‘Veel veranderprocessen miskennen dat een organisatie geen machine is maar ook als een levend organisme is te zien.’ Aan het woord is veranderkundige Jaap van ’t Hek, die samen met Leike van Oss vele boeken schreef over verandermanagement in organisaties. Volgen hem ‘onderschatten we enorm en systematisch hoe moeilijk veranderen is’.
En daar heeft Van ’t Hek ook wel een verklaring voor: ‘Dat komt omdat we het beeld hebben dat het kan, dat het mogelijk is en dat het maakbaar is. Organisaties zijn natuurlijk ontstaan in de tijd van de industriële revolutie en ingenieurs hebben daar een belangrijke rol in gespeeld. En met machines en machinaal gemaakte producten gaat dat allemaal wel. Want die ga je ontwerpen en daarna maken. Dat is overzichtelijk en daarom gaat het ook zo vaak goed. Maar het denken over organisaties is dus ook alsof een organisatie net zo maakbaar of werkbaar is als een technisch ding. En op papier kun je ook heel goed een organisatieverandering ontwerpen. Je denkt er vreselijk goed over na, je maakt een mooi ontwerp, je gaat het nog een keer uitleggen aan de mensen hoe je het wil hebben, zodat er ook instructie is gegeven en dan is het klaar. En dat miskent dat een organisatie niet zomaar een machine is, maar een sociaal weefsel. Organisaties zijn sociale fenomenen. ‘
Simultane, spontane verandering
Toch veranderen organisaties de hele tijd, ondanks dat het blijkbaar moeilijk is. En dat beaamt Van ’t Hek: ‘De wereld verandert voortdurend, ook als jij mooie plannetjes zit te maken, want daar trekt de wereld zich niks van aan, die verandert gewoon door. En ook als jij maandag weer op je werk komt, zijn er dingen veranderd: Er is een nieuwe collega, of er is er 1 weg, er is een klagende klant geweest, er is een incident geweest, mensen hebben weer dingetjes veranderd. En dat soort spontane verandering is er voortdurend en is van alledag en is er ook simultaan. Zoals jij mij net uitlegt hoe je ontdekt hebt dat je je telefoon op de vliegtuigstand moet zetten als je een interview opneemt (Ik gebruik mijn telefoon als opnameapparaat, maar als ik gebeld word, stopt de opname. Dat is wel eens misgegaan bij een interview, sindsdien zet ik hem op vliegtuigstand. – EvB). Dat is een mini-verandering waar je zelf over gaat en dat is zo ingevoerd. En zulke kleine spontane veranderingen, dat kunnen we vreselijk goed en daarvan kunnen we er ook heel van tegelijk doen. Maar dat is allemaal op het niveau van mini-achtige systeempjes. Het wordt niet gemanaged door een baas, maar komt voort uit handelende professionals die denken: kan dit niet handiger?
Je zou zeggen dat het prima is als verandering op die manier werkt, maar organisaties zitten ingewikkelder in elkaar. Van ’t Hek: ‘Het probleem met die kleine veranderingen is dat ze alle kanten opvliegen, het zijn lokale oplossingen voor lokale vraagstukken. En wat lokaal heel erg goed werkt op 200 plaatsen, beweegt ook 200 richtingen uit. Als je nou een grotere organisatie hebt, waarbij al die lokale veranderingen alle kanten op bewegen, dan komt er een moment dat je als verantwoordelijk manager denkt: ‘zullen we hier eens wat meer samenhang in brengen?’ Dus die manager staat voor de opgave om wat spontaan alle kanten op bewogen is in 1 logica te brengen. En die samenhangende organisatieverandering is heel erg lastig omdat het ingrijpt in allerlei lokale logica’s. Want dan komt er een manager die tegen jou zegt:’ Jij deed dat interviewen tot nu toe in de vliegtuigstand naar we hebben daar een speciale app voor ontwikkeld die je moet gebruiken.’ En jij denkt: ‘Zeur niet, want ik heb toch een goede oplossing?’ En die heb je ook, maar die matcht niet met de gewenste oplossing van het probleem. Er blijft altijd behoefte aan samenhang die gemanaged moet worden. En als je samenhangende dingen wilt maken, zoals een ingewikkeld technisch ding als een telefoon, of zoals de jeugdzorg in Gelderland Zuid, dan is daar overleg en afstemming voor nodig.’
Het primaire proces bij verandering
Er blijft altijd wel wat aan de hand bij veranderingen. En Van ’t Hek denkt dat dit komt door de botsing tussen het primaire proces en het veranderproces. ‘Er is altijd gedoe. Iedereen die bij het primair proces betrokken is, weet dat dat het proces is waarmee de boterham verdiend wordt. Dus iedereen denkt ook bij weer een verandering: ‘Hartstikke leuk al die veranderingen, maar brengt dit niet mijn primair proces in gevaar?’ En op het moment dat ze denken dat het primair proces in gevaar gebracht wordt, ontstaan er allerlei vormen van verzet en bescherming van het primaire proces. Dus op het moment dat jouw baas, tegen jou zegt:’ Zeg, die interviews, met die telefoon in de vliegtuigstand, dat gaan wij voortaan anders doen want anders communiceert het niet met het nieuwe.’ En hij komt met iets aanzetten waarvan jij denkt dat het een enorme achteruitgang is, dan ga jij jouw aanpak beschermen omdat je denkt dat het primaire proces in gevaar komt.’
