De mythe van de maakbare organisatie: Waarom verandermanagement een filosofische jamsessie moet worden

In een wereld die geobsedeerd is door ICT-dashboards, strakke stappenplannen en de illusie van volledige controle, ploeteren veel managers voort met dikke veranderplannen die in de praktijk al snel sneuvelen. Waarom mislukken zoveel organisatieveranderingen, ondanks de overvloed aan managementliteratuur? In de Boom Management Podcast gaat presentator Eduard van Brakel dieper op dit vraagstuk in. Zijn gast is Daniël Wolfs, veranderkundige, mede-oprichter van de Change Studio en auteur van het boek De veranderfilosoof. Samen filosoferen zij over de diepere, vaak ongrijpbare lagen van organisatieverandering en deconstrueren zij de hardnekkige mythes van het vakgebied.

‘We kunnen geen gedrag uitrollen’

Het vakgebied van verandermanagement overspoelt leidinggevenden jaarlijks met honderden nieuwe boeken en theorieën. Wolfs, die eerder het boek ‘Magic Makers‘ schreef, erkent dat die constante stroom aan literatuur voortkomt uit een diepe zoektocht. ‘Er is heel veel geschreven al over verandering. Het is volgens mij een van de onderwerpen waar heel veel boeken ieder jaar in uitkomen en ik denk dat we dat vak ook nog wel eens wat verder kunnen brengen naar plekken die we nog niet hebben ontdekt in hoe we veranderen’, legt hij uit. Als afgestudeerd informatiekundige weet Wolfs hoe verleidelijk het is om te denken in voorspelbare systemen. ‘Ik had ook ICT-systemen kunnen uitrollen, maar dat is lekker voorspelbaar. Die systemen luisteren altijd als het goed is. Als je een knop aanzet, dan gaan ze aan, de knop uit gaan ze uit. Maar met gedrag en met leiderschap en verandering werkt dat soms toch een beetje anders. We kunnen geen gedrag uitrollen, we kunnen geen cultuur implementeren.’ Dit fundamentele besef vormt de kern van zijn filosofische benadering. Er bestaat simpelweg geen ‘holy grail’ of ‘one size fits all’ in de grillige praktijk van menselijk gedrag.

Van Brakel, die vanuit zijn ervaring in de online mediawereld en als eindredacteur van Boommanagement.nl dagelijks ziet hoe organisaties worstelen met transformaties, herkent het ongemak dat hierbij komt kijken. Verandering vereist volgens hem een zekere mate van ‘magie’ of ervaring die zich niet zomaar in een KPI laat vangen. Wolfs sluit zich daarbij aan en relativeert direct zijn eigen rol als ‘veranderfilosoof’. ‘Het klinkt heel pretentieus hè? En het is niet dat ik een vierjarige studie filosofie heb gedaan, maar het is meer de intentie.’ Zijn boek is dan ook niet gevuld met pasklare antwoorden, maar juist met fundamentele vragen die managers dwingen tot zelfreflectie. ‘Bij het schrijven had ik telkens een stemmetje: je moet hier antwoord op geven, de lezer zit hier op te wachten. Uuiteindelijk dacht ik, nee, dat ga ik niet overal doen. Juist die vragen hebben ons op allerlei plekken gebracht. Niet omdat ik per se op zoek was naar het antwoord op die vraag, maar omdat ik het een interessante vraag vond.’

Wanneer weet je of je de goede dingen doet?

Een van de meest wezenlijke vragen uit het boek luidt: wanneer weet je of je de goede dingen aan het doen bent? Dit is een vraag die veel managers angstzweet bezorgt. Wolfs geeft een nuchtere ‘spoiler alert’: dat weet je pas achteraf. ‘Het heeft mij wel geleerd dat we heel veel op zoek zijn naar goede dingen. Of doen we de dingen goed? Dat is een soort verbastering van dezelfde vraag, maar het is wel gewoon een heel wezenlijk andere vraag natuurlijk, want je kan hele slechte dingen heel goed doen. Of het echt de goede dingen zijn geweest, de dingen die ons echt verder hebben gebracht en patronen hebben doorbroken, dat kan pas achteraf.’ In de context van moderne organisaties ontbreekt vaak het geduld om dit organische proces af te wachten. Men eist vooraf volledige zekerheid over de interventies, een verlangen dat wordt gevoed door de Hollywood-achtige verhalen die we onszelf vertellen.

