Een effectieve analyse van en organisatie of vraagstuk vraagt om bewuste keuzes over wat je onderzoekt, hoe je dat doet en met wie. Vaak komen deze keuzes bij elkaar in een plan van aanpak. In dit artikel gaan we dieper in op hoe je de analysefase kunt vormgeven. Ook bieden we praktische handvatten voor hoe de analyse aan te pakken. De drie stappen uit de volgende figuur helpen je daarbij.
Bepaal de scope?
Wat wil je precies in kaart brengen? Richt je je in de breedte op de gehele organisatie? Of op één onderdeel, zoals een team, een proces of een afdeling? En hoe diep wil je gaan? Neem je alle organisatieniveaus en thema’s mee? Of volstaat een globale indruk? De omvang van de analyse hangt sterk samen met het doel dat je voor ogen hebt en de beschikbare tijd. Een jaarlijkse ‘organisatie-APK’ vraagt om een andere aanpak dan een fundamentele heroriëntatie. Wees hierin realistisch en maak expliciete keuzes.
Zodra de scope helder is, kun je bepalen wie je bij de analyse betrekt. Soms is een analyse onderdeel van de ‘eerste 100 dagen’ van een nieuwe leidinggevende en voer je die alleen uit. In andere gevallen verzamel je input vanuit meerdere lagen van de organisatie. Houd dan rekening met het risico van tunnelvisie: hoe meer perspectieven je meeneemt – van werkvloer tot en met management – hoe completer het beeld dat je krijgt. Nieuwe medewerkers kijken met een frisse blik, terwijl collega’s met meer dienstjaren je kunnen helpen de historie en context beter te duiden. Tegelijk is het belangrijk je bewust te zijn van persoonlijke belangen, overtuigingen en biases van betrokkenen.
Welk aanpakken zijn passend?
Je gekozen aanpak moet passen bij de scope en het aantal betrokkenen. Bij een beperkte analyse volstaat soms een eenvoudige inventarisatie, bijvoorbeeld met een aantal gesprekken. Bij een bredere analyse is een gestructureerd en navolgbaar proces nodig. Denk aan documentanalyse, interviews, vragenlijsten of focusgroepen.
Maak helder wie verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de analyse en hoe die wordt opgeleverd (bijvoorbeeld in de vorm van een adviesdocument, eindrapportage of bevindingennotitie). Dit kan een interne medewerker zijn met voldoende afstand tot de dagelijkse gang van zaken of een externe adviseur die onafhankelijk kan reflecteren. Het gebruik van een vaste set analysevragen en een raamwerk zoals Organisatiekracht helpen bij het zorg dragen voor consistentie en focus.
Biases in het ontwerpproces
Bij het analyseren van een organisatie spelen biases – onbewuste denkpatronen – een grotere rol dan vaak wordt gedacht. Biases zoals de ‘status quo bias’, ‘system justification bias’ en ‘reactance’ maken dat mensen geneigd zijn om bestaande structuren te behouden, zelfs als deze niet meer effectief zijn. Ook het vasthouden aan ‘heilige huisjes’ of meegaan in managementhypes (zoals
zelfsturende teams of agile werken) kan worden verklaard door cognitieve vertekeningen, zoals de ‘sunk cost fallacy’, het ‘endowment effect’ en de ‘availability bias’. Deze biases beïnvloeden zowel het ontwerp als de beoordeling van een organisatie-inrichting. Daarom is het essentieel je bewust te zijn van deze patronen en actief ruimte te creëren voor reflectie, tegenspraak en
onderbouwde keuzes. Het boek De Irrationele Organisatie (Vernooij et al., 2024) geeft kennis en handvatten om biases te herkennen.
Voer de analyse uit
Verzamel je observaties niet als losse signalen, maar structureer ze. Orden je bevindingen logisch en zorg dat je de samenhang tussen de verschillende aspecten van de organisatie zichtbaar maakt. Een organisatie is immers een dynamisch systeem waarin onderdelen elkaar beïnvloeden. Een knelpunt in processen kan voortkomen uit onduidelijkheden in structuur of leiderschap. Het Organisatiekracht-raamwerk helpt om deze verbanden te duiden en geeft richting aan de ordening van je analyse.
De kracht van een analyse zit niet alleen in de inhoud, maar ook in de herkenbaarheid ervan. Leg je bevindingen daarom terug bij de betrokkenen. Herkennen zij zich erin? Sluiten ze aan bij hoe medewerkers de organisatie ervaren? Is duidelijk op welke punten het goed gaat en waar verbetering nodig is? Externe toetsing – bijvoorbeeld door een kritische collega of onafhankelijk expert van buiten de organisatie– draagt hieraan bij. Verificatie verhoogt de betrouwbaarheid van je analyse én vergroot het draagvlak voor vervolgstappen.
Bepaal de vervolgstappen en het niveau van interveniëren
Een analyse is geen doel op zich, maar een opstap naar gerichte actie. Bepaal welke inzichten vragen om vervolgstappen, bij welke elementen van de organisatie prioriteit ligt en welke aangrijpingspunten de analyse daarvoor geeft. Dit helpt om focus aan te brengen in het verhogen van de effectiviteit van je organisatie. Het boek Organisatiekracht gaat dieper in op hoe je de stap maakt van analyse naar interventie, en op welk niveau je dan gericht moet interveniëren op basis van je bevindingen.
Bron: Organisatiekracht
Door: Joost van der Kolk, Sjoerd Segijn, Chanté Zuidgeest, Lianne de Bie, Wouter ten Have