‘Wat je nog wel eens ziet bij veranderen is dat de manager of middelmanager verantwoordelijk is voor het primaire proces, en dat er dan een projectmanager komt die verantwoordelijk is voor het veranderproces. Vervolgens komt er een clash tussen die twee, omdat ze beiden verantwoordelijk zijn voor een ander proces met andere normen. De manager wil bijvoorbeeld een soepel doorlopende productie zonder fouten en de veranderaar bepleit terecht dat fouten maken hoort bij leren en veranderen. De top spreekt vervolgens over de leemlaag van het middelmanagement en allerlei andere onaardige teksten, terwijl die middelmanagers gewoon hun werk goed doen. Je moet de middelmanager dus verantwoordelijk maken voor dat stuk van het veranderproces dat te maken heeft met hun primaire proces.’
Sommige veranderingen komen spontaan tot stand doordat mensen heel pragmatische dingen in het werk veranderen omdat ze denken dat het daar beter door wordt. En tegelijk zien we ook veel veranderingen die door de top worden geïnitieerd om de aansluiting van de organisatie op zijn omgeving te verbeteren. De vraag is waar de verandering volgens Van ’t Hek begint: ‘Er is niet echt een begin, want het is maar net waar je zelf je beginnetje zet, of je beginnetje definieert of wat dan ook. Je kunt ook zeggen dat het een continuüm is van spontane veranderingen die soms van elkaar wegbewegen en geordend moeten worden vanuit de episodical change en soms niet. Dat is net zoiets dat je altijd bewegingen ziet van decentraliseren naar centraliseren en weer terug. Volgens mij zijn dat een soort natuurlijke golfbewegingen die op een goed moment op het eind van hun houdbaarheid komen.’
Wenselijk, werkelijk en mogelijk
Er zijn ook veranderaars die zeggend dat je een tijdloos doel moet hebben waar je naartoe kunt werken. Maar daar is Van ’t Hek niet onverdeeld enthousiast over: ‘Een tijdloos doel formuleren en daarnaartoe bewegen, dat zou ik een geloof willen noemen. Er zijn mensen die menen: als je de wenselijke wereld maar voldoende omarmt, en ook voorziet van mooie beelden en aantrekkelijke vooruitzichten – want in die wenselijke wereld schijnt altijd de zon – wordt die wereld zo verleidelijk is dat we daar vanzelf naartoe gaan. En dat kun je geloven, en in zekere zin werkt dat ook wel zo: Als Marten Luther King een prachtige droom heeft en dat uitspreekt, heeft dat een enorm effect op de zwarte en witte Amerikanen; kijk naar de formele burgerrechten. Maar de realiteit is ook dat zwarte Amerikanen nog altijd vaker onderaan de samenleving staan. Want je hebt naast de wenselijke wereld, ook een werkelijke wereld. Een droom alleen kan mensen activeren, inspireren, maar die droom alleen is onvoldoende om het systeem echt te veranderen. Veranderen gaat over de spanning tussen de werkelijke en wenselijke wereld. De werkelijke wereld is modderig, en onoverzichtelijk, terwijl de ontwerpwereld altijd van een Olympische schoonheid en reinheid is. Maar je krijgt nooit een werkelijke wereld die voldoet aan alle kenmerken van een wenselijke wereld. Hij wordt nooit helemaal Olympisch of overzichtelijk.’
En precies bij het onderscheid tussen wenselijk en werkelijk gaat het fout zegt hij: ‘Ik zie zoveel misverstanden omdat in organisaties het wenselijke en het werkelijke niet uit elkaar gehaald worden. Omdat ze het wenselijke over het werkelijke heen leggen. Ze kijken dan met de bril van zoals het willen hebben naar hoe het nu is, in plaats van goed te kijken naar hoe het is. Het zou enorm helpen als mensen in organisaties dat uit elkaar zouden houden. En eerst kijken naar de werkelijkheid in al zijn variëteit en vandaaruit kijken naar het wenselijke. Dan kom je vervolgens op het derde begrip: het mogelijke. Is dat wat wij wenselijk vinden ook mogelijk, ook maakbaar? Ik zou mensen toewensen dat ze het wenselijke, het werkelijke en het mogelijke beter uit elkaar houden. Ik gun mensen in organisaties dat ze dat handiger en slimmer dingen met elkaar doen, gewoon omdat het leven daar wat leuker van wordt.’
Onmacht bij verandering
Want het leuker maken van organisaties voor mensen die er werken, dat is een van de persoonlijke drijfveren van Van ’t Hek, die ook veel onmacht ziet in organisaties. Over die onmacht is hij een nieuw boek aan het schrijven (Het is inmiddels verschenen, dit artikel is uit 2017 – red), natuurlijk weer met Leike van Oss. ‘Onmacht is een mooi centraal thema. Want ik zie mensen zo verschrikkelijk vast komen zitten in organisaties. En ik vind dat zo zonde. Ik vind het fijn als ik een bijdrage kan leveren dat het een iets vreugdevollere plek wordt.’ Een ander drijfveer is het doorgronden van hoe het nou werkt bij bedrijven: ‘ik hou professioneel van ingewikkelde dingen. En ik ken niets dat zo ingewikkeld is als een organisatie.’ Om zich vervolgens weer tot ondergetekende te richten om zijn stelling beter te duiden: ‘Jouw telefoon is een ingewikkeld hoogstandje, maar die komt qua ingewikkeldheid niet in de buurt van de uitgeverij (Vakmedianet – red.) waar jij werkt. Want in je telefoon zit bijvoorbeeld geen connectortje dat een heimelijk verlangen heeft om voor zichzelf te beginnen. Er zijn geen zelfsturende mechaniekjes in de telefoon zoals die in een organisatie wel zitten. Die complexiteit vind ik waanzinnig interessant. ‘
Jaap van ’t Hek is samen met Leike van Oss auteur van verschillende boeken waaronder Onderweg, dat is uitgeroepen tot boek van het Jaar 2014 door de Ooa. Hun nieuwste boek is Onmacht.
Door: Eduard van Brakel