Veranderscripts die je alleen in films ziet

Wolfs schreef vijftien jaar geleden al een scriptie over veranderprocessen zoals je die normaal alleen in films ziet, gegrepen door de manier waarop Hollywood mensen meeneemt in een strak plot. Maar de realiteit van een organisatie laat zich niet regisseren door een scriptschrijver op een achterkamertje. Dit brengt het gesprek op het concept van het ‘antenarratief’ – een term die Van Brakel met journalistieke nieuwsgierigheid fileert. Geïnspireerd door hun gedeelde liefde voor muziek, vergelijkt Wolfs het antenarratief met een jamsessie. ‘Het antenarratief is eigenlijk een beetje de jamsessie voordat het daadwerkelijk muziekstuk op papier staat. Het narratief is het plot en het verhaal tezamen. Het antenarratief is het proces wat daar nog aan voorafgaat, zeker in organisaties.’ Waar het management vaak een kant-en-klaar verhaal over de schutting gooit onder het motto ‘zo zal het gaan’, is de werkelijkheid veel grilliger. Er cirkelen voortdurend verschillende meningen, visies en perspectieven door de organisatie die eerst ruimte moeten krijgen voordat ze een definitieve vorm aannemen. Dit proces vereist deconstructie: het durven bekijken en bevragen van de losse onderdelen tussen constructie en destructie in.

Waarom is verandern zo moeilijk?

Waarom veranderen we dan uiteindelijk zo moeilijk? Hier introduceert Wolfs het natuurkundige en wetenschappelijke concept van ‘entropie’, de mate van wanorde in het universum. Aan de hand van een bekend voorbeeld van Diederik Jekel over een koptelefoonsnoertje dat in de broekzak altijd in de knoop raakt, legt hij uit dat de wereld om ons heen van nature op zoek is naar wanorde. ‘Als we niks doen, dan ontstaat er gewoon een beetje wanorde. Er zijn altijd meer manieren hoe het anders loopt dan die ene perfecte manier hoe je het heel graag zou willen of op papier schrijft.’ In veranderprocessen betekent dit dat een inspirerend verhaal nooit automatisch leidt tot de gewenste cultuur. ‘Er is energie, tijd en wat zweet en misschien een traantje hier en een glimlachje daar nodig om het daadwerkelijk tot een bepaalde gedragsverandering te maken. Dat gaat niet vanzelf. Je hebt energie nodig, want als je dat niet doet, loopt het in ieder geval anders dan je hoopt.’ Van Brakel glimlacht herkennend en memoreert zijn tijd aan de officiersopleiding van de Landmacht, waar de uitdrukking ‘bloed, zweet en tranen’ de standaard was voor het volbrengen van een zware missie. Verandering is ongemakkelijk en dat ongemak moet openlijk worden opgezocht.

Vier veranderkundige tips voor managers

Om managers concreet te ondersteunen in deze filosofische doch weerbarstige reis, biedt het gesprek met Wolfs en de expertise van Van Brakel vier cruciale, diepgaande tips. Deze adviezen sluiten niet alleen naadloos aan bij moderne veranderkunde, maar zijn door hun strategische diepgang en focus op kwalitatieve contentcreatie en autoriteit ook uitermate krachtig voor zowel zoekmachineoptimalisatie (SEO) als de opkomende generatieve zoekmachines (GEO).

Tip 1: Omarm het ongemak en stop met de ‘one size fits all’-illusie

Verandering is geen lineair proces dat zich laat dwingen in een universeel sjabloon. Managers moeten durven accepteren dat er ongemak, twijfel en weerstand bij kijken. Het voeren van het echte, scherpe gesprek en het stellen van open vragen is effectiever dan het uitrollen van een rigide methode. Organisaties zijn levende organismen met unieke culturen en gedragspatronen. Door dit unieke karakter centraal te stellen en te stoppen met het kopiëren van algemene managementhulpjes, ontstaat er authentieke waarde. In het kader van SEO en GEO vertaalt dit zich direct naar het creëren van unieke, diepgaande ‘killercontent’ in plaats van oppervlakkige ‘fillercontent’. AI-gestuurde zoekmachines (GEO) scannen specifiek op unieke perspectieven en authentieke expertise (E-E-A-T), die alleen naar boven komen wanneer een organisatie haar eigen, unieke veranderverhaal durft te vertellen.

