Veel managers?

Met neuzen tellen kom je er niet. Is 10 op 100 weinig, aanvaardbaar of veel? En 14 op 100? Of 17 op 150? Er zijn rapporten geschreven die pretenderen een getalsnorm voor management te hebben berekend, maar die stukken zitten vol aannames over wat medewerkers aan leiding ‘nodig’ hebben.

Daar valt wel wat op af te dingen, de reden waarom ik dit boek heb geschreven. Trouwens, wat is een leidinggevende? De officiële organogrammen geven zelden de volle werkelijkheid weer. Daar zie je alleen de professionals, de beroepsmanagers. Maar over de werkvloer hangt nog een nevel van informele managers, mensen die het ‘erbij’ doen, meestal zonder een heldere positie. Ze hebben de meest uiteenlopende namen: coördinator, senior, eerste medewerker, aanspreekpunt, kameroudste, werkbegeleider en afdelingsvertegenwoordiger. Vaak hebben ze nog vervangers of zelf aangezochte hulpjes en rechterhanden.

Meer informele managers

De groep van informele managers groeit. Dat komt doordat bedrijven en instellingen heel modieus managementlagen wegsnijden en de span of control van het resterende management vergroten. Omdat ze verder hun besturingsmodel volledig in tact laten, komen de leidinggevenden onder enorme druk te staan. In arren moede beleggen die allerlei taken en verantwoordelijkheden bij medewerkers en creëren aldus een nieuwe, diffuse managementlaag. Ik heb dat wel aan de orde gesteld bij topmensen, maar die vonden dat juist prachtig: taakverrijking bij de gewone medewerkers. Belachelijk. En dan nog zijn we er niet, want menige organisatie kent ook het fenomeen van de functionele aansturing. Naast en vaak ook dwars door de hiërarchie, uitgetekend in het organogram, geven stafeenheden aan de uitvoerende organisatie precieze instructie en eisen ze periodieke (heel vaak) verantwoording. Ik zeg niet dat alles nutteloos is en kwaad bedoeld, maar qua management is het in vele organisaties een drukte van belang. Door: Paul Verburgt, auteur van Minimal Management