Boom Management
 ‘Mensen houden niet van verandering’, hoor ik managers vaak zeggen zodra er tijdens een veranderproces weerstand ontstaat. Maar als dat waar is, hoe zit het dan met managers zelf? Managers zijn tenslotte ook mensen. Houd jij als manager eigenlijk wel van verandering?
Wat gebeurt er met jou als het veranderproces anders loopt?
Natuurlijk begrijp ik dat je enthousiast bent over de verandering die je zelf in gang zet. Maar wat gebeurt er als het veranderproces anders loopt dan je had verwacht? Als je team terugvalt in oud gedrag, resultaten uitblijven of de directie vraagt waarom de verandering nog niet zichtbaar is? Dan wordt verandering ook voor jou spannend. Juist op dat moment ontdek je hoe jij zelf met verandering omgaat.
Het boek De nieuwe veranderaar gaat daarom niet opnieuw over hoe je team reageert op verandering. Het gaat over jou op het moment dat verandering voor jóú spannend wordt. Want hoe jij daarop reageert, bepaalt uiteindelijk mede hoe je team reageert.
Al dertig jaar bestudeer ik hoe mensen omgaan met onverwachte verandering. Mijn nieuwsgierigheid naar verandergedrag begon in het improvisatietheater. Daar zag ik hoe spelers tijdens een voorstelling steeds op drie herkenbare manieren reageren wanneer een scène plotseling een andere kant op gaat.
Welke patronen zie je bij leiders die verandering begeleiden?
Inmiddels heb ik meer dan drieduizend organisaties bezocht en zie ik precies dezelfde patronen terug bij leiders die een verandering begeleiden.
Ze worden stiller
Zodra een proces anders loopt dan verwacht, worden sommige leiders stiller. Ze denken langer na en wachten met communiceren totdat ze meer duidelijkheid hebben. Ze willen voorkomen dat de verandering uit de hand loopt.
Ze pakken meer controle
Andere leiders pakken juist meer controle. Ze scherpen plannen aan, maken afspraken concreter en sturen strakker op de uitvoering.
Ze worden kritischer
Weer andere leiders worden kritischer. Ze reageren scherper op afwijkende ideeën, wijzen sneller op risico’s en proberen fouten te voorkomen.
Waar komen die reacties vandaan?
Die reacties zijn geen toeval. Het zijn onze natuurlijke beschermingsreflexen — bevriezen, vluchten en vechten — maar dan in een managementjasje. Onduidelijkheid activeert vooral de wachtreflex. Onzekerheid activeert vaak de controlereflex. Onveiligheid activeert meestal de kritiekreflex.
Deze reflexen zijn niet verkeerd. Ze zijn bedoeld om je te beschermen tegen mislukking, verlies of gezichtsverlies. Het is subtiel gedrag, maar het beïnvloedt wel degelijk de mensen met wie je werkt. Jouw stilte maakt je team afwachtend. Jouw controledrang maakt je team passief. Jouw kritiek maakt je team voorzichtig.
Terwijl jij probeert de verandering vooruit te helpen, trap je onbedoeld bij je team op de rem. Wat vervolgens lijkt op weerstand tegen je verandervoorstel, blijkt vaak een onbewuste reactie op jouw reflexmatige gedrag. Dat betekent niet dat alle weerstand door jouw gedrag ontstaat. Mensen maken hun eigen afwegingen en dragen verantwoordelijkheid voor hun eigen gedrag. Maar jouw reactie is wel het deel van de wisselwerking waarop jij rechtstreeks invloed hebt.
Jouw reflex wordt hun weerstand.
Hoe kun je verandering ook aanpekken?
De nieuwe veranderaar begint daarom niet alleen met de vraag: hoe krijg ik mijn mensen mee? Die stelt zichzelf ook een moeilijkere vraag: hoe houd ik mijn team misschien zelf tegen?
Iedere leider heeft deze oeroude, remmende reflexen. De nieuwe veranderaar leert ze steeds eerder herkennen en kiest bewust voor het tegenovergestelde. Niet wachten op meer duidelijkheid, maar eerder het gesprek openen. Niet méér controle pakken, maar ruimte geven. Niet iedere fout proberen te voor komen, maar fouten gebruiken om ervan te leren.
Hoe doorbreek je oude reflexen?
Dat klinkt eenvoudig. Maar oude reflexen voorkom je niet door er één keer over te lezen. Je leert ze doorbreken door ze steeds eerder te herkennen. Onderzoek van gedragswetenschapper Phillippa Lally laat zien dat nieuw gedrag door herhaling steeds vanzelfsprekender wordt. In haar onderzoek duurde dat gemiddeld ruim zestig dagen. Daarom duurt het boek De nieuwe veranderaar zestig dagen.
Zestig dagen lang ontdek je hoe jouw managementreflexen verandering kunnen vertragen — en dus ook hoe jij verandering kunt versnellen. Niet met lange theorieën, maar met korte dagelijkse observaties. Je leert herkennen wanneer je stilvalt, wanneer je te veel controle pakt en wanneer je kritischer reageert dan nodig is.
Samen doorlopen we de vier veranderfasen die in dit boek centraal staan: bewustwording, plannen maken, uitvoering en verankering. Steeds in vijf minuten per dag. Kort genoeg om vol te houden. Lang genoeg om patronen te ontdekken die je eerder niet zag. Want verandering versnelt zelden doordat je je team harder aanjaagt. De versnelling begint op het moment dat jij je eigen reflex herkent.
Bron: De nieuwe veranderaar
Door: Michel Verheijden