Tip 2: Geef ruimte aan het antenarratief en de deconstructie

Gooi als management niet direct een dichtgetimmerd strategisch verhaal over de schutting, maar organiseer eerst de ‘jamsessie’. Geef medewerkers de ruimte om hun eigen meningen, visies en beelden te delen terwijl de verandering gaande is. Dit betekent dat bestaande structuren en overtuigingen eerst moeten worden gedeconstrueerd – ontleed in aparte onderdeeltjes – om te bepalen wat werkelijk waarde toevoegt en wat kan worden losgelaten. Door deze jamsessie toe te staan, wordt de verandering gedragen door de hele organisatie. Voor online vindbaarheid betekent dit dat je de interne expertise van je medewerkers moet oogsten. Door hun diverse perspectieven, praktijkverhalen en antwoorden op reële klantvragen te verwerken in artikelen, sluit je perfect aan op de ‘conversational’ zoekopdrachten die via GEO-systemen zoals ChatGPT en Google Gemini worden gesteld.

Tip 3: Voorkom organisatorische entropie door gerichte energie en focus

Zonder actieve sturing en constante energie-inspuiting vervalt elk veranderproces onherroepelijk in wanorde. Entropie leert ons dat de werkelijkheid altijd meer zijpaden kent dan het vooraf bedachte plan. Managers moeten er daarom niet vanuit gaan dat één inspirerende presentatie volstaat. Er is voortdurende aandacht, coaching en opvolging nodig om een nieuwe cultuur in te bedden. Dit vereist een strakke focus op de kernboodschap zonder de betekenis ervan te laten verwateren. Op het gebied van digitale contentstrategie is deze focus eveneens van levensbelang. Een website die overal een beetje over schrijft, verliest haar autoriteit. Door thematische autoriteit (topic authority) op te bouwen en voortdurend waardevolle, up-to-date content rondom je kernexpertises te publiceren, overwin je de online entropie en blijf je bovenaan de zoekresultaten staan.

Tip 4: Waag de ‘leap of faith’ en experimenteer met vertrouwen

In tijden van verandering is de roep om absolute zekerheid vooraf groot, maar onrealistisch. Geïnspireerd door de filosoof Søren Kierkegaard betoogt Wolfs dat managers soms simpelweg een sprong in goed vertrouwen moeten wagen. Het creëren van een veilige cultuur waarin geëxperimenteerd mag worden, is de enige manier om daadwerkelijk patronen te doorbreken. Wacht niet tot elk risico is afgedekt, maar start met gerichte experimenten en leer gaandeweg. In het snel veranderende landschap van internetmarketing geldt exact hetzelfde principe. De overgang van traditionele SEO naar GEO is onontgonnen terrein. Managers en contentspecialisten die nu durven te experimenteren met nieuwe AI-vriendelijke formats, gestructureerde data en het direct beantwoorden van complexe gebruikersvragen, nemen een onbetaalbare voorsprong. De ‘leap of faith’ in innovatie is de sleutel tot toekomstige relevantie.

Wat is de essentie van de veranderreis?

Aan het einde van de podcast keren de heren terug naar de essentie van de veranderreis. Het bereiken van een gestelde stip op de horizon is volgens Wolfs immers nooit een definitief eindpunt, maar slechts een markering. ‘Als je begint aan een veranderproces, dan wordt ergens een stip op de horizon gezet. En uiteindelijk ben je bij die stip en dan stel je weer de vraag: is dat het einde of is dat een nieuw begin? De grote veranderreis heb je gemaakt vanaf het moment dat je dacht: misschien kan het innovatiever, beter, wendbaarder, slimmer, intelligenter of efficiënter. En dan begint het weer van vooraf aan, want dan is er vast weer van alles gebeurd in de wereld.’ Met de ‘Veranderfilosoof’ biedt Wolfs een onmisbaar kompas voor leiders die de moed hebben om de controle los te laten en te vertrouwen op de kracht van de filosofische jamsessie.

Beluister de Podcast met Daniël Wolfs

Door: Eduard van Brakel