfsturend vermogen dan ook als iets dat alom en altijd aanwezig is. Het is nooit weggeweest en zal ook altijd beschikbaar blijven, maar blijkbaar kun je er wel het contact mee kunt kwijtraken.
De principes van zelfsturing en natuurlijke correctie doen dus hun werk wel, zolang je ze daar maar de ruimte voor kunt blijven geven. Deze ruimte wordt vaak ingevuld doordat professionals onteigend worden: er wordt iets voor hen bepaald of besloten, door een leidinggevende, door een stafmedewerker of door een voorschrift of een regel. Wanneer dit gebeurt, werkt dat over het algemeen niet alleen demotiverend, maar het zorgt er tevens voor dat de professional zich steeds minder verantwoordelijk voelt. In dat geval heeft er al een vorm van onteigenen plaatsgevonden, en dat heeft onmiddellijk effect op het wel of niet beklijven van de gewenste gedragsverandering van de professional. De vraag is steeds: wie wenst de gedragsverandering nu eigenlijk?
Activeren van zelfsturing
Het activeren van zelfsturing in organisaties vergt vooral het loslaten van het verticale houvast (ondersteuning, grip en support vinden in de hiërarchische lijn) en het vinden van het horizontale houvast (zekerheid halen uit de collectieve wijsheid in ons midden en uit het aangaan van een gezamenlijke zoektocht). Als leidinggevende ben je over het algemeen van de grootste toegevoegde waarde als je het team helpt om aan hun zelfsturing, eigen activering en de juiste richting van houvast en hechting te werken. Het helpt in het algemeen om:
- minder op zoek te gaan naar goeroes en helden die alles zouden weten, maar meer gebruik te maken van de collectieve wijsheid in de organisatie;
- minder te werken aan verander- en verbetertrajecten en meer de focus te leggen op het gebruikmaken van de aanwezige kwaliteiten en talenten;
- minder te hoeven beheersen via aansturing, en meer te leren varen op zelfsturing.
Eigenaarschap en onderstroom
Helaas is het ook zo dat het zelfsturende vermogen binnen organisaties te weinig wordt gecultiveerd. Er zijn maar weinig zelfsturende teams die steeds opnieuw de juiste focus en resultaten weten te boeken. Zelfsturing is pas mogelijk wanneer aan de ene kant het eigenaarschap goed geladen is, en aan de andere kant in de onderstroom van de organisatie voldoende ruimte wordt toegestaan aan zelfcorrigerende krachten. Zelfsturing begint ermee een organisatie niet langer te zien als een probleem dat opgelost dient te worden, maar als een mogelijkheid die vervuld wil worden. Mensen zijn er immers niet voor de organisatie, de organisatie is er als het goed is voor de mensen. Waarom zou je die organisatie anders nog langer in stand houden?
Bron: Cirkel van Verandering
Door: Steffan Seykens, Guido van de Wiel
